管理是權(quán)變的結(jié)果，對于不同的管理對象，應(yīng)該用不同的管理模式。

X理論、Y 理論、Z理論等對人性善惡的簡單劃分，構(gòu)成了傳統(tǒng)的管理學(xué)底層。

但隨著90 后、00 后大量進入職場，傳統(tǒng)的組織管理模式受到巨大挑戰(zhàn)。騰訊員工因加班怒懟領(lǐng)導(dǎo)、茶顏悅色工作群內(nèi)員工老板針鋒相對……“新新人類”主張個性，反對權(quán)威，反感約束……他們的復(fù)雜性遠遠超過傳統(tǒng)的人性假設(shè)。

人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。那么，新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？面對新生代員工變化的人性需求，是否存在一種新的組織模式？在探索新的組織模式上，企業(yè)是否找到了正途？企業(yè)追求效能，員工主張個性，該如何調(diào)和這對矛盾？

《商業(yè)評論》特邀國內(nèi)知名組織管理學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對于上述問題的獨到見解。

新生代員工的人性并沒變

當下，大量90后、00后新生代員工開始涌入職場，他們個性十足，對傳統(tǒng)的組織管理模式構(gòu)成了挑戰(zhàn)。三位老師長期專注于組織管理領(lǐng)域的研究和實踐，從你們的觀察來看，新生代員工有哪些特點？相比以往時代的員工，哪些變了，哪些沒變？整體而言，新生代員工到底是一個什么樣的“新物種”？

陳春花（以下簡稱“陳”）：每個時代都有新生代員工，并且他們都有各自的獨特性。

在數(shù)字時代的背景下，90后、00后作為新生代員工，其個性特征更為明顯，我稱之為“強個體”。

首先，今天的個體有著非常高的自我效能感。有人說現(xiàn)在的新生代沒有那么強的使命感，沒有那么能吃苦。我說你說得不對，只要是他們喜歡做的事情，他們會比你更能吃苦，更有責(zé)任感，更加努力。這就是他們的特點——“懂即自我”（以對某領(lǐng)域的深刻見解和成果來定義自我）。他們又十分現(xiàn)實，比誰都清楚哪些關(guān)鍵資源會影響自己的成功。他們也不盲從權(quán)威。曾有學(xué)生問我問題，兩天后他又對我說：我想了兩天，又查了很多資料，對你那天的回答，我并不完全認同。

其次，他們的勝任力可以拓展，能夠?qū)崿F(xiàn)高績效。今天，數(shù)字化讓個體擁有更強的能力。其一，它讓個體擁有豐富的信息。其二，數(shù)字工具讓個體能夠解決很多問題。其三，數(shù)字化可以重構(gòu)成本和效率。當個體變得更強時，其勝任力就會拓展，從而產(chǎn)生更高的績效。

最后，今天的個體與他人之間的心理契約，是以個人期望為主導(dǎo)。以前，個體和組織的關(guān)系，是以組織為主導(dǎo)，以組織的目標為目標，以組織對個體的要求為要求。今天，兩者的關(guān)系以個體的期望為主導(dǎo)，個體更在意組織的承諾能力，而不是自己對組織的承諾能力。

這些就是今天新生代員工的突出特點，而他們沒有變的是，同樣希望盡快實現(xiàn)職業(yè)價值，承擔更大的責(zé)任，成為組織核心團隊的一員。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：我個人認為，所謂新生代員工，是一個偽命題。再過十年、二十年，所謂90后、00后的時代標簽就會被后來者取代，新生代成了10后、20后。

我們這些將退出江湖的50后、60后，年輕時也被稱作有個性的新生代，一旦年紀大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所謂50后、60后的時代特點？

正如陳老師提出的，每個時代都有新生代員工，有他們的獨特性。90后、00后有什么時代特征？他們沒經(jīng)歷過理想、信念的感召和洗禮，沒有上山下鄉(xiāng)的經(jīng)歷，沒有真正窮過，沒有你死我活相互斗爭過，沒有被組織利益大于一切折磨過。他們是伴隨中國改革開放及互聯(lián)網(wǎng)興起而成長的一代，是數(shù)字化的一代，出生開始就享受了中國改革開放、經(jīng)濟高速發(fā)展的紅利，享受了互聯(lián)網(wǎng)的便利，接受了數(shù)字化的熏陶。這一代人自然更追求個性釋放，追求個體價值的實現(xiàn)。

而且，數(shù)字化及互聯(lián)網(wǎng)為個體力量的崛起提供了技術(shù)條件。他們可以不依附于、也不受制于單一組織，可以在社會網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同體系中找到自身角色定位，并創(chuàng)造價值、獲取價值。另外，他們生長于中國富裕起來的時代，父輩為他們打下了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，使他們可以不為五斗米折腰，可以來一場說走就走的旅行、說散就散的婚姻，也有條件按個人興趣去做事，去追求幸福感、存在感和參與感。

離開時代背景，回到人性本身。人都是善與惡的疊加體，50后、60后、90后、00后的人性本質(zhì)并沒有什么區(qū)別，也就不存在新生代員工的所謂人性假設(shè)，更談不上專門針對90后、00后的獨特管理模式。

穆勝（以下簡稱“穆”）：我同意陳老師所言，新生代員工的確有其獨特性，但我更認同彭老師的觀點，這些特點并不足以支撐一種新的人性假設(shè)，更沒必要興起一種獨特的管理模式。

我一直有個說法：如果一個人看了100個樣本，還認為是100個，那他就是沒有弄懂，因為他沒有總結(jié)出規(guī)律，沒有看透本質(zhì)。

同樣，如果一個研究管理或做企業(yè)的人，把每個時代的員工都看作“新物種”，那他也是沒有弄懂人性假設(shè)。試想，如果對每個時代的員工都采用不同的管理方式，整個管理體系得多糾結(jié)、多復(fù)雜呀？其實，這就是管理上的不自信，本質(zhì)上是老板或企業(yè)不敢相信自己做了正確的事情。

另外，還有一部分主張新生代員工是“新物種”的老板，是在“裝不懂”。他們并不一定真的認為新生代員工的人性本質(zhì)不同，而是希望利用“新生代員工不為錢工作”

這種虛假的假設(shè)，不付錢、少付錢給員工，或者讓自己的無管理、亂管理變得名正言順。

我們應(yīng)該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，這是變化;但更應(yīng)該考慮人性的基礎(chǔ)，打磨管理的模式，這是不變?？催^了大量宣稱為新生代員工做了管理創(chuàng)新的企業(yè)案例，我想說——別用花活替代模式，管理沒有那么多捷徑。

讓個人目標與組織目標相融

新生代員工似乎很在意幸福感（EmployeeWell-being），這也是近年來HR（人力資源）管理關(guān)注的一個焦點。請問三位老師，為什么它突然成為關(guān)注的熱點？到底該怎么解讀員工幸福感？

陳：新生代員工更在意幸福感，這的確是一個基本事實。這個變化可以從個體和組織關(guān)系的關(guān)鍵詞變化中感受到。20多年前，在個體和組織的關(guān)系中，最關(guān)注的是“員工忠誠度”;10年前，最關(guān)注的是“員工滿意度”;今天，我們更關(guān)注一個貼近員工的詞——“員工幸福感”。這說明，個體和組織之間的關(guān)系發(fā)生了變化。正如前面我講的，個體和組織之間，從過去的以組織期望為主導(dǎo)，變成了以個體期望為主導(dǎo)。

美國心理學(xué)家威廉·詹姆斯（WilliamJames）曾說：“事實上，如何獲取、如何保存以及如何恢復(fù)幸福，是所有時代絕大多數(shù)人的行為的背后動機。”現(xiàn)在的年輕人更為開放，更具創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)能力以及服務(wù)意識。具有這樣特質(zhì)的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關(guān)系;既具備較強的革新意識，又期待獲得個人職業(yè)的長期發(fā)展。相對于以往時代的員工，他們更追求內(nèi)心的快樂，更重視有趣的工作，更需要能展示自己的平臺，更在意參與決策以及表現(xiàn)自我。

正是因為員工的這些特質(zhì)，“讓員工快樂”成為了一個極為重要的話題。從快樂論角度來看，員工幸福感是指員工對工作的認知和情感體驗，包括整體工作滿意度、情感滿意度以及情緒體驗。從現(xiàn)實論角度來說，員工幸福感是指心理幸福感，強調(diào)個人價值的實現(xiàn)、優(yōu)秀的品質(zhì)，以及從事有意義的活動。幸福感使得員工發(fā)揮出很好的價值創(chuàng)造與創(chuàng)新活力，能夠充分激發(fā)出員工的主人翁作用，帶給組織極大的創(chuàng)造力與活力。

彭：每個時代對幸福的定義不一樣，每個人對幸福的體驗和感知也不一樣。小時候，我在農(nóng)村奶奶家長大，每天吃紅薯絲飯，最幸福的時刻是過節(jié)時吃上一碗豬油拌的白米飯。那時的玩具只是玻璃彈子球、廢煙盒折成的角板。那時沒有學(xué)習(xí)壓力，每天都玩得很嗨，人走丟了，會有好心人把你送回家，不用擔心被拐賣。雖然窮，但我們的童年很快樂。當代中國社會的問題是：不少人富了，但不快樂、不幸福。

新生代員工之所以很在意幸福，是因為他們在現(xiàn)實中沒有安全感和快樂感。他們不幸福，所以才在意幸福感。

一是，他們從小到大就在為考學(xué)而奮斗，為各種補習(xí)班所困擾，沒有體驗過童年無憂無慮的幸福感。所以，在工作后，他們想“躺平”一下，不想再這么內(nèi)卷，更追求工作生活平衡。

二是，這個時代是一個高度不確定的復(fù)雜時代，世界變化太快，人處于高度緊張狀態(tài)，沒有安全感，自然就沒有幸福感的體驗。所以，新生代員工更追求相對寬松的工作環(huán)境，更在意參與決策與管理，將命運更多地掌握在自己手中，更追求組織對個人的承諾，而不是單一的個人對組織的承諾與服從，從而顯得更追求自我。

三是，數(shù)字化時代是一個公開透明的時代，一個沒有個人隱私且被大數(shù)據(jù)信息綁架的時代，人就像動物園里的動物，自然就沒有自由自在的幸福感。所以，新生代員工更追求組織的透明、公開、公正，更在意個人的工作和生活的空間與自由。

上述這些讓幸福感成了新生代員工“本來不是問題的問題”。至于幸福感是什么，陳老師已經(jīng)說得比較全面了。

穆：陳老師從新生代員工需求的角度談了他們對幸福感的追求，彭老師則提到了，這是時代更迭帶來的影響。我的觀點是，人性需求沒變，時代變了，從而激發(fā)出以前并不明顯的多元需求，這時候我們需要對幸福重新定義。

以前物質(zhì)匱乏，些許的物質(zhì)滿足就能讓人幸福感爆棚，比如彭老師提到的豬油拌飯。

現(xiàn)在物質(zhì)豐饒，需求自然往精神層面走，而精神層面的東西是很自我的，大家對幸福感的定義自然就不同。此外，物質(zhì)豐饒的前提是社會高度商業(yè)化，商業(yè)社會快節(jié)奏的生活自然讓每個人進入了更加自我的精神世界。

雖然員工的幸福感可以用陳老師提到的維度來評價，但在具體定義上是千差萬別的。

舉例來說，什么叫幸福感中的價值體驗（個人價值實現(xiàn)）？有人認為是造福社會，有人認為是成就自我，有人認為是名，也有人認為是利。

新生代員工極度自我，你很難用統(tǒng)一的集體主義的物質(zhì)或精神反饋去滿足他們?？尚械淖龇ㄊ牵屗麄冊谄髽I(yè)的平臺上，找到一種自己與世界和解的方式。心安之處，即是幸福。

在員工追求幸福感的同時，企業(yè)也在追求效能，而且與工業(yè)經(jīng)濟時代相比，現(xiàn)在企業(yè)對效能的要求苛刻到極致。為什么會出現(xiàn)這種情況？企業(yè)追求的效能究竟是什么？

陳：效能可以簡單理解為“效率+效果”。百年組織管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪里來”這個核心問題，而組織管理從根本上說就是解決效率的問題。

從組織管理演變的歷史看，第一階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒，解決的問題是如何使勞動效率最大化;第二階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，解決的問題是如何使組織效率最大化;第三階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，解決的問題是如何使人的效率最大化。綜上，在工業(yè)經(jīng)濟時代，通過分工、分權(quán)、分利所獲得的相對穩(wěn)定的責(zé)任體系，推進了績效的獲得，“分”成為主要的組織管理方法。

隨著數(shù)字化時代的到來，管理面臨三個新挑戰(zhàn)：強個體的價值崛起、影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，以及駕馭不確定性。

組織要獲得績效，核心關(guān)鍵是把組織看成一個整體，而非分割狀態(tài)。而且在數(shù)字化背景下，技術(shù)帶來的互聯(lián)互通讓組織生存在一個無限“連接”的空間。所以，今天的效率不再來自分工，而是來自協(xié)同，我稱之為第四階段——協(xié)同共生管理階段。

穆：我一直把效能定義為Efficiency，即投產(chǎn)比或效率， 另一個相似的詞是Effectiveness，即有效性或效果，合起來就是陳老師講的“效率+效果”。在我的印象里，我和彭老師都是效率論的支持者，認為效率才是應(yīng)該主張的效能。2013 年，我們在國內(nèi)某人力資源學(xué)術(shù)期刊上分別發(fā)表了一篇論文，都把人力資源效能定義為人力資源領(lǐng)域的效率。剛才陳老師也認為，組織管理的根本意義是解決效率問題。所以，在這個問題上，我們?nèi)藨?yīng)該是達成一致了。

陳老師回顧了組織管理的演變歷史，我的感覺是，組織管理已經(jīng)從“分工時代”進入“合工時代”。效能的源頭變了，如果沒有看清楚時代的變遷，企業(yè)對于效能的關(guān)注可能毫無意義。時至今日，我們還常?？吹揭恍┲鲝埿艿钠髽I(yè)在使用上世紀的管理方式，比如花錢讓員工在工作崗位上“堆時間”，在各類業(yè)務(wù)上做“龜縮”，該投入的不投入。這些都是因為沒有理解在這個時代效能的源頭是“連接的效率”，而不是“局部的損益”。

彭：的確如此。在工業(yè)經(jīng)濟時代，分工協(xié)同、標準化與規(guī)?；瘞硇?。在數(shù)字化時代，直接深度連接、一體化與數(shù)字化運菅、產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同共生、“大數(shù)據(jù)+算力+算法”的機會、人機物三元融合的機會……帶來系統(tǒng)效率提升、市場價值創(chuàng)造、客戶體驗提升。

在這個過程中，人力資本的價值被極度放大。

從這個角度看，效能的內(nèi)涵和邊界已大大拓展，與工業(yè)經(jīng)濟時代不在一個量級和軌道上。

陳：是的，只有組織內(nèi)外部完全協(xié)同共生，企業(yè)才能得到它想要的效率最大化。所以，對于今天的“效率+效果”而言，既需要組織內(nèi)部的分工協(xié)同帶來的整體效率和效果，也需要組織與外部伙伴的協(xié)同共生帶來的系統(tǒng)效率和共生價值。正因為有內(nèi)外部協(xié)同共生價值的創(chuàng)造，今天企業(yè)所擁有的價值活動，也由工業(yè)經(jīng)濟時代單一的企業(yè)自身創(chuàng)造價值，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)自身創(chuàng)造價值，加上與顧客共同創(chuàng)造價值，再加上與生態(tài)伙伴共同創(chuàng)造價值，也就是說，一家企業(yè)的價值空間從單一空間，增加到三個價值空間。

我認為，企業(yè)追求的效能是團隊效能的釋放。團隊效能由任務(wù)績效和周邊績效共同構(gòu)成。任務(wù)績效是指任務(wù)的完成情況，是傳統(tǒng)績效評估的部分;周邊績效是指有助于完成組織工作的活動，如幫助他人、團隊協(xié)作等。按照其他學(xué)者的研究，評價一個團隊的效能主要看三個部分：生產(chǎn)成果、成員滿意度、持續(xù)合作能力。

任務(wù)績效已經(jīng)由上面三個價值空間構(gòu)成;周邊績效借助于數(shù)字技術(shù)平臺，擁有了更高效率、更低成本的協(xié)同合作技術(shù)工具，能夠持續(xù)創(chuàng)造新的價值貢獻。所以，（團隊效能里的）生產(chǎn)成果、成員滿意度以及持續(xù)合作能力，在數(shù)字技術(shù)的賦能下，都會產(chǎn)生完全不同的價值，這是工業(yè)經(jīng)濟時代所不可比擬的。

穆：我們還需要看到一點，時代為企業(yè)創(chuàng)造了產(chǎn)生高效能的機會，但也給企業(yè)帶來了產(chǎn)生高效能的壓力。如果不是在一個互聯(lián)互通的世界里，如果不是這個世界里跨界打劫、贏者通吃的殘酷游戲規(guī)則，企業(yè)不會遭遇如此激烈的競爭，自然也就不會對效能有如此強烈的需求。

現(xiàn)在談效能，其實就是在拼組織管理。

商業(yè)模式上的宏圖大志，最終需要落地到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實現(xiàn)高效連接，是時代給企業(yè)和老板們拋出的考題。過去，不少老板忽視組織管理，把企業(yè)做成了大銷售、大研發(fā);現(xiàn)在，越來越多的老板重視組織管理，也越來越愿意在組織管理上做動作。

彭：這說明大家的認知在進步。企業(yè)要追求效能，始終離不開組織的兩個基本命題：一是提高組織工作效率;二是激發(fā)組織中人的活力。工業(yè)經(jīng)濟時代更致力于追求組織效率的提升，尤其是將基于分工與大規(guī)模生產(chǎn)的“點效率”與“線效率”做到極致;而在數(shù)字化時代，一方面追求整體效率、系統(tǒng)效率及產(chǎn)業(yè)生態(tài)共生協(xié)同效率，另一方面也更關(guān)注人的價值創(chuàng)造活力與能量的釋放。要考慮后一方面，就應(yīng)該關(guān)注穆勝談到的組織管理。

在數(shù)字化時代，以物為核心的效能提升轉(zhuǎn)向了以人為核心的效能提升，組織越來越強調(diào)激發(fā)人的價值創(chuàng)造能量。一方面，組織要承認和尊重組織中個體的價值創(chuàng)造力，讓組織中的每個人都成為價值創(chuàng)造者;另一方面，組織要為個體賦能，讓個體借助于組織與團隊的賦能，放大個體的價值創(chuàng)造力，并使組織整體效能最大化。

穆：我很認同彭老師的判斷，所以我特別強調(diào)人效（HR Efficiency），甚至認為人效是組織能力的最佳代言，是優(yōu)先于財效指標和財務(wù)指標的經(jīng)營風(fēng)向標。穆勝咨詢2020年一項基于A股上市公司的數(shù)據(jù)研究表明，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動1個單位，財效會同向變動4.33個單位。

我把這種杠桿效應(yīng)稱為“管理雙殺效應(yīng)”，考慮到互聯(lián)網(wǎng)已成為經(jīng)濟的底層基礎(chǔ)，這種效應(yīng)很大程度上適用于廣泛的行業(yè)。

那么，什么樣的企業(yè)人效最高呢？一定是那些組織模塊復(fù)用性最好的企業(yè)，因為這樣就不用浪費組織建制了，每個建制也能發(fā)揮最大效率。說白了，就是連接效率更高的企業(yè)，也就是陳老師主張的協(xié)同共生和彭老師主張的賦能。

企業(yè)追求效能，員工追求幸福;企業(yè)主張集體，員工主張個體……現(xiàn)在，這樣的矛盾沖突似乎越來越多，像騰訊員工因為加班怒懟領(lǐng)導(dǎo)，茶顏悅色工作群內(nèi)員工老板針鋒相對。這類沖突的本質(zhì)原因是什么？未來可能會如何發(fā)展？

陳：這種沖突本質(zhì)上是個人目標和組織目標的沖突。

在工業(yè)經(jīng)濟時代，組織管理的核心命題是個人必須為組織目標做貢獻。在個人和組織的關(guān)系中，也要求個人完全服從組織。今天，組織目標的實現(xiàn)越來越依靠組織成員的創(chuàng)造力，強個體的出現(xiàn)強化了個體對組織的影響，組織不僅要完成自己的目標，還必須照顧個人。如果組織不顧及個人的目標，強個體可能就不會來。

所以，除了關(guān)注組織績效目標，今天的管理者還需要關(guān)注人在組織中的意義。

只有讓人在組織中有意義，才能解決組織創(chuàng)造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決企業(yè)與顧客在一起的問題，才能最終解決組織目標實現(xiàn)的問題。

不過，要讓人在組織中有意義，也要避免出現(xiàn)兩個現(xiàn)象：人浮于事和虛假繁忙。

我們在強調(diào)個人獨立與自我價值實現(xiàn)的同時，要明確責(zé)任，確保個人價值與組織價值合二為一，這才是正確的解決之道。

彭： 企業(yè)追求效能，員工追求幸福;企業(yè)追求組織目標，員工主張個體發(fā)展。這兩者看似不可調(diào)和，本質(zhì)上卻沒有矛盾和沖突，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾味x組織目標與效能。

在數(shù)字化時代，企業(yè)要實現(xiàn)創(chuàng)新與人才驅(qū)動，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就需要將人的意義與價值、人的幸福感體驗、個體創(chuàng)造價值的活力與潛能釋放等，納入到組織目標與效能之中。只有這樣，才能激發(fā)組織成員創(chuàng)造價值的活力，讓每個人在組織中有意義、有價值地工作，從而實現(xiàn)人的價值與效能最大化，而不是內(nèi)卷和浪費。

陳：對未來而言，這種沖突應(yīng)該是一種組織管理的自然現(xiàn)象，總會有個體發(fā)展與組織發(fā)展不協(xié)調(diào)的情形出現(xiàn)。但是，對于強個體而言，如果不能和優(yōu)秀的組織組合在一起，自己的價值就無法得到發(fā)揮;對于組織而言，如果不能組合優(yōu)秀個體，也就無法成為真正高效能的組織。優(yōu)秀的組織一定是從關(guān)注“個體價值”到關(guān)注“集合智慧”，也就是我所說的“共生型組織”。所以，不管這種沖突會加劇還是緩解，都要把這種情形納入到組織管理之中，形成新的組織價值管理模式，讓組織目標涵蓋個人目標，讓個體與組織形成共生的關(guān)系。

穆：勞資矛盾一直存在，現(xiàn)在只是加劇了，一方面是企業(yè)的需求更高了，另一方面是員工的個性更強了。在工業(yè)經(jīng)濟時代，矛盾雖然存在，但金字塔組織模式尚能夠消化;到了互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時代，矛盾變大了，金字塔組織模式已難以消化。理論上講，如果沒有一種好的組織模式能夠化解這種矛盾，并讓這種矛盾轉(zhuǎn)化為合力，沖突必然愈演愈烈。

但回到現(xiàn)實，我并不喜歡跟企業(yè)談創(chuàng)新的組織模式，這種調(diào)子起得太高了。其實，傳統(tǒng)的金字塔組織如果能做好，游戲規(guī)則也公平、明確，就不至于出現(xiàn)上述問題。最近頻發(fā)的勞資沖突，其實都是傳統(tǒng)的組織管理沒有做扎實。對于某些企業(yè)，別再用員工太有個性當借口，是你們自己的管理太水、太拉胯。

我們現(xiàn)在談到的、看得見的勞資矛盾，都是一般個體與企業(yè)的矛盾，基本都可以通過夯實金字塔組織來解決。而強個體與企業(yè)平臺之間不存在看得見的勞資沖突，因為人家一旦不滿意，就會選擇去更好的平臺。所以，如果企業(yè)要搭建平臺型組織這類創(chuàng)新組織模式，一定不是為了解決普通的勞資沖突，而是為了給強個體提供大未來。

陳：的確如此。很多勞資矛盾，或者個體與組織的沖突，都是因為組織管理沒有做扎實，沒有真正理解如何兼顧組織的績效目標以及人在組織中的意義。在很多時候，這是管理層的懈怠或者危機感不強造成的。對于人在組織中的意義，在今天的組織管理中顯得更加突出。個體的流動已經(jīng)是一個很普遍的現(xiàn)象，所以，企業(yè)必須有能力吸引優(yōu)秀的個體，并保障其在企業(yè)中發(fā)揮價值。這需要管理層從管理的底層邏輯上給予足夠的認識，并在日常管理活動中呈現(xiàn)出來。

彭：用傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系及勞資關(guān)系，沒法解釋數(shù)字化時代組織與人的關(guān)系及組織與個體的沖突。隨著個體力量崛起，以及人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，組織與人的關(guān)系本質(zhì)上變成了合作伙伴關(guān)系或多重雇傭關(guān)系。對于人才，企業(yè)要從所有權(quán)思維轉(zhuǎn)向使用權(quán)思維，人才可以同時為多家組織服務(wù)，不可能一輩子只忠誠于一個組織并歸某個組織所有。人才流動是必然的，未來的人才可能不是受制于某個平臺或組織，而是受制于大數(shù)據(jù)。人被算力、算法所左右，被大數(shù)據(jù)所綁架，可能成為大數(shù)據(jù)驅(qū)使的時間和空間的奴隸。所以，基于數(shù)字化的管理創(chuàng)新要向善，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用要有人文關(guān)懷。

穆：所以，企業(yè)家既要有平權(quán)意識，接受與強個體的合作關(guān)系，又要保持人性溫度，在掌握大數(shù)據(jù)的同時，對弱個體充滿悲憫。其實，這個要求真的很高，但我相信能做到的企業(yè)家，將是這個時代的寵兒，值得被時代眷顧。

員工“躺平”是一個組織問題

新生代員工似乎很復(fù)雜，他們既有為了理想而不顧一切的熱情，又有“躺平”的頹喪。從他們的人性特征來看，在當下的職場環(huán)境里，他們成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力是變強了，還是變?nèi)趿耍?/p>

未來又會如何？

陳：新生代員工最大的特點是自我意識變得非常明確，追求自身價值的釋放和自己想要的生活。他們不是組織中的人，而是一個個獨立的人。

關(guān)于新生代員工的內(nèi)驅(qū)力問題，還是要回到我對這個群體的三個特征的研究：其一，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展讓新生代的自我效能感達到前所未有的高度;其二，數(shù)字技術(shù)下，個體擁有更多的信息和數(shù)字化工具，能夠重構(gòu)很多事情的成本和效率，勝任力得到拓展;其三，個體與組織對話的能力在提升，個體能夠更主動地與組織構(gòu)建穩(wěn)定的心理契約。

你會發(fā)現(xiàn)，高自我效能感能不斷拓展勝任力，并構(gòu)建穩(wěn)定的心理契約。這也使得強個體在遇到困難和挑戰(zhàn)時，不是簡單地將其歸結(jié)為外部原因，而是更關(guān)注個人努力程度。正因為把自己的成功歸于內(nèi)因，他們就能對未來的成功抱有更高的期望，設(shè)置更高的績效目標，也就擁有了更強的成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力。

彭：我也對新生代比較樂觀。我認為，不用為新生代感到焦慮，也不用給他們貼上所謂獨特個性的標簽，要相信一代比一代強，一代有一代的活法，一代有一代的自我解決之道。

人的內(nèi)驅(qū)力是基本動機與本能之一。在數(shù)字化時代，人成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力只會變強，因為人的知識與能力更強時，追求更大事業(yè)的邊界就越寬廣，動力一定也更強。過去，我們一味追求速度;現(xiàn)在，要追求品質(zhì)和質(zhì)量，適度慢下來，沒什么不好。過去，我們?yōu)楣ぷ鞫ぷ鳎活櫦影鄪^斗，忘記了工作與生活的意義和價值;現(xiàn)在，適度“躺平”，關(guān)注一下工作和生活的平衡，關(guān)注身心健康與幸福體驗，只會有利于自己的長遠與持續(xù)發(fā)展。奮斗與幸福并不矛盾，只是奮斗的方式要改變。

穆：彭老師可能在偷換“躺平”的概念。

所謂“躺平”，是指通過低消耗的方式生存，是一種消極放棄努力的表現(xiàn)。我并不認為新生代員工在數(shù)字化時代內(nèi)驅(qū)力一定更強。我看到的是兩極分化：一部分強個體如魚得水，職業(yè)人干得像企業(yè)家;另一部分弱個體舉步維艱，職業(yè)人當?shù)孟駲C器人，被企業(yè)無情的算法傷害，甚至淪為社畜，“躺平”是他們對抗傷害的最佳姿勢。

弱個體是大多數(shù)，所以才讓我們關(guān)注到新生代員工的內(nèi)驅(qū)力問題。有一個數(shù)據(jù)能夠說明問題。根據(jù)穆勝咨詢的《2021 年度中國人力資源效能研究報告》，泛行業(yè)員工的職業(yè)倦怠期不到3年。也就是說，3年不到員工就會對工作失去興趣，內(nèi)驅(qū)力是不是太弱了？相比之下，強個體可能沒有職業(yè)倦怠的問題，他們把自己做成了企業(yè)家，而企業(yè)家是終身職業(yè)。當然，這種人是極少的，他們還必須找到合適的組織，才有機緣創(chuàng)造和分享價值。

陳：的確如此，更多還是應(yīng)該關(guān)注組織問題。如果你的組織中發(fā)現(xiàn)新生代員工有“躺平”的傾向，管理者應(yīng)該自我反?。菏欠駴]有激發(fā)新生代員工的興趣？是否沒有提供更多的機會使其發(fā)揮價值？是否沒有真正賦能他們，讓他們學(xué)到新的能力？如果真正能夠激發(fā)新生代員工的興趣，讓他們獲得展示才華的機會，他們會有更強的內(nèi)驅(qū)力為組織貢獻價值。

穆：所以，員工還是員工，關(guān)鍵還是看企業(yè)的導(dǎo)向。企業(yè)打造了什么樣的組織模式，就能夠看到什么樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業(yè)在管理上的粗放。

彭：我不是在偷換“躺平”的概念，我們對“躺平”這個概念及其內(nèi)涵的理解不一樣。

我不認為“躺平”是一種低消耗的生存方式，或是消極放棄努力的表現(xiàn)。在某種意義上，“躺平”是為了避免能量消耗過度而暫時放棄努力，以便積蓄、恢復(fù)能量。從長遠來看，它具有積極意義，“躺平”或許可以“躺贏”。

中國企業(yè)普遍將人當作不知疲倦的工具或機器，只強調(diào)奮斗和付出，忽視工作和生活的意義與價值，忽視人是一個生命有機體。所以，我們要知疲倦，要放慢速度，要有節(jié)奏、有品質(zhì)地工作和生活。

HR 管理要讓人和組織有價值

客觀來說，現(xiàn)在的人力資源管理比以前更粗糙了。比如，以前有素質(zhì)模型，甚至有任職資格體系，現(xiàn)在不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就用幾個字來概括對每個管理層級的能力要求。再比如，以前有崗位工資、績效工資、獎金等，現(xiàn)在不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接把薪酬單元合并，把考核簡化。這種改變是為了適應(yīng)新生代員工的需求嗎？這是人力資源專業(yè)的進步，還是倒退？

陳：去年我出了一本新書《數(shù)字化加速度》。在書中，我和金蝶的兩個研究團隊共同研究了人力資源在今天的變化和作用。

我們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理在今天遇到的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新和不確定性，這當中包括：（1）人力資源管理分析數(shù)據(jù)化和科學(xué)化，人力資源管理的顆粒度要更細;（2）新生代員工有多元的價值觀與職業(yè)期望，“躺平”成為基本狀態(tài)，是一個數(shù)字行為狀態(tài);（3）員工、團隊及部門之間的協(xié)同與共享，是今天效率的重要來源;（4）雇傭關(guān)系多元化，更多人希望從事自由職業(yè);（5）人工智能、機器人技術(shù)及自動化程序等的管理，未來人機之間要構(gòu)成整體效率。

組織要應(yīng)對所有這些創(chuàng)新和不確定性，就是要讓組織成員具有創(chuàng)造力，這就意味著不能用傳統(tǒng)的、固定的角色和職責(zé)來界定管理者或管理崗位，也不能用傳統(tǒng)的勝任力模型和績效考核模型來進行人力資源管理工作。人力資源管理需要有能力幫助企業(yè)成員從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力，這一切都需要人力資源職能做出改變。人力資源職能要能夠激活每一個組織成員，以獲取這個創(chuàng)造力。

彭：從另一個角度看，不是人力資源管理變得更粗糙，而是變得更簡單，與企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)更緊密地對接，并融為一體。其實，數(shù)字化將使人力資源管理變得更精細、更顆粒度化，但通過算力、算法，又使人的管理變得更簡單，對工作任務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐更直接。

陳：人力資源管理要與戰(zhàn)略管理高度契合，是這個時代的要求。也就是說，人力資源不能只是一個獨立的職能部門，其本身也是戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分，需要體現(xiàn)在戰(zhàn)略實現(xiàn)的各個方面。從這個意義上說，人力資源專業(yè)更加重要，更具有意義。

所以，我想說，人力資源管理的這些改變不僅僅是適應(yīng)新生代員工的需求，也是適應(yīng)數(shù)字化時代企業(yè)發(fā)展變化的需求，更顯現(xiàn)出人力資源專業(yè)的新價值。人力資源管理的本質(zhì)，是人與組織的價值經(jīng)營，也就是說，要能夠不斷地讓人有價值，讓組織有價值。

穆：同意兩位老師的觀點?，F(xiàn)在的人力資源管理要給人更大的空間，也要能夠直接支持戰(zhàn)略，甚至直接創(chuàng)造經(jīng)營價值。實際上，人力資源專業(yè)正在被挑戰(zhàn)和重構(gòu)，我已經(jīng)把它稱為“人力資源經(jīng)營”。

我很贊同彭老師提到的，人力資源管理因為數(shù)字化變得更精細，人的管理因為算法和算力變得更簡單。但我要提醒的是，這種狀態(tài)并不容易達到。這里面有三個難點：一是HR很難深度理解業(yè)務(wù)，對于經(jīng)營和業(yè)務(wù)指標無感;二是HR很難深度理解隊伍，看看我們現(xiàn)在的人才盤點做得有多粗放就知道了，無非就是給績效和價值觀做個四宮格或九宮格;三是HR很難深度掌控選用育留，大多數(shù)企業(yè)的人力資源工作照本宣科，還是以“給企業(yè)吃補藥”的心態(tài)做事，各類工作無法量化。

所謂深度理解，其結(jié)果是能把這門專業(yè)數(shù)據(jù)化，而數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的前提。如果沒有這個支點，彭老師提到的算法和算力就難以發(fā)揮作用。沒有這個支點，那些粗顆粒管理實際上就是在憑手感，近年來，喜歡“聞味道”的HR還真不少。這并不是人力資源專業(yè)的進步，而是打著創(chuàng)新幌子的倒退。我想說，現(xiàn)在人力資源專業(yè)的焦點不在于數(shù)字化，而在于數(shù)據(jù)化，先把這門專業(yè)由“語文題”變成“數(shù)學(xué)題”吧。

彭：對！首先是人的業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化，這樣才會有大數(shù)據(jù)，等大數(shù)據(jù)積累到一定規(guī)模和量級，算力和算法才有用武之地。但我也要強調(diào)，無論數(shù)字化人力資源管理達到何種水平，無論人力資源管理的顆粒度有多細，對人的管理還是要有直覺和灰度，不能過度追求量化和數(shù)字化，對人才不能追求完美。

我最早是做人員素質(zhì)測評出身的，但我對高級合伙人的培養(yǎng)和選拔，從來不用定量化的量表去測評，而是用直覺和經(jīng)驗來判斷人品與潛質(zhì)，以業(yè)績來看實際能力。

穆：我怕有人誤解，所以有必要解釋一下。我這樣理解彭老師的觀點：人力資源數(shù)據(jù)化是大勢所趨，能夠在整體上保障人力資源專業(yè)價值的輸出水平;但在關(guān)鍵的決策節(jié)點，還是需要有決策的溫度和灰度。其實，任何管理決策都不可能100% 正確，只要是管理決策，一定程度上都是在冒險。我們之所以推動數(shù)據(jù)化，是讓人力資源專業(yè)脫離“憑手感”“聞味道”帶來的低級錯誤，過濾出那些需要溫度和灰度的關(guān)鍵決策節(jié)點，讓價值創(chuàng)造最大化，讓贏的概率最大化。

怎樣的組織模式才適配新生代員工？

用新的組織模式激活新生代員工，目前似乎有兩條路。一個是某些傳統(tǒng)企業(yè)的路子，以海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、胖東來等為代表。它們大力投入激勵，贏得員工的信任，打造員工的幸福，再以“大愛則嚴”的理念讓員工接受嚴格管理，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高績效，形成了一種“中國式管理”。不過，也有人認為這種組織模式太“左”，是老板打造出來的烏托邦。三位老師怎么看？

陳：一個正式組織的發(fā)展，一定是約束個體行為的，而健康人的個性發(fā)展是追求自由的，兩者之間天然沖突。我們要做的，就是在健康個性發(fā)展和正式組織責(zé)任約束之間找到一條解決之路。

在今天的組織管理中，最重要的應(yīng)該是賦能，而不是管控。如果你仍然采用控制的方式，就會發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的個體不會加入你的組織，所以必須用賦能的方式，讓大家覺得在這里可以發(fā)揮得更好。如果是一個賦能的場景，就應(yīng)該有智慧，有知識，有信息，有交互，有機會，有平臺。能不能讓員工在平臺上更好地發(fā)展，具有更強的社會生存能力，是作為雇主需要關(guān)注的話題。我希望人們回到工作場域中，不為工作而來，而是為生活而來。

組織要從管控到賦能， 可以做三件事：一是給予更多的角色機會。員工真正的成長一定是在責(zé)任之下發(fā)生，要給員工崗位和機會，并尊重他們付出的價值貢獻。二是給予很高的身份認同，比如對專業(yè)、績效和特殊貢獻的認同。三是工作場景讓他們得到收獲，獲得成長。不同企業(yè)可以根據(jù)以上三件事設(shè)計自己的組織管理模式。

同時需要強調(diào)的是，任何組織管理模式都是以顧客價值創(chuàng)造為中心，以支撐業(yè)務(wù)模式為出發(fā)點。我們不能簡單地評價一種組織管理模式，而是要放在顧客價值創(chuàng)造以及業(yè)務(wù)模式選擇的角度去看。因為只有這樣，才能衡量組織成員創(chuàng)造的價值，才能評價組織管理模式本身。

穆：按照陳老師的觀點，在新型的組織模式里，角色機會、身份認同和工作場景這三個維度都要有，但在不同的業(yè)務(wù)模式下，這三個維度的配比可能會有所不同。

提問中談到的幾家企業(yè)，它們的業(yè)務(wù)模式其實相對標準化，都在一個相對穩(wěn)定的市場空間里，按照一個標準來塑造自己的產(chǎn)品，并把這個標準分解給員工，然后強力執(zhí)行。

我不否認它們給了員工一定的授權(quán)，但從本質(zhì)上看，它們更多還是以“權(quán)威管理+強激勵”的方式引導(dǎo)標準化的員工行為?？陀^來說，針對陳老師提到的三個維度，這些企業(yè)還不完全符合，它們更偏管控，并不是一種新型的組織模式。

當然，這種組織模式對于這些企業(yè)所在的市場可能非常有效，它們的業(yè)績更多來自秩序，偏金字塔的組織模式不會產(chǎn)生多大的問題。但是，也應(yīng)該認識到，金字塔組織模式可能面臨團隊擴張后的諸多挑戰(zhàn)，個性化員工在這種極度嚴格的管理方式下可能出現(xiàn)不適、反抗。以前的海底撈和現(xiàn)在的茶顏悅色都出現(xiàn)過員工反對的聲音。這類企業(yè)都需要面對“如何跨越金字塔組織”的問題。還是那句話，很多時候，我們不要把調(diào)子起得太高。的確有“中國式管理”，但沒有“中國式管理學(xué)”，也沒有“中國式組織模式”。

還有一個有意思的話題，這類做中國式管理的企業(yè)究竟參照了什么人性假設(shè)？

彭：之所以把這類管理叫做“中國式管理”，也許是因為過去我們一味地學(xué)習(xí)西方的理性化管理。大家覺得這種效率優(yōu)先的人力資源管理體系讓員工缺乏幸福感，所以就強調(diào)所謂的中國式管理，來替代現(xiàn)代企業(yè)管理。

我認為這是一個誤區(qū)。在不同的文化背景里，管理會有不同的表現(xiàn)，但現(xiàn)代企業(yè)的基本法則是不變的。中國式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性，關(guān)鍵是不同文化背景下平衡點和度的把握不一樣。我甚至不主張“中國式管理”這種提法。

組織管理模式也不應(yīng)該陷入傳統(tǒng)二元對立思維：要么基于經(jīng)濟人假設(shè)，以制度嚴格管控，要么基于社會人假設(shè)，以大善大愛主張自我管理。在數(shù)字化時代，要走出非此即彼的線性思維，用生態(tài)思維來假設(shè)人性。

生態(tài)思維下的人性是善惡疊加的。善惡是一個整體，是一體兩面;善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善。

人性的善惡狀態(tài)受什么影響？第一，受價值觀的牽引。第二，受生態(tài)環(huán)境和人的生存環(huán)境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態(tài)環(huán)境，會讓壞人變成好人，差的生態(tài)環(huán)境則會讓好人變成壞人。生態(tài)思維的善惡是交互的，是動態(tài)變化的。

陳：正如我前面所言， 我不主張強調(diào)“中國式管理”，彭老師也持這個觀點。我們需要關(guān)注的是中國管理實踐的理論意義，及其獨特的價值貢獻。對于人性假設(shè)而言，我更傾向于回到人的本性，用一個詞概括，就是“復(fù)雜性”，也可以用彭老師的說法——善惡疊加。所以，在面對人的問題時，組織管理需要充分認識到人性復(fù)雜這一點，然后用各種組織管理工具和方法，釋放人性本善的一面，讓人向善，從而推動社會進步和人的發(fā)展。

穆：同意兩位老師提到的人性復(fù)雜性。我一直堅持一個觀點——正因為在這個不確定的年代人變得更加復(fù)雜，所以我們完全沒必要進行人性假設(shè)。有人研究90后、00后的人性需求，希望能夠定向投喂，來滿足這群新生代員工的需求。其實，這是不現(xiàn)實的。舉例來說，新生代員工喜歡二次元，難道60后、70后的管理者們還要去學(xué)二次元文化？

我的思路是，讓員工和市場連接起來，他們需要金錢，需要實現(xiàn)自我，需要社會認同，就自己去市場上拿，而企業(yè)作為平臺給予他們事業(yè)的機會，給予激勵，給予賦能。如果一個企業(yè)讓員工有機會干、有意愿干、有能力干，它就是最佳的職業(yè)平臺，擁有最佳的制度，也是我一直主張的平臺型組織。我始終認為，在組織里，只有制度的優(yōu)劣，沒有善惡的人。

剛才大家談了傳統(tǒng)企業(yè)的路子，還有一個是某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法。它們業(yè)務(wù)為先，管理極簡，倡導(dǎo)員工自驅(qū)動，如阿里巴巴的網(wǎng)狀組織、字節(jié)跳動的OKR等。有人稱它們?yōu)椤敖M織新物種”，也有人認為這種組織模式建立在好賽道的基礎(chǔ)上，是戰(zhàn)略的紅利，而非組織模式的紅利。三位老師對此又怎么看？

陳：如果從一個相對較長的發(fā)展階段看組織管理，都是要求組織有能力支撐戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展。這些新興數(shù)字企業(yè)的組織管理模式之所以被推崇，是因為數(shù)字化帶來的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，更依賴于內(nèi)外的協(xié)同共生價值，組織協(xié)同的重要性正在得到高度重視。過去的金字塔式組織結(jié)構(gòu)正不斷向扁平化演進，無論是阿里巴巴的網(wǎng)狀組織，還是字節(jié)跳動的OKR 模式，都是為了讓員工進行協(xié)同，實現(xiàn)更高效的價值創(chuàng)造。

不過，仍要強調(diào)的是，采用什么樣的組織模式，實際上是由業(yè)務(wù)的特征決定的。比如，當業(yè)務(wù)需要穩(wěn)定性和一致性時，金字塔組織是最好用的;但如果業(yè)務(wù)需要創(chuàng)新和靈活性，需要應(yīng)對外部變化，網(wǎng)絡(luò)型或扁平化的組織就更合適。

今天在組織設(shè)計上提到網(wǎng)絡(luò)型或扁平化，其實是源于外部環(huán)境變化太快。當外部環(huán)境變得太快，而業(yè)務(wù)又需要穩(wěn)定性的時候，你就需要在應(yīng)對外部變化和保持穩(wěn)定性之間找到平衡。而平臺化正好可以解決兩件事情：一個是整體性和靈活性的統(tǒng)一;另一個是多樣性和復(fù)雜性的統(tǒng)一。這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說相對容易，因為它們可以靈動地開放網(wǎng)絡(luò)，它們的業(yè)務(wù)特征和外部環(huán)境是一致的;但對傳統(tǒng)企業(yè)而言相對困難，因為它們的組織本身固化穩(wěn)定，不開放，與外部環(huán)境的開放和變化不一致。

穆：這類企業(yè)直面互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化的復(fù)雜市場環(huán)境，自然更愿意走向組織創(chuàng)新。而且，這類企業(yè)的員工相對年輕，個性更強，也向往新的組織模式。但是，這類大廠是否真的組織創(chuàng)新了？這個倒真不一定。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更偏金字塔式，它們雖有花名、OKR、復(fù)盤會、時尚的價值觀等，實則用濃厚的江湖玩法構(gòu)筑了更大的官僚體系，不能算是“組織新物種”。

這里，有必要說說平臺型商業(yè)模式和平臺型組織模式的關(guān)系。采用平臺型商業(yè)模式的企業(yè)，是否就自帶平臺型組織模式？

舉個例子，初代電商利用互聯(lián)網(wǎng)，吸引供需兩端的用戶和商戶上線，撮合商品交易。

這種初級的平臺型商業(yè)模式用金字塔組織就可以滿足需求，因為在這類組織里，市場、運營、產(chǎn)品、技術(shù)四大條線分工明確，共同提供標準化的“在線貨架”服務(wù)。但隨后，用戶需求開始變化，他們不僅想在線上選購合適的商品，還需要精準的商品推送、對胃口的達人帶貨、迅捷的物流送達、普惠的金融支持。此時，電商企業(yè)必須走向高級的平臺型商業(yè)模式。如果企業(yè)內(nèi)部的各個部門還是在金字塔組織里各司其職，碎片化的功能就難以整合為一體化的解決方案。所以，它們需要平臺型組織模式。但遺憾的是，大量需要越過這一步的企業(yè)，并沒有進行組織轉(zhuǎn)型的決心。

當然，相比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)或數(shù)字化企業(yè)更有組織轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢，也更容易通過組織轉(zhuǎn)型平衡員工和組織的訴求。一是業(yè)績好，組織轉(zhuǎn)型的容錯性更強;二是利潤足，與員工共贏的空間更大;三是數(shù)字化基礎(chǔ)好，組織轉(zhuǎn)型后更容易依托數(shù)字化平臺實現(xiàn)效率。

彭：如果沒有組織模式的轉(zhuǎn)型和組織能力的再造，要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，是不可想象的。組織要建立開放式結(jié)構(gòu);要破界，去中介化，去威權(quán)，去中心化;要平臺化+資源共享+精兵作戰(zhàn);要以客戶為中心去拉通流程、打通職能;要上升平臺賦能能力，下沉一線綜合作戰(zhàn)能力;要激發(fā)人的價值創(chuàng)造活力……這些都是組織發(fā)展的必然趨勢。許多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，是因為組織文化與組織結(jié)構(gòu)滯后，組織能力跟不上。

所以，企業(yè)要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，必須下決心進行組織轉(zhuǎn)型與能力再造。

穆：其實，數(shù)字化或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型上怠于行動，甚至走偏，才是我們真正應(yīng)該擔心的。一方面，它們是業(yè)界標桿，很大程度上引領(lǐng)了組織管理的潮流;另一方面，它們的在冊和在線員工眾多，影響了一個龐大群體的幸福感。我最擔心的是，算法無情，降維考慮人性假設(shè)和人性需求，讓這一群新生代年輕人無法施展才華，甚至淪為工具人或社畜。

陳：的確如穆勝所言，數(shù)字巨頭企業(yè)在引領(lǐng)性和示范效應(yīng)方面，都具有巨大的影響力。尤其是，對于新生代員工而言，能夠到大廠工作，是很多人的目標。這種就業(yè)浪潮也推動了一大批新生代員工快速成長起來，并在數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著非常顯著的作用。如果深入到這些企業(yè)中去看，取得這些成效的組織邏輯，正是能夠給員工賦能、授權(quán)，并形成和組織成員的價值共生與共享。換句話說，就是滿足人的需求，釋放人的價值。一旦離開這樣的組織邏輯，穆勝擔心的情形就會不可避免。

最后，請三位老師總結(jié)一下，匹配新生代員工的組織模式應(yīng)該具備哪三個特征？

陳：過去， 組織管理的三個關(guān)鍵詞是：命令、管控、人際。而在數(shù)字化時代有了三個新的關(guān)鍵詞：

一是賦能。賦能場景的高低不同，呈現(xiàn)出不同的組織管理狀態(tài)。賦能場景高的組織呈現(xiàn)好的組織管理特征，強個體涌入組織，優(yōu)秀者與組織共同成長;賦能場景低的組織呈現(xiàn)拙劣的組織管理特征，優(yōu)秀者離開，強個體選擇不加盟。

二是共生。今天，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯發(fā)生了根本性變化：從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。領(lǐng)先企業(yè)之所以能發(fā)展迅速、增長強勁，關(guān)鍵是因為其構(gòu)建了共生價值網(wǎng)絡(luò)，與價值伙伴共生、共創(chuàng)、共享價值。

三是協(xié)同。組織管理需要關(guān)注數(shù)字技術(shù)帶來的三個變化：其一，效率不再源于分工，而是源于協(xié)同;其二，激勵創(chuàng)新，而非考核績效;其三，需要全新文化，強調(diào)互為主體、共創(chuàng)共生。這三個變化背后的邏輯就是協(xié)同效率，既要求企業(yè)內(nèi)部打破部門墻，也要求企業(yè)外部打開邊界，與更多成員合作。

匹配新生代員工的組織模式就需要具備同樣的三個特征。

組織要構(gòu)建賦能新生代員工的能力，幫助他們快速融入組織并發(fā)揮作用。作為數(shù)字化時代原住民的新生代員工，對于理解新市場、新消費行為，以及運用新技術(shù)有著天然的優(yōu)勢，通過賦能可以讓他們發(fā)揮這些優(yōu)勢，并促進組織獲得成長。

組織與新生代員工共生，包括價值共生、目標共生與成長共生，形成強個體與組織平臺的協(xié)同共創(chuàng)。

在與新生代員工的關(guān)系中，協(xié)同可以轉(zhuǎn)換為開放。組織打開內(nèi)外邊界，給新生代員工提供多元的成長路徑，同時形成彼此為成長負責(zé)的組織文化，一方面要求組織有足夠的開放性，另一方面也要求新生代員工有明確的責(zé)任感，以及對企業(yè)價值的認同。如果沒有價值觀的一致性，前面所談的組織模式也就不成立。

穆：這類組織模式應(yīng)該是這樣一種狀態(tài)：一是組織結(jié)構(gòu)能夠讓合適的員工出現(xiàn)在合適的位置，讓他們有機會干;二是激勵機制能夠精準量化員工價值，讓他們有意愿干;三是賦能機制能夠為員工提供支持，讓他們有能力干。

當然，這些是對組織模式構(gòu)成要素的設(shè)想，是“形”。如果說特征，就應(yīng)該是“神”，我總結(jié)為“AFB 模型”：一是敏捷（Agile）。這類組織有迅速感知信息的能力，有感知才有行動。

二是柔性（Flexible）。這類組織有顆?；凵⒌哪芰?，以個體為單位進行聚散，甚至以個人的某項能力為單位進行聚散。

三是重炮（Big Bang）。這類組織有形成沉淀的能力，有沉淀才能打大仗。

這三大特征貫穿了組織結(jié)構(gòu)、激勵機制和賦能機制。例如，敏捷要求在組織結(jié)構(gòu)上能夠感知市場的需求，在激勵機制上能夠感知價值的創(chuàng)造，在賦能機制上能夠感知知識的分布。

彭：我還是堅持這樣一個觀點——沒有所謂適應(yīng)新生代員工的組織模式，只有適應(yīng)數(shù)字化與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織模式。這種組織模式的基本特點很難用三個詞概括，我將它歸結(jié)為48個字：生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu);數(shù)字驅(qū)動、平臺管理;責(zé)任下沉、權(quán)力下放;領(lǐng)導(dǎo)賦能、自動協(xié)同;獨立核算、分布經(jīng)營;共識共擔、共創(chuàng)共享。