程璟濤

摘要：電信運營商近年開始重視自建數(shù)據(jù)中心后評價管理工作，以總結(jié)前期規(guī)劃建設(shè)經(jīng)驗、總結(jié)建設(shè)運營階段出現(xiàn)的問題，以指導今后項目建設(shè)實施。但是由于數(shù)據(jù)中心在項目定位、業(yè)務(wù)類型、專業(yè)類型等方面的復雜性，導致原有通信項目后評價指標體系無法適用。本文主要探討針對電信運營商數(shù)據(jù)中心項目后評價工作的開展及指標體系的選擇做簡要分析。

關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)中心;后評價指標體系;后評價方法

1.背景

2001年開始，伴隨互聯(lián)網(wǎng)公司的出現(xiàn)，數(shù)據(jù)中心在全球呈現(xiàn)如火如荼的建設(shè)趨勢。國內(nèi)數(shù)據(jù)中心整體發(fā)展從2009年進入高速增長期，2012年開始隨著數(shù)據(jù)中心技術(shù)運用的不算增加，大型、專業(yè)及綠色節(jié)能成為建設(shè)趨勢，總體數(shù)量呈現(xiàn)下降趨勢，但數(shù)據(jù)中心的單體建設(shè)規(guī)模開始不斷增加。2013年開始國家發(fā)文開始逐步規(guī)范數(shù)據(jù)中心的建設(shè)布局，電信運營商首當其沖成為大型數(shù)據(jù)中心園區(qū)布局者，逐步形成自己的企業(yè)標準及標準化建設(shè)方案，由此作為依據(jù)指導各省市的大中型數(shù)據(jù)中心建設(shè)布局?？紤]到建設(shè)周期，2017-2018年，第一批布局的大型數(shù)據(jù)中心投入運營，2020-2021年基本已運營3年以上，整體運營逐步趨于穩(wěn)定。電信運營商近兩年開始啟動數(shù)據(jù)中心后評價工作，將項目與電信運營商內(nèi)部、行業(yè)內(nèi)部、國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)同類或相近項目進行對標分析，找出差距及原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷完善未來數(shù)據(jù)中心項目投資決策和管理，保障此類項目投資效益與效果。而建立指標體系并選擇評價方案是開展項目后評價工作的重要環(huán)節(jié)，也是開展后評價工作的前提和關(guān)鍵。

2.項目后評價方法及指標體系

2.1 中央政府投資項目后評價體系

國家發(fā)改委于2014年下發(fā)《中央政府投資項目后評價管理辦法》和《中央政府投資項目后評價報告編制大綱（試行）》，以規(guī)范項目后評價工作。大綱對于后評價的整體構(gòu)架進行了規(guī)范，對于后評價的工作過程做了詳細說明，指導業(yè)主進行自我評價或者咨詢單位針對建設(shè)項目進行后評價。但是迫于行業(yè)類型、項目類型千差萬別，重在目標評估、勘察設(shè)計評估、效益評估、可持續(xù)性評估中的一個或多個。針對數(shù)據(jù)中心項目進行后評價工作無法提供更詳細的指導建議，且無法針對其項目特點進行各評價重點的側(cè)重。

2.2 電信運營商投資項目后評價體系

電信運營商憑借多年的通信項目建設(shè)經(jīng)驗，積累了企業(yè)自有的后評價管理辦法及評價方法。而且隨著投資管理向精細化、分析型管理模式轉(zhuǎn)變，投資后評價工作越來越受到企業(yè)的重視。逐步形成項目后評價及總體投資后評價兩個類別進行研究和實施。其中項目后評價主要針對具體項目，可能具體到不同地域、專業(yè)與業(yè)務(wù)。其中項目后評價是基礎(chǔ)，總體投資后評價是對項目后評價的提煉和提升。其中項目后評價往往根據(jù)專業(yè)進行分類，比如：業(yè)務(wù)網(wǎng)項目、支撐網(wǎng)項目、傳輸網(wǎng)項目、房屋土建項目、新技術(shù)新業(yè)務(wù)網(wǎng)項目等，針對每類項目均制定了指標體系，對于項目后評價的工作具有更明確的指導。但是其后評價體系中定量的指標非常單一，主要以投資進度、實施進度、項目完成度按年進行后評價，按年進行滾動評價，后評價的重點就集中在了決策、準備和建設(shè)，忽略了經(jīng)濟效益詳細評價，整體后評價體系欠完整。

3.數(shù)據(jù)中心項目后評價難點

雖然國家及行業(yè)均提供了項目后評價的工作指導，但是全國范圍內(nèi)大型的數(shù)據(jù)中心項目實際完成建設(shè)并運營達到穩(wěn)定狀態(tài)的數(shù)量并不多，由此即使是行業(yè)內(nèi)也并未形成相對統(tǒng)一的評價方法與指標體系，主要原因分析如下。

3.1 涉及部門多，后評價工作難度大

運營商數(shù)據(jù)中心全生命周期涉及到計劃部、建設(shè)部、政企部、網(wǎng)絡(luò)部、財務(wù)部等多個部門（不同運營商部門劃分不同，但是整體職能構(gòu)成類似），如果建設(shè)在地市公司還涉及地市公司的以上部門，因為數(shù)據(jù)中心后評價的前期組織工作難度非常大，若無法充分調(diào)動各參與部門的力量，后評價的工作不僅推動困難，而且會導致后評價輸出成果浮于表面，無法深入分析數(shù)據(jù)中心全生命周期的問題進而無法得出實質(zhì)性的經(jīng)驗總結(jié)。

3.2 專業(yè)類別多，指標體系無法統(tǒng)一

數(shù)據(jù)中心項目往往是很多專業(yè)的融合，數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施包含土建及安裝工程、機電配套安裝工程及通信網(wǎng)絡(luò)工程三大部份，同時還摻雜例如征地、室外工程、外市電引入工程等零星配套。各階段在實施界面又存在交叉，從而導致沒有一個通用的指標來共同規(guī)范數(shù)據(jù)中心整體項目的后評價指標體系。其次，在具體實施工程中雖然按照“土建-機電-通信網(wǎng)絡(luò)”的順序進行，但是實際方案推演的邏輯卻是相反的，由業(yè)務(wù)類型決定通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案，其次確定機電配套設(shè)備配置方案，最終對土建工程方案進行要求。由于土建建設(shè)周期長，存在不確定風險大等原因，在決策階段，無法明確未來末端實際需求。這就導致站在后評價的時間點對之前至少五年的決策進行分析比對，在通信行業(yè)超高速發(fā)展的今天便失去了后評價的真正意義。

3.3 項目定位不同，指標權(quán)重難以確定

電信運營商一般對于項目分為三個類型，包括：盈利性項目、基礎(chǔ)型項目、戰(zhàn)略性項目。因此根據(jù)各項評估內(nèi)容對項目的影響差異，其分項結(jié)果所占的比重也有所不同。比如基礎(chǔ)型項目側(cè)重考察項目實施工程，過程評估占比50%左右;盈利性項目以盈利為主要目的，以效益為主要權(quán)衡，所以效益評估作為重點占比60%左右;戰(zhàn)略性項目則更加關(guān)注項目實施給公司內(nèi)部及外部帶來的影響差異，故影響評估占比35%左右。不同項目均具備不同的側(cè)重點。但是目前運營商數(shù)據(jù)中心項目往往按統(tǒng)籌自有業(yè)務(wù)和IDC業(yè)務(wù)為定位，這些業(yè)務(wù)種類又恰恰兼顧了這三種特性，導致在運用電信運營商后評價各部門內(nèi)容權(quán)衡占比時無法進行統(tǒng)籌兼顧，導致就算列舉了詳細的評價指標，但是也無法進行權(quán)重判定，最終也無法形成數(shù)據(jù)中心項目的后評價指標體系。

3.4 業(yè)務(wù)類型多，指標體系混亂復雜

運營商數(shù)據(jù)中心集成的業(yè)務(wù)種類繁多，以交換、無線、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等為主的業(yè)務(wù)網(wǎng)項目，以BOSS、網(wǎng)管、MIS等為主的支撐網(wǎng)項目，以線路、管道為主的傳輸網(wǎng)項目等。不同的業(yè)務(wù)在選擇指標評價時也不一致，以目標評價為例，業(yè)務(wù)網(wǎng)關(guān)注業(yè)務(wù)到達數(shù)、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率等，支撐網(wǎng)關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模支撐偏離度、新功能支撐偏離度等。若將數(shù)據(jù)中心的全部業(yè)務(wù)種類一一列出，逐層分析，一方面在投資建設(shè)層面投資、成本無法拆分，其次數(shù)據(jù)中心規(guī)劃此類業(yè)務(wù)的機房與大網(wǎng)業(yè)務(wù)收入占比無法拆分，故按業(yè)務(wù)種類逐層分析會導致指標體系混亂且目標以效益分析誤差偏離過大。

4.案例說明

以某運營商自建數(shù)據(jù)中心為例，原可研批復按兩棟數(shù)據(jù)中心機房樓規(guī)劃，一棟為自有業(yè)務(wù)，一棟為IDC業(yè)務(wù)，每棟規(guī)劃機架數(shù)3500架，單機架功耗5kW。但是在土建實施完成后，由于某大型互聯(lián)網(wǎng)客戶定制其中一棟機房樓，導致原規(guī)劃自有業(yè)務(wù)及IDC業(yè)務(wù)占比發(fā)生重大變化。在最終實施階段，由于定制客戶的需求，單機架功耗按7kW實施，且在機電配置方案上冗余度增加，最終導致實施機架數(shù)、單機架功耗、原有機電配置方案發(fā)生重大調(diào)整。套用目前運營商下發(fā)的后評價指標體系，目標評價無法得分，由于需求發(fā)生改變導致的進度、投資、效益變化均發(fā)生重大偏離，導致全過程評價得分低，即使最終效益評估得到滿分，最終整體的指標權(quán)衡后項目的評價結(jié)果竟然是不成功到部分成功的判定區(qū)間。

此案例可充分說明運營商現(xiàn)有指標體系的不足，同時也體現(xiàn)了數(shù)據(jù)中心后評價工作的復雜程度。

5.針對運營商數(shù)據(jù)中心項目后評價工作開展及指標體系的選擇

反觀項目后評價的作用是通過是否實現(xiàn)可行性研究報告預期目標，從而認真查找問題環(huán)節(jié)，分析內(nèi)外部原因，并研究提出解決措施。根據(jù)目前類似項目后評價工作的經(jīng)驗，提出以下結(jié)論：

（1）充分調(diào)動業(yè)主方后評價工作的積極性，明確業(yè)主各部門在后評價工作中的職責分工。數(shù)據(jù)中心項目后評價必須建立由各部門相關(guān)人員組成的聯(lián)合團隊，并明確各自的職責分工。例如，計劃部負責項目的統(tǒng)籌管理，并提供項目立項相關(guān)資料，接受訪談;建設(shè)部：負責提供過程建設(shè)相關(guān)資料，并接受訪談，提出項目建設(shè)過程的經(jīng)驗教訓;政企部作為使用部門應(yīng)提供IDC客戶、業(yè)務(wù)、收入等相關(guān)資料;網(wǎng)絡(luò)部（運營部門）提供電費、維修費、人工成本等各項成本信息以及數(shù)據(jù)中心的運行情況;財務(wù)部負責提供項目竣工決算資料;后評價咨詢單位在以上各部門的大力配合下完成后評價項目工作。

（2）評估方案建議采用對比分析法和成功度法結(jié)合使用。對比分析法重點以分析定量指標為主，對項目立項、初步設(shè)計、合同簽訂、開工報告、概算調(diào)整、完工投產(chǎn)、竣工驗收等項目周期中幾個時點的指標值進行比較，特別應(yīng)分析比較項目立項與完工投產(chǎn)（或竣工驗收）兩個時點指標值的變化，并分析變化原因，并得出結(jié)論;對于評估所需要的指標數(shù)據(jù)不容易得到的項目，很難提出可量化的指標定性指標，可以采用成功度法來進行評估。

（3）不再采用全套指標體系以最終值反應(yīng)項目的成功與否，以后評價的內(nèi)容分別進行判定。例如目標評價、全過程評價等五個部分形成獨立章節(jié)，獨立分析項目的整體情況，避免由于上述分析原因?qū)е碌臋?quán)衡失調(diào)問題。

（4）在特定的情況下，可以將項目按實施界面拆分進行后評價。比如僅對土建工程或機電工程進行分析。一方面避免了由于施工周期較常造成的人員訪談缺漏，另一方面也加強了后評價的精確性，對照相應(yīng)的管理部門更高效的形成反饋閉環(huán)，指導今后項目建設(shè)實施。