李敘瑾

貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)消費品業(yè)務(wù)主席 鄧旻

某種意義上，跨國公司在華正迎來新的節(jié)點。曾經(jīng)，跨國公司帶來了先進的管理模式、商業(yè)模式、人才培養(yǎng)機制……但如今，它們的“中國學徒”們已有趕超之勢。

面對愈發(fā)有競爭力的本土公司，以及疫情造成的艱難市場環(huán)境，加上逐漸失去的政策紅利，跨國公司如何在中國保持競爭力，甚至取得進一步的高增長？或者，中國在這些跨國公司的戰(zhàn)略版圖中的地位是否將發(fā)生改變？

在貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)消費品業(yè)務(wù)主席鄧旻看來，國際局勢雖然動蕩不定，中國仍是全球消費增長的主引擎，跨國企業(yè)在中國依然有巨大的發(fā)展空間。不過，在中國套用過往成功經(jīng)驗的做法，確實該拋棄了。

YI YiMagazine

D 鄧旻

Yi在你看來，近年來，尤其是新冠疫情發(fā)生后這三年，中國的市場環(huán)境出現(xiàn)了哪些會對在華跨國企業(yè)產(chǎn)生影響的變化？

D首先是一些比較正面的影響。在過去幾年，不管是GDP增速，還是家庭可支配收入，即使是疫情期間，中國的增速都是比較穩(wěn)定的。其次，從整個消費力角度看，中國長期以來的高速經(jīng)濟發(fā)展催生出消費力強勁的新興中產(chǎn)階級。貝恩公司與世界經(jīng)濟論壇聯(lián)合發(fā)布的報告顯示，到2027年，中國約有1.8億低收入和中低收入家庭將步入更高的收入行列。同時新技術(shù)發(fā)展迅速，以電商為例，中國引領(lǐng)了數(shù)據(jù)化的革新。所以我們認為，不管是過去或未來，中國對于跨國公司在全球市場的布局，仍是非常重要的，或者說是最有希望的一個市場，特別是在我關(guān)注比較多的消費品行 業(yè)。

但同時過去幾年中國市場也有幾大變化，比如消費環(huán)境，隨著中國消費者與品牌接觸的方式越來越數(shù)字化，他們在品牌或者在產(chǎn)品上尋求的價值點也越來越多樣化。特別是新興的本土品牌，越來越成為跨國公司強有力的競爭對手，這給跨國公司的經(jīng)營帶來很多新的挑戰(zhàn)。例如在軟飲和美妝兩個賽道，就分別出現(xiàn)了元氣森林以及完美日記、花西子這類新品牌，它們都是用數(shù)字化的手段、更精準的消費者洞察、推出單個爆品的模式，逐漸在跨國公司之前占據(jù)統(tǒng)治地位的品類中取得了一席之地。這一是為跨國公司敲響了警鐘，第二也為它們提供了很好的學習機會：一個新的品牌怎樣能夠在成熟品類當中創(chuàng)造出更高的增長。

近期大家可能考慮的另外一點是，在日益復雜的地緣政治、宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，作為一個跨國公司如何能夠讓中國市場業(yè)務(wù)實現(xiàn)更好的增長，所以公司們可能會更多地著眼于如何讓中國市場更好地降低外部風險帶來的沖擊。

Yi根據(jù)貝恩的調(diào)研，公司高管從跨國公司跳槽到本土公司的比例正逐步高于從本土跳到跨國公司的比例，你認為主要原因有哪些？

D2000年左右，進入跨國公司是大學畢業(yè)生最好的選擇之一，因為當時它能提供比較有競爭力的薪水，也能提供很多全球化的培訓項目。外企管培生制度讓職場新人能以一種非常系統(tǒng)化的方式學習成熟公司的運作，這是很有吸引力的。2000年后，跨國公司在中國也的確有一段高速增長期，這創(chuàng)造了很多新的機會，有些人才選擇跳槽到其他跨國公司，進一步幫助了跨國公司在中國的增長，形成了比較好的良性循環(huán)。

而過去幾年，中國本土新興企業(yè)，包括很多科技類、平臺型公司崛起，成為最頂尖人才更愿意去的地方。首先它們能提供的報酬體系，不管是薪資、獎金還是股權(quán)激勵，都更受年輕人青睞。其次，工作內(nèi)容也更讓人興奮，因為它們做的事情是目前沒有人做過的，甚至會引領(lǐng)未來市場的發(fā)展方向，這能給很多人一種使命感。最后工作方式上，這些本土公司更加敏捷，更愿意去試錯，愿意放手讓團隊做新的嘗試，相比而言，跨國公司有更成熟固化的流程，所以每個人的工作更循規(guī)蹈矩。

但跨國公司并不是完全沒有吸引力，它提供了系統(tǒng)的、全球化的視野，讓職場新人能迅速了解一家成熟公司的運作，這是跨國公司的優(yōu)勢。以快消品行業(yè)舉例，許多中國區(qū)領(lǐng)導層，都是從寶潔、聯(lián)合利華等幾家大的跨國公司管培生項目成長起來的。目前的問題在于，跨國公司面臨中國本土新興公司的競爭，如何在人才的職場中后期仍對他們保持高的吸引力，這方面是需要跨國企業(yè)更多思考 的。

Yi為適應(yīng)市場的新變化，跨國公司需要改變傳統(tǒng)做法，這要求跨國公司在機制上有哪些變革或思維的轉(zhuǎn)換？

D這件事情確實是知易行難。大家都知道需要給中國區(qū)，特別是新興業(yè)務(wù)充分的授權(quán)，比如用完全不同的考核激勵模式，讓他們能夠更好地和本土公司競爭，以謀求增長。但想真正做到卻很難，比如在保證速度的前提下，如何實現(xiàn)本土和總部（有時候還是亞太區(qū)及全球這種多層總部）多方面的溝通協(xié)調(diào)，此外還要平衡全球的薪酬制度。

現(xiàn)在很多跨國公司都會精簡治理結(jié)構(gòu)，三層變成兩層，可口可樂公司已經(jīng)將中國市場并入全球九大區(qū)，直接向總部匯報;麥當勞、肯德基更為極致，在中國直接就變成了獨立的公司。如此，中國區(qū)就能行動迅速，不需要層層審批。

另外，大型跨國公司曾經(jīng)相信規(guī)模優(yōu)勢是其成功起點，任何新嘗試，它們通常都會一下子就形成一個大的生意體量，期待用大投入收獲大成功。而這恰恰不是中國新興品牌的成功模式，它們是邊試點邊試錯，不斷地在消費者反饋中得到新的洞察，再通過新洞察去調(diào)整產(chǎn)品，加快新品的推出，直到試出明星爆品。這點現(xiàn)在許多跨國公司也在學習，即盡量讓我的轉(zhuǎn)身和轉(zhuǎn)型變得更加迅速，而不是大象轉(zhuǎn)身的速度。

比如一家跨國冰激凌企業(yè)，他們希望產(chǎn)品在中國能做到全渠道化，所以他們從原本以渠道設(shè)定KPI轉(zhuǎn)為更多以城市或門店消費額為導向，這意味著要設(shè)計出一套全新流程和考核方法。對于這一改變，這家公司就學習了中國的模式，先局部試點，用兩年時間從最初的5個試點城市逐漸擴展到40個城市，并實現(xiàn)了在中國市場份額的正增長?，F(xiàn)在，改變?nèi)栽诔掷m(xù)。

對于跨國公司來說，最重要的一點就是明確中國市場在它們?nèi)驑I(yè)務(wù)當中的定位。我們始終覺得，對于很多跨國公司來說，中國應(yīng)該是second home market（第二本土市場），這代表它們對中國市場長期投入的一個承諾。但同時也應(yīng)該明確中國的消費者、競爭環(huán)境在不斷變化。這個變化要求它們在中國用一套更適合本土的商業(yè)模式，即我們提出的4D模型—為中國消費者設(shè)計（Design）、中國團隊自主決策（Decide）、以中國速度執(zhí)行（Deliver）、中國業(yè)務(wù)數(shù)字化（Digital）。

例如百威英博為了更好地迎合中國高端化的需求，在中國專門建立了高端公司，不管產(chǎn)品渠道、設(shè)計流程，還是消費數(shù)字化鏈路的建立都有更多的獨立性;資生堂則推出了很多僅供中國市場的產(chǎn)品，甚至在其日本本土市場都沒有。它在杭州阿里巴巴的旁邊還建立了一個辦公室，就是為了更好地和阿里的創(chuàng)新中心研究中國消費者的新洞察，這些都是跨國公司做的一些嘗 試。

除了為中國市場設(shè)計產(chǎn)品或商業(yè)模式，跨國公司同時也應(yīng)該思考如何將中國市場的成功經(jīng)驗復制到全球，即所謂的China for global，或者China for the world。因為中國市場上很多商業(yè)模式創(chuàng)新、數(shù)字化和中國消費者鏈路的輸出，都是領(lǐng)先于全球的。

Yi你認為跨國公司中國區(qū)CEO是本土人才或者懂中文重要嗎？為什么？

D我覺得這不是最重要的考量因素。但是我們近幾年也發(fā)現(xiàn)一個趨勢：越來越多中國區(qū)CEO都由本土人才擔任。這說明中國這一批人才的能力越來越強，因為他們是中國人，更加了解中國國情，更加接地氣。但同時他們有過去二三十年在跨國公司工作的經(jīng)歷，對公司的了解和與總部溝通的能力也非常強，所以，相比空降的外國高管，未來中國區(qū)CEO都是中國人的趨勢會越來越明顯。

這也意味著，作為一個跨國公司的中國區(qū)CEO，和總部的溝通非常重要。很多做得好的中國區(qū)CEO會說，我做得最多的工作就是讓總部不再問問題、少問一點問題，或者只問我問題。如此，把總部所需要的匯報和流程，或者對中國業(yè)務(wù)所謂的干涉都解決掉，不影響團隊的執(zhí)行 力。

Yi近兩年很多跨國公司折戟中國，其中不乏亞馬遜這樣的巨頭，和Airbnb這樣的獨角獸，它們未能在中國做好的原因在你看來主要是什么？

D這幾個例子，我覺得有一個共性：它們在進入中國市場時已經(jīng)有幾家中國的大型企業(yè)在相應(yīng)的領(lǐng)域中占據(jù)了重要的市場地位，而且商業(yè)模式和它之前在全球取得成功的商業(yè)模式非常相似。但是中國本土企業(yè)更加符合中國消費者需求或中國國情，這使得這些跨國企業(yè)在進入中國的時候已經(jīng)處在需要超車的階段了。

另外就是基于不同的起點和不同的競爭態(tài)勢，這些跨國企業(yè)沒有做出比較快速的調(diào)整，還是照搬在全球成功的模式，沒有做到足夠多的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品的本土化，所以也就很難和中國本來就很成功的本土企業(yè)競爭。

其實很多跨國公司進入中國的時候都有先發(fā)優(yōu)勢。它們早早進入中國，在中國市場形成了良好的聲譽、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，這時，即使受到一些本土品牌的沖擊，只要能夠迅速調(diào)整，它們?nèi)匀皇鞘袌霎斨蟹浅Ｖ匾牧α俊?/p>