袁楓

G David Gelles

R羅卓克（Chuck Robbins）

David Gelles

David Gelles自2013年開始擔(dān)任《紐約時(shí)報(bào)》記者，撰寫關(guān)于并購、媒體、技術(shù)等方面的文章。在加入《紐約時(shí)報(bào)》之前，他曾擔(dān)任英國《金融時(shí)報(bào)》駐紐約和舊金山記者。

商業(yè)圓桌會(huì)議（Business Roundtable）在2019年發(fā)表了一份聲明，稱企業(yè)不應(yīng)再一味重視股東的利益。這份聲明對于美國商界而言意義重大，持這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至包括思科董事局主席兼CEO羅卓克（ChuckRobbins）。

57歲的羅卓克，3年前還成為福特基金會(huì)的董事會(huì)成員，該基金會(huì)專注于解決各種形式的不平等問題。羅卓克兒時(shí)在美國喬治亞州的純樸鄉(xiāng)間長大，祖父是位牧師，并通過經(jīng)營農(nóng)場來維持生計(jì)。

G 1997年你加入思科后不久，這家公司因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破碎遭受了沉重的打擊。你當(dāng)時(shí)是否想過這家公司根本就靠不??？

R 那場危機(jī)是公司此前從未經(jīng)歷過的。我們的客戶不復(fù)存在，我們的生意因此一落千丈。但我認(rèn)為，我們所做的事情具有可持續(xù)性。那是我們真正意義上的首次裁員。那種感覺真的很糟糕。那是一段極其黑暗的時(shí)期。

G 你如何學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)更加龐大的團(tuán)隊(duì)？

R每次得到職務(wù)提升，都必須認(rèn)真思考，工作中成功的要素究竟是什么，然后問自己：“需要放棄什么，需要保留什么，然后，現(xiàn)在需要做什么改變？”我一直相信，身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須將組織結(jié)構(gòu)倒置：注視著組織結(jié)構(gòu)圖，很容易認(rèn)為圖中的員工都是為我效力的。但必須認(rèn)清的是，連你都是為公司效力的。你的任務(wù)就是消除障礙，幫助員工實(shí)現(xiàn)你希望他們達(dá)成的目標(biāo)。

G 做高管后，你做了哪些與以往不同的事？

R我必須學(xué)習(xí)如何做好高管。有些人過分強(qiáng)調(diào)高管的風(fēng)度，而不是在做高管與做人之間尋求平衡。有些人做什么都事先排練得當(dāng)，沉默寡言，根本展現(xiàn)不出人性化的一面。這種管理策略過于機(jī)械。

G 你何時(shí)開始考慮利用自己商業(yè)領(lǐng)袖的角色來推動(dòng)社會(huì)變革？

R有一年，佛羅里達(dá)飽受颶風(fēng)的摧殘，我們在那里召開了一次全體高管會(huì)議。規(guī)劃議程時(shí)，我們將某個(gè)周三下午定為團(tuán)建時(shí)間，于是，我們?nèi)チ艘粋€(gè)差點(diǎn)被颶風(fēng)摧毀的基督教青年會(huì)，花了5個(gè)小時(shí)粉刷和清理。當(dāng)晚，我們返程時(shí)，大家都說這是他們經(jīng)歷過的最棒的團(tuán)建活動(dòng)。

之后，我晉升為CEO，我回首過去，說出了這樣的話：“好吧，一個(gè)來自喬治亞州鄉(xiāng)村的孩子，是怎樣成為一家大型技術(shù)公司的CEO的？”我剛剛意識(shí)到，除了必須把生意做得風(fēng)生水起，還有更重要的事情要完成。我們需要充分利用被賦予的權(quán)力。

2019年商業(yè)圓桌會(huì)議的聲明，反映了我們大多數(shù)人的經(jīng)營和思考方式。我想大家都已經(jīng)意識(shí)到，必須為我們的社區(qū)作出更多的貢獻(xiàn)，但這不是從無到有。從某種程度來講，該聲明是一次真正的落地，是對問責(zé)制所做的公開聲 明。

G 那些公司口口聲聲稱自己關(guān)心世界，可它們是否甘愿少一點(diǎn)索取，可能的話再多交一些稅呢？

R這是種平衡，但我真的認(rèn)為這是需要探討的問題。老實(shí)說，我也不知道如何給出答案。在我看來，我們必須在現(xiàn)有體系內(nèi)竭盡全力，然后與公共部門緊密協(xié)作，探討將來的體系會(huì)是什么樣子。

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