EPC工程總承包模式的困境及EPC+M創(chuàng)新模式的運用

王芳

【摘要】EPC模式引入中國市場后，發(fā)揮了固有的協(xié)同、高效等特點的同時也存在水土不服，不能滿足中國建筑市場自身特點的問題。本文論述了傳統(tǒng)EPC模式在中國建筑市場實際運用的困境，以政府平臺某管委會為例，分析傳統(tǒng)EPC在工程管理、成本控制等方面的缺陷，推出EPC+M這一中國特有的復(fù)合式工程管理新模式。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包模式;EPC+M復(fù)合總承包模式;會計準(zhǔn)則;成本控制

【DOI 編碼】10.3969/j.issn.1674-4977.2022.02.034

The Dilemma of EPC Project General Contracting Mode and the Application of EPC+M Innovation Mode

WANG Fang

（Nanjing Xianlin Wisdom Technology Co.，Ltd.，Nanjing 210046，China）

Abstract：After the introduction of EPC mode into the Chinese market，it has played its inherent characteristics of synergy and efficiency. At the same time，it is also acclimatized and can not meet the requirements of the characteristics of the Chinese construction market. This paper discusses the difficulties of the practical application of the traditional EPC model in China's construction market. Taking a management committee of the government platform as an example，this paper analyzes the defects of the traditional EPC in project management and cost control，and introduces EPC+M，a new compound project management model unique to China.

Key words：EPC general contracting model;EPC+M compound general contracting model;accounting standards;cost control

工程建設(shè)項目從資金投入規(guī)模大小、建設(shè)周期的長短、項目建設(shè)影響的范圍等多種角度考慮，都會涉及融資方式、產(chǎn)權(quán)歸屬、權(quán)益分配、工程資源組織、工程建設(shè)管理等不同階段，以及多維度的組織管理形式的選擇，其中具有代表性的有PPP（建設(shè)轉(zhuǎn)讓總承包）、DBB（平行發(fā)包）、DB（設(shè)計施工總承包）、EPC（工程總承包）。目前，EPC總承包模式已在我國廣泛推廣運用。本文就EPC在國內(nèi)實施中存在的問題，結(jié)合中國國情的總包管理新模式進行探討。

1EPC基本概念及組織形式

EPC是工程總承包模式的一種，是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性進行研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等事項全面負(fù)責(zé)。EPC即Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction （施工）的組合，對不同階段的多形式組合，衍生出了EPC的不同形式，比如EP+C，E+P+ C，EPCM，EPCS 等。

2EPC在國內(nèi)建筑市場運用的情況

2.1某市屬管理委員會平臺EPC總承包模式運營及會計核算

某市管委會每年根據(jù)城市發(fā)展的需要，制定管轄權(quán)內(nèi)規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)，涉及新建學(xué)校、社區(qū)、道路等工程建設(shè)，維護市政設(shè)施，市政養(yǎng)護等城市管養(yǎng)各方面工作。由于工程建設(shè)開發(fā)量較大，管委會從自身管理及建設(shè)需要出發(fā)，從2019年起將EPC工程管理模式引入到城市開發(fā)建設(shè)項目中。

2.1.1傳統(tǒng)EPC總承包模式的實施優(yōu)勢

1）EPC以設(shè)計為主導(dǎo)的管理優(yōu)勢，充分發(fā)揮設(shè)計專業(yè)先導(dǎo)作用，符合城市管理多樣化的需求。2）管委會主要執(zhí)行監(jiān)督、審查的功能，提高了機構(gòu)的管理效率。3）成本造價控制落在工程總承包商身上，減少設(shè)計脫離實際的浮夸設(shè)計，同時有效遏制施工階段的變更簽證。

2.1.2EPC會計核算的方式

EPC工程總承包合同原則上適用《企業(yè)會計準(zhǔn)則第15號——建造合同》的要求，規(guī)范會計信息的確認(rèn)、計量和信息披露。但是在實務(wù)當(dāng)中，根據(jù)合同的不同簽訂方式而又有所不同。

1）業(yè)主單位只與工程總承包商簽訂合同，總承包商將總收入確認(rèn)為合同收入，將為設(shè)計、采購和施工業(yè)務(wù)發(fā)生的各項成本確認(rèn)為合同成本，以總體進度作為合同完工進度，進行計量。2）工程總承包商只是代理業(yè)主方進行采購，發(fā)票直接開具給業(yè)主方。設(shè)計業(yè)務(wù)應(yīng)按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則第14號——收人》準(zhǔn)則中“提供勞務(wù)收入”的相關(guān)要求確認(rèn)收入和成本，工程施工按《企業(yè)會計準(zhǔn)則第15號——建造合同》的相關(guān)要求確認(rèn)收入和成本。設(shè)備采購以《企業(yè)會計準(zhǔn)則第14號——收入》中“銷售商品的核算原則”確認(rèn)收入和成本。

2.2管委會EPC項目實際運行及會計核算、成本控制的困境

2.2.1EPC實際落地的困境

目前管委會在建的重大EPC項目涉及醫(yī)院、片區(qū)基建的整體開發(fā)等。但在實際工作中，EPC也存在各種管理落地的困境。

1）總承包商實際是由獨立的工程公司和設(shè)計公司聯(lián)合投標(biāo)形成，并非獨立運營的公司。這種臨時組合很難形成設(shè)計主導(dǎo)施工優(yōu)化的最初設(shè)想，最終仍是各自負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域，協(xié)同效益無法凸顯。2）EPC項目結(jié)構(gòu)較為龐大，涉及多個參與單位，實際工作中牽頭的工程公司不具備協(xié)調(diào)各方關(guān)系的資源和能力。3）管委會的項目受審計局、國資委等各級監(jiān)管單位的多維度管理。監(jiān)管過程涉及項目前、中、后的各個時期，這就要求作為業(yè)主的管委會對項目不能放手不管，要做到對項目工程建設(shè)、資金管理、造價控制、安全質(zhì)量和工期把控的全面管控。此時EPC所謂“交鑰匙”模式的優(yōu)勢對管委會失去意義。4）EPC模式下業(yè)主不再參與項目的過程管理，造成在工程建設(shè)期間總包商提供的進度款計量支付的及時性，會計數(shù)據(jù)傳遞的真實性、有效性等方面，業(yè)主方毫無管理抓手。

2.2.2會計核算與成本控制困境

傳統(tǒng)的EPC項目涉及的這些會計核算基礎(chǔ)并沒有成熟的管理控制或統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，存在缺乏核算基礎(chǔ)、核算失真、標(biāo)準(zhǔn)不一的情況。

1）合同總成本分為固定總價或造價費率兩種模式。固定總價模式下，設(shè)計及施工環(huán)節(jié)節(jié)約的部分成為總承包商的收益。管控總承包商的設(shè)計缺陷，以及施工中的偷工減料成為項目成本管控的重點。2）當(dāng)期完成工作量的計量、當(dāng)期工程變更簽證的確認(rèn)、完工百分比計量均是項目管理中的施工管理重點，管委會目前采用完工百分比法是以按施工單位提供的工作量進度進行計量、確認(rèn)，其數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、可靠性大打折扣。3）傳統(tǒng)的EPC模式下，由于業(yè)主單位退出了工程建設(shè)過程的具體工作，失去了及時掌握建設(shè)過程會計數(shù)據(jù)的便利條件，項目的會計信息在經(jīng)過分包、總包單位的幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，核算數(shù)據(jù)的及時性和真實性大打折扣，會計信息、成本核算的失真是傳統(tǒng)EPC模式下的頑疾。

3工程管理新模式——EPC+M

照搬全抄國外的EPC模式，所謂業(yè)主甩手不管的“交鑰匙”方式，從實際來看并不符合中國國內(nèi)項目建設(shè)和監(jiān)管的國情。結(jié)合中國建設(shè)項目的實際情況，創(chuàng)新傳統(tǒng)EPC建設(shè)模式，建立EPC+M復(fù)合模式，更符合現(xiàn)階段建筑工程建設(shè)實際。

3.1EPC+M模式概念

鑒于傳統(tǒng)EPC模式在實踐過程中的困擾，筆者嘗試探討另一種復(fù)合式工程總承包模式，既EPC+M。EPC+M是工程總承包加項目管理模式，是指在工程總承包模式的基礎(chǔ)上，由業(yè)主委托的項目管理商對工程項目進行全過程、全方位的管理。

EPC工程總承包項目主要涉及設(shè)計、采購和施工環(huán)境，全程都以總承包商為主導(dǎo)。而在EPC+M模式下，項目管理公司將承擔(dān)更為主要的角色。

3.2EPC+M模式的優(yōu)勢

1）項目管理公司由業(yè)主方根據(jù)建設(shè)要求指定，雙方的信任基礎(chǔ)較高，管理收益結(jié)算方式靈活，可以采用費率模式、固定總價模式等多樣化的結(jié)算方式，不單一依附于工程建設(shè)規(guī)模，向業(yè)主負(fù)責(zé)，更加貼近業(yè)主視角，維護業(yè)主利益。2）介入項目時間早，甚至在項目規(guī)劃階段就提前介入，對項目理解充分，溝通過程全面，能夠充分理解業(yè)主的項目要求。3）專業(yè)的項目管理公司，具備較為全面的技術(shù)能力，人才涵蓋設(shè)計、施工、采購等工程全過程，打破了技術(shù)壁壘和工作界限，真正打通了工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)各項工作的有效銜接。4）項目管理商充分替代了業(yè)主項目過程管理的職能，減輕了業(yè)主的工作量和職責(zé)負(fù)擔(dān)。對業(yè)主而言，既能享受總承包“交鑰匙”模式的輕松，又能以項目管理公司為抓手，深入項目建設(shè)的方方面面，克服傳統(tǒng)總承包模式下工程監(jiān)管的缺失。5）項目管理深入項目現(xiàn)場，監(jiān)管現(xiàn)場并計量實際工作，為業(yè)主的成本核算提供可信的工程進度計量數(shù)據(jù)，化解業(yè)主置身項目之外，無法把控建設(shè)資金支付進度的風(fēng)險。

3.3EPC+M的會計核算和成本管控

在EPC+M的創(chuàng)新模式下，項目管理公司將擔(dān)起工程建設(shè)中的信息收集、成本控制、數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險預(yù)控等多重專員的角色。

發(fā)包單位為項目會計核算的主體，但不需要承擔(dān)復(fù)雜的過程數(shù)據(jù)收集、項目成本分?jǐn)偟裙ぷ髦恍枰鞔_涉及的法律法規(guī)，把握整體層面的規(guī)章制度，明確適用的交易原則及辦理流程。

項目管理公司作為工程管理的全權(quán)負(fù)責(zé)人，提供及時性、真實性、全面性的會計核算信息是其本職工作。項目管理公司在工程管理的過程中能夠及時獲取一線的工程數(shù)據(jù)，及時向發(fā)包單位提供會計核算需要的完工比例、簽證金額、變更預(yù)算等數(shù)據(jù)，大大提升了發(fā)包單位在成本控制及會計核算的及時性和真實性。

發(fā)包單位通過成本核算、數(shù)據(jù)收集對各個環(huán)節(jié)的費用有全面的把控，尤其是可以對資金流向、支付比例等資金信息的及時了解，避免了工程資金過程管理的失控，把握資金整體情況的同時，有序安排資金規(guī)劃及使用，降低資金的風(fēng)險和成本。

4某地區(qū)管委會EPC+M管理模式嘗試

4.1EPC+M實施內(nèi)容

1）項目立項初期，項目管理公司就介入整個過程，對項目建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)的社會環(huán)境、關(guān)鍵矛盾、進度要求等與管委有了充分的溝通，切實領(lǐng)會了業(yè)主意圖。2）建設(shè)過程中，隨時溝通甲方，明確建設(shè)要求與設(shè)計、施工目標(biāo)。在項目建設(shè)中期，突發(fā)項目建設(shè)變更，要及時協(xié)調(diào)設(shè)計出具圖紙，溝通確定施工成本方案，有效保證施工進度。3）積極開展醫(yī)院建設(shè)的經(jīng)驗交流活動，為醫(yī)院建設(shè)積極建言獻(xiàn)策，幫助業(yè)主在設(shè)計和施工方面多次提供優(yōu)化方案，推進項目順利開展。4）深入項目工地，監(jiān)管項目實施的現(xiàn)場，計量工作量，監(jiān)管工地安全，有效維護業(yè)主利益，加強成本控制，落實安全管理。

4.2EPC+M的會計核算

以某醫(yī)院建設(shè)EPC+M項目核算為例。管委會作為核算主體，每月按項目實際進度作為工程成本核算的基礎(chǔ)，同時制定了關(guān)于工程支付的各項流程及制度。

項目的過程核算中，管委會通過流程及表格能及時獲取會計核算要素，完成項目成本核算及成本控制，并符合會計準(zhǔn)則要求，便于管委會及時了解工程進度及簽證變更情況，嚴(yán)控資金安全，滿足國資委較高的資金監(jiān)管要求。這樣既減輕了管委會核算工作量，同時也明確了流程責(zé)任，減輕了業(yè)主風(fēng)險。及時、準(zhǔn)確、有效的成本核算，滿足了政府管理單位對管委會重大項目審計、審查的需要，有效支撐了管委會平臺政府職能的履行。

5結(jié)語

目前EPC+M的工程管理模式主要運營應(yīng)用于以政府為主導(dǎo)的工程項目建設(shè)中，項目管理公司也以政府投資建設(shè)的工程管理公司或大型國資背景的工程管理公司為主。這類公司的背景使其具備了全面的工程技術(shù)管理水平和較高的風(fēng)險承擔(dān)等能力。EPC+M已具備了高水平的發(fā)展起點，相信未來在工程建設(shè)市場上的全面運用及推廣指日可待。

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