趙國　張超　吳玉蓉

【摘要】? ? 項目化管理可以提升企業(yè)內(nèi)部管控的有效性，增強項目開展的流暢性。針對當(dāng)前的通信企業(yè)的特點調(diào)整管理流程，優(yōu)化組織架構(gòu)、建立高效的營銷到研發(fā)的信息傳輸鏈和決策體系，按照市場發(fā)展規(guī)律以及企業(yè)實際的發(fā)展需求，輔以合適的人力資源管理，這樣才可以通過管理的提升來有效增強企業(yè)自身的發(fā)展質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】? ? 通信企業(yè)? ? 項目化管理? ? 優(yōu)化策略

引言：

隨著我國“互聯(lián)網(wǎng)+”、數(shù)字經(jīng)濟等一系列頂層設(shè)計的不斷推進，資本也隨之大量的涌入了信息通信領(lǐng)域，帶來了行業(yè)的繁榮;全球5G技術(shù)的興起也拉動了一系列新技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用。能以更快的速度研發(fā)更加貼合市場需求的產(chǎn)品是通信類企業(yè)抓住機遇搶占市場先機的重要環(huán)節(jié)，因此本文以理論分析法以及文獻研究法作為主要方式，對企業(yè)的項目化管理流程以及基礎(chǔ)策略進行分析，提供通信類企業(yè)實施項目化管理的思路。

一、基礎(chǔ)背景及概念分析

（一）通信企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

縱觀我國光通信行業(yè)40多年的發(fā)展，當(dāng)前的通信企業(yè)在技術(shù)以及資本方面都已經(jīng)比較成熟，通過引進先進的技術(shù)體系，結(jié)合本土創(chuàng)新，多數(shù)規(guī)模較大的企業(yè)都能夠有效適應(yīng)現(xiàn)有的市場競爭環(huán)境。但是對于資本涌入后發(fā)展起來的大量新興企業(yè)，本身進入市場初期所面臨的競爭壓力就較大，在后期發(fā)展過程中往往將重點放在簡單的技術(shù)引進以及營銷策劃領(lǐng)域，缺乏有效的管理經(jīng)驗和管理手段，這也就導(dǎo)致了這類企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動力不足，尤其是在現(xiàn)階段高速發(fā)展的技術(shù)迭代交接時期，往往是致命的。

（二）項目化管理

從概念角度來講，項目化管理主要指的是建立在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展、產(chǎn)品研發(fā)、項目推進、外在營銷、人員管理、責(zé)任分化等多個領(lǐng)域共同建立的集成性管理體系，是針對企業(yè)所處的發(fā)展階段，將目標(biāo)進行分解，然后制定對應(yīng)的管理方案，提升內(nèi)部管理有效性的一種措施。[1]

二、通信企業(yè)項目化管理的根本利益分析

（一）組織模式的優(yōu)化調(diào)整

宏觀來看，我國通信企業(yè)長期以來經(jīng)過了一系列的分營以及改革，實現(xiàn)了最基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和社會化分工，各領(lǐng)域有了更為明確的目的以及發(fā)展方向。微觀來看，在各個企業(yè)的發(fā)展路徑中，均不同程度地采用了相對科學(xué)有效的管理制度，建立了聯(lián)動性的管理體系，促進人員結(jié)構(gòu)的相互配合，以提高企業(yè)的運營效率。所以，無論從行業(yè)結(jié)構(gòu)還是企業(yè)發(fā)展來看，我國均已經(jīng)實現(xiàn)一定程度上的組織模式的優(yōu)化。

（二）強化企業(yè)組織效率

項目化管理的本質(zhì)便是一種組織的管理形式，有效的項目管理就是落實和執(zhí)行好已經(jīng)制定的方案，而優(yōu)秀的項目管理就是以最高的效率來完成項目的既定目標(biāo)。在一個合格的項目化管理過程中，項目組織形式也會打破原有組織架構(gòu)的局限性，通過項目的有效推進可以多維度地強化企業(yè)內(nèi)部的組織效率。

（三）有助于風(fēng)險管控

在近年通信行業(yè)繁榮大發(fā)展的過程中，通信企業(yè)本身存在著較多的風(fēng)險，例如融投資、技術(shù)迭代以及市場競爭等。這些風(fēng)險中有一部分是可以進行預(yù)見和防控的，也有部分是偶然發(fā)生的，而項目管理制度中的最重要一環(huán)就是在關(guān)鍵節(jié)點制定風(fēng)險預(yù)案，通過前期的風(fēng)險推演能夠有效定位內(nèi)部以及外部存在的風(fēng)險，并且實現(xiàn)針對性的預(yù)案應(yīng)對，從而化解隱患。

（四）實現(xiàn)成本控制

隨著通信市場與國際市場的接軌，國際大宗商品的價格波動對成本的制約效果越發(fā)明顯，在產(chǎn)品定價的過程中，不僅需要考慮來自競爭對手的市場定價對份額的擠壓、國際大宗商品的價格變動趨勢，還需要考慮整體的市場供求關(guān)系以及企業(yè)實際的經(jīng)營效率。一旦成本失控將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟受損、削減企業(yè)本身的社會影響力。[2]通過項目管理的各個管控環(huán)節(jié)編制相關(guān)的資源計劃，測算好每個節(jié)點的成本預(yù)估以及預(yù)期波動范圍，及時調(diào)整方案，可以避免項目成本失控的發(fā)生。

三、通信企業(yè)項目化管控階段的主要問題淺析

項目化管理雖然已經(jīng)是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程中的常規(guī)管理辦法，但是在使用過程中還存在著一系列的問題，導(dǎo)致管理效果不夠明顯。

（一）財務(wù)問題

財務(wù)問題始終是困擾企業(yè)發(fā)展的核心問題，通信企業(yè)在積極應(yīng)對市場競爭的過程中，往往受甲方的制約會使用預(yù)先墊付的方式來進行市場推廣，對甲方的授信以及回款周期的控制一旦缺乏合理的管控將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營面臨巨大風(fēng)險。

（二）監(jiān)督管控問題

項目化管理在執(zhí)行的過程中，另一個關(guān)鍵點是項目的運行控制，要建立針對性的管控方案和足夠的管理權(quán)限配置，才可以確保項目能夠得以順利實施。但是綜合實際情況來看，從企業(yè)內(nèi)部來說，為了各個項目能夠得到高效的推進，不可能將所有的項目都上升到較高的管理層面，這樣就造成部分項目由于管理權(quán)限不夠推進困難。從企業(yè)外部來說，項目的執(zhí)行是否有效主要依賴于項目經(jīng)理的把控協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理對于合作供應(yīng)商的監(jiān)管能力有限，在出現(xiàn)問題時往往已經(jīng)錯過最佳的挽救時機。

（三）內(nèi)部組織架構(gòu)問題

現(xiàn)有的大多數(shù)通信企業(yè)，依舊沿用傳統(tǒng)金字塔型的組織管理體系，而項目化管理基本都處于跨部門運作的模式，項目組成員處于原始組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理的雙重管理之下，一旦出現(xiàn)矛盾，往往造成項目推行困難。

四、通信企業(yè)落實項目化管理創(chuàng)新的具體策略

項目管理與項目化管理本身有著一定的差異性，項目管理是對某一大型工程進行整體項目管控，而項目化管理則是要將某一些目標(biāo)模式轉(zhuǎn)移到整體組織管控中來。從具體的實踐角度來講，可以從以下幾個角度進行考慮。

（一）合理定位項目化管理的內(nèi)容

首先要依據(jù)當(dāng)前通信行業(yè)的發(fā)展規(guī)律以及發(fā)展?fàn)顟B(tài)，了解企業(yè)自身的社會定位以及發(fā)展實力，將目標(biāo)進行分析和甄別，判斷出哪些任務(wù)及活動可以進行項目化管理。58ED6BB7-FD0E-4E6C-A614-E2BB7A8360B8

然后以該項目目標(biāo)或者該任務(wù)作為中心，結(jié)合實際的管理計劃以及管理目標(biāo)，設(shè)計項目管理的模型。[3]在模型中需要針對實際項目的任務(wù)以及目標(biāo)進行分解，實現(xiàn)重點區(qū)域的定位，再讓各個分解之后的階段目標(biāo)進行緊密配合。

例如某數(shù)據(jù)通信局建立在項目化管控的基礎(chǔ)上，將原有的項目管理辦法融入日常的企業(yè)運維管控中。建立了高效的管理制度，通過信息技術(shù)構(gòu)建了智能化管控模型，將管控的中心任務(wù)定位為材料采購和質(zhì)量監(jiān)督，同時將其作為企業(yè)內(nèi)部改革的主要依據(jù)，這種方式在后期應(yīng)用中很大程度地提升了運維部門的工作效率。

（二）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化創(chuàng)新

改善企業(yè)原有金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，在開展項目化管理期間，需要充分的分析項目組織形式的實際特點以及企業(yè)自身的發(fā)展情況，可以從當(dāng)前較為流行的職能式、矩陣式和項目式等典型組織架構(gòu)中進行優(yōu)化組合和調(diào)整，建立一個分工、合作、信任和交流的新架構(gòu)。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整

1.制定資源投入范圍

首先要結(jié)合企業(yè)的市場發(fā)展情況快速定位目標(biāo)，多部門參與設(shè)計科學(xué)有效的項目評估體系和市場效益分析方案。按照不同的資源投入需求和市場推廣計劃將項目劃分為儲備類項目或競爭類項目，制定明確的資源投入范圍。比如可以通過swot分析方法分析市場提供的調(diào)研報告 。[4]

2.任務(wù)以及目標(biāo)分解

對于競爭類項目，應(yīng)該由市場需求部門牽頭推動，以市場一線獲取競爭對手的發(fā)展水平、預(yù)測未來市場變化方向來提出具體需求，項目經(jīng)理依據(jù)需求來拉動項目組的構(gòu)成、制定項目交付節(jié)點。

對于儲備類項目，應(yīng)由企業(yè)技術(shù)規(guī)劃部門牽頭推動，提出項目交付的技術(shù)水平和交付計劃，由項目經(jīng)理來制定項目資源需求和交付節(jié)點。

所有的項目必須要經(jīng)過技術(shù)專家的評審、規(guī)格設(shè)計的評審、檢驗標(biāo)準(zhǔn)的評審、決策組成員批準(zhǔn)后才可以立項，在項目執(zhí)行過程中，需求方要時刻關(guān)注市場的變化情況，項目經(jīng)理要時刻關(guān)注項目實施風(fēng)險，定期快速傳達和修正項目目標(biāo)或及時終止項目開展，以避免發(fā)生更大損失。這項工作可采用Gantt Charts等分析工具進行操作，以保證工作計劃的準(zhǔn)確性。此階段需要各個職能部門的團隊協(xié)作，項目經(jīng)理必須制定合理的任務(wù)目標(biāo)分解以及風(fēng)險控制預(yù)案，以保證工作計劃的可操作性。

（四）風(fēng)險控制機制

項目的推進過程中，難免會由于種種原因需要及時對項目做出調(diào)整，比如市場需求變更、合作供應(yīng)商變更、技術(shù)方案調(diào)整、制度體系調(diào)整、決策方案調(diào)整、內(nèi)部控制調(diào)整、財務(wù)管理調(diào)整等。所以企業(yè)要借助一些自動化工具進行項目管理，規(guī)模較大的公司可以依據(jù)自身需求定制項目管理軟件，規(guī)模較小的公司可以購買比如微軟公司的MS Project 2000 工具軟件[5]，通過項目管理系統(tǒng)建立里程碑圖表跟進實施和回溯。

為了降低項目的風(fēng)險，減少項目的一次性投入成本。項目可以分為方案設(shè)計階段、項目開發(fā)階段、驗證階段。在項目驗證階段還應(yīng)該分為小試、中試、批量驗證等多個階段。每個階段均需要設(shè)定監(jiān)控點、評審點和具體的成本預(yù)算與核算。

外部市場是瞬息萬變的，同時企業(yè)自身發(fā)展和項目調(diào)整也會產(chǎn)生一系列的風(fēng)險，必須針對這些風(fēng)險進行控制和預(yù)防，提供風(fēng)險控制節(jié)點和控制預(yù)案。如圖1所示，便是一個典型的PDCA循環(huán)下的風(fēng)險控制模型。

（五）人力資源管理

從現(xiàn)狀來看，項目管理人員大多數(shù)是業(yè)務(wù)以及技術(shù)骨干人員為主，他們的某一部分專業(yè)知識較為豐富，但是在項目化管控的過程中所需的各方面專業(yè)性知識和經(jīng)驗要求都很高，所以在人力資源配置方面，必須配置專業(yè)素養(yǎng)較高且有一定跨界能力的人員參與項目組。由于項目組人員均處于各自原部門管理架構(gòu)與項目經(jīng)理的交叉管理之下，所以在日常工作中難免會產(chǎn)生沖突，所以在人力資源管理制度上必須明確每個項目組人員的具體投入項目的時間安排計劃，并納入實際績效考核，以避免交叉管理帶來的矛盾和效率損失。

除此之外，在人力資源管理領(lǐng)域還需要進一步實現(xiàn)人員團隊的精簡以及優(yōu)化。隨著企業(yè)的發(fā)展，各個部門都會逐漸產(chǎn)生人員冗余，有部分員工在固定崗位上工作的時間越久，思想保守程度也會越高，創(chuàng)造力會逐步減弱，通過項目化管理，調(diào)整和豐富人員的工作內(nèi)容，配以合適的績效考核制度，可以調(diào)動員工的工作熱情，激發(fā)創(chuàng)造力的同時，讓他們在項目開展過程中不斷交叉學(xué)習(xí)、成長，有利于人力資源部門優(yōu)化和實現(xiàn)人才梯隊的儲備。

（六）項目全過程管理

全過程管理支出是建立在整體工程的前期設(shè)計，到最終的項目終結(jié)這一整體過程的管理方案。比如某一項目在完成日期到達之后，仍然未能完成，如果不修改最初的目標(biāo)，就需要追加項目投入。而全過程管理會要求在該階段及時地進行項目暫停，找出問題發(fā)生的原因，然后重新進行評估，以決定是否關(guān)閉項目，或延續(xù)項目，并形成典型案例，杜絕再次發(fā)生相同的問題。在項目整體完成后，組織完成項目整體績效評價，建立項目生態(tài)圈。

五、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)前新的經(jīng)濟環(huán)境下，通信企業(yè)面臨著較大的競爭壓力，同時也面臨著科技迭代帶來的巨大挑戰(zhàn)，落實好內(nèi)部經(jīng)營方式以及組織架構(gòu)的調(diào)整，合理的定制高效運作以及靈活的項目管理辦法，這不僅能夠提升企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，也可以為我國整體通信行業(yè)的高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展取得國際競爭優(yōu)勢奠定良好基礎(chǔ)。

作者單位：趙國? ? 張超? ? 南京華信藤倉光通信有限公司

吳玉蓉? ? 南京科翼信息技術(shù)有限公司

參? 考? 文? 獻

[1]劉亦為.論虛擬小組和項目化管理在企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮的作用[J].上海商業(yè)，2021（10）：122-124.

[2]陳平.企業(yè)市場營銷中開展項目化管理的相關(guān)研究[J].質(zhì)量與市場，2021（16）：92-94.

[3]胡章萌.企業(yè)項目管理在市場營銷實踐中的應(yīng)用[J].商場現(xiàn)代化，2021（15）：46-48.

[4]龐國龍.關(guān)于企業(yè)市場營銷活動項目化管理的思考[J].上海商業(yè)，2021（07）：68-69.

[5]郭俊.淺談事業(yè)單位人員培訓(xùn)項目化管理策略[J].技術(shù)與市場，2021，28（07）：188-189.58ED6BB7-FD0E-4E6C-A614-E2BB7A8360B8