王小會

（河南金匯不銹鋼產(chǎn)業(yè)集團有限公司，河南 許昌 461507）

全面預算管理是企業(yè)提升內部管理的一種有效工具，這種管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗得到了越來越多的中小企業(yè)的關注和應用。但在實際工作中，由于部分中小企業(yè)還處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，對全面預算管理的推行還存在一定的認識誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性還有待改進，全面預算管理未能達到預期效果。

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)某一時期的生產(chǎn)經(jīng)營目標而實施的由全體員工共同參與，所有資源優(yōu)化配置，企業(yè)經(jīng)營活動全覆蓋、業(yè)務流程全跟蹤的一種管理模式。通過對全面預算的編制、執(zhí)行、跟蹤、反饋、分析、考核，最終形成的一套反映企業(yè)預期經(jīng)營活動及經(jīng)營結果的實施方案。全面預算管理具有“全員參與”“資源優(yōu)化”“全業(yè)務”“全流程”的全面特性。

（二）全面預算管理的主要內容、編制方法及其優(yōu)缺點

1.全面預算管理的主要內容

全面預算的內容主要包括資金預算、經(jīng)營預算、投資預算及成本預算，各種預算之間相互銜接，環(huán)環(huán)相扣。全面預算分為編制、執(zhí)行、分析、調整和考核五個環(huán)節(jié)。

2.全面預算管理的編制方法及其優(yōu)缺點

全面預算的編制方法包括增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、定期預算法和滾動預算法，這幾種預算編制方法各有其優(yōu)缺點。

（1）增量預算法

增量預算法是一種最常用的預算方法，它以前一年度的預算執(zhí)行結果為新一期預算的起點，考慮到下個預算期銷售量和經(jīng)營環(huán)境的變化而對上一年度預算中的相關數(shù)據(jù)進行調整的預算方法。增量預算與零基預算相反，增量預算相對零基預算編制更簡單，由于是以前一期的編制結果為基礎，依據(jù)感更強。缺點是前期預算中的不合理因素會繼續(xù)存在，且編制基數(shù)會越來越大。

（2）零基預算法

零基預算法是指不考慮以往的預算項目和收支水平，以零為基點編制的預算。傳統(tǒng)預算比較關注過去預算的變化，零基預算則更關注于預算中每一個項目成本的合理性。零基預算的優(yōu)點是不受前期預算中不合理因素的影響；關注業(yè)務中的所有要素，強調項目的成本效益性。缺點是預算編制工作量較大、成本較高。

（3）固定預算法

固定預算法是指企業(yè)根據(jù)自身可實現(xiàn)的正常業(yè)務水平而編制的一種預算，固定預算的優(yōu)點是編制比較簡單；缺點是適應性和可比性較差，難以發(fā)揮預算管理的優(yōu)勢。固定預算比較適合經(jīng)營活動較為穩(wěn)定的企業(yè)。

（4）彈性預算法

彈性預算法是指在分析成本或其他某一要素與預算業(yè)務量之間依存關系的基礎上，分別確定預算期內不同業(yè)務量所消耗的成本資源。例如，為特定的產(chǎn)量水平確定一個基準的成本預算，在該產(chǎn)量與成本關系的基礎上再確定不同產(chǎn)量水平下的成本習性。彈性預算的優(yōu)點是可以有效地利用歷史預算信息，有利于進行差異化分析；其缺點是依存關系不容易確定，如果依存關系發(fā)生變化，預算調整的工作量較大。

（5）定期預算法

定期預算法是指以固定不變的會計期間作為預算期的一種編制方法。定期預算法的優(yōu)點是由于預算期與會計期間一致，方便預算執(zhí)行結果與預算數(shù)據(jù)之間的比較，有利于對預算執(zhí)行情況進行分析和評價；其缺點是由于受預算期間的限制，管理層為了在預算期內保證目標的實現(xiàn)，容易出現(xiàn)一些短期行為。

（6）滾動預算法

滾動預算法是預算中的時期數(shù)保持不變，每個預算期結束時再添加一個新的預算期，并可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化更新預算的一種預算編制方法。滾動預算其優(yōu)點是通過持續(xù)滾動預算編制、逐期滾動管理，實現(xiàn)動態(tài)反映市場和跨期綜合平衡，有效指導企業(yè)運營，強化預算的決策與控制職能；其缺點是預算滾動的頻率越高，對預算溝通的要求越高，預算編制的工作量越大，過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩(wěn)定感。

由于每一種預算編制方法各有其優(yōu)劣性，企業(yè)可以結合自身業(yè)務模式和管理需求選擇不同的預算編制方法，使預算管理更合理、更科學、更有效。

（三）全面預算管理的意義和作用

1.支持“戰(zhàn)略目標”的實現(xiàn)

全面預算管理不僅明確了企業(yè)一定時期的經(jīng)營總目標，而且對各個部門的工作目標和努力方向也進一步明確。企業(yè)將根據(jù)戰(zhàn)略對經(jīng)營目標進行分解、落實，“化戰(zhàn)略為行動”，保證企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.優(yōu)化資源配置

企業(yè)通過全面預算的編制合理調配企業(yè)內部資源，使每一個部門、每一個工作單元的管轄資源達到最優(yōu)化配置，最大限度地利用資源，并通過預算的執(zhí)行、控制、分析、監(jiān)督和評價實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。

3.加強內部控制

全面預算的制定和實施過程，就是企業(yè)不斷采用量化工具進行內部控制的過程，每個考核主體都有自己明確的目標，在目標之下進行自我調整、約束、控制、評估和分析，使經(jīng)營活動更具有經(jīng)濟性和效率性。

4.助推業(yè)績考核

全面預算是企業(yè)考核各部門的重要依據(jù)。企業(yè)可以將各單位預算完成情況與其薪酬制度掛鉤，對比各考核部門在實際業(yè)務開展中的預算偏離程度，分析原因，查找漏洞與不足，完善管理，獎優(yōu)罰劣，調動員工的積極性和主動性，確保預期目標的順利完成。

二、中小企業(yè)實施全面預算管理中的難點

（一）預算體系構建缺乏戰(zhàn)略導向性

企業(yè)戰(zhàn)略的決策與選擇直接影響企業(yè)的核心競爭力和未來發(fā)展方向。全面預算應以企業(yè)戰(zhàn)略為基點，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算目標，通過全面預算的實施進而推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算脫節(jié)，那么就不可避免地會重視短期利益，忽視長遠目標，這可能會導致企業(yè)發(fā)展面臨一定的風險，失去自身的競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇。企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算脫節(jié)還會造成短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期的預算指標銜接性差，導致全面預算的實施難以促進企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。

造成全面預算缺乏戰(zhàn)略導向性問題的原因主要包兩個方面：一方面是企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標就不明確、不清晰，在搭建全面預算體系時，自然也就沒有明確的戰(zhàn)略去遵循；另一方面是企業(yè)雖然有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，但并沒有深刻認識到全面預算和企業(yè)戰(zhàn)略的關系，從而造成預算和戰(zhàn)略相脫節(jié)。

（二）預算業(yè)務邏輯不夠嚴密和完整

完整的預算體系應該是全面、系統(tǒng)和科學的，至少應包含資金預算、經(jīng)營預算、投資預算、成本預算在內。其中，經(jīng)營預算是以收入目標為源頭，通過對內部資源和外部市場周密而科學的分析論證編制的，不能沒有依據(jù)的瞎編亂造。另外，預算體系中的同一個指標出現(xiàn)在不同的地方，計算口徑必須是一致的；要注意不同指標間的勾稽關系，不能出現(xiàn)勾稽關系矛盾的測算結果。但在實踐中，很多企業(yè)的預算體系不夠嚴密和完整，指標的設置也不夠科學，甚至出現(xiàn)勾稽關系混亂的情況。

（三）預算編制缺乏科學性和準確性

經(jīng)營預算、資金預算、投資預算、成本預算等各項預算之間是相互銜接，環(huán)環(huán)相扣的關系。但是，目前很多企業(yè)的各項預算之間沒有形成閉環(huán)。例如，針對節(jié)流一味地調減費用而不考慮業(yè)務增長的因素；業(yè)務計劃以個人主觀判斷為主而忽略了市場環(huán)境和行業(yè)政策變化的因素，結果弄巧成拙，從而影響了預算指標設計和預算編制的準確性，導致經(jīng)營決策缺乏科學性。

（四）全面預算指標的有效性有待提升

在企業(yè)預算管理中，在預算編制時常存在兩種傾向。一是部分企業(yè)采用自上而下的方式，即預算由企業(yè)管理者根據(jù)公司戰(zhàn)略管理、自身意愿、結合行業(yè)市場環(huán)境提出的，不征求基層工作人員的意見，把預算目標以命令的形式下達給各考核單位。這樣做出的預算缺少了基層人員的參與，考核指標有可能不合理，員工在某種程度上存在抵觸情緒，進而導致預算管理不僅收不到顯著的成效，甚至可能引起員工抱怨或工作懈怠的現(xiàn)象發(fā)生。二是部分企業(yè)預算編制主要采用自下而上的方式，即下級參與預算的編制，可充分體現(xiàn)人本管理和分權，充分利用前沿信息，但由于預算目標的完成情況是績效考核的重要依據(jù)，下級管理者可能會為了小團體的利益，利用自己的信息優(yōu)勢，建立較為松弛的預算，從而影響整個企業(yè)全面預算的執(zhí)行效果。

（五）缺乏全面預算管理組織體系

科學、合理的全面預算管理組織是全面預算順利實施的重要保障。然而，很多企業(yè)并沒有建立行之有效的全面預算管理組織，把全面預算的編制和監(jiān)督責任交由財務部門完成。一方面，財務部門在全面預算管理中缺乏權威性。由于全面預算涉及企業(yè)的各個部門，如果組織部門缺少權威，全面預算的編制質量和執(zhí)行效果就會大打折扣。另一方面，財務部門只是對財務數(shù)據(jù)比較了解，對市場情況和行業(yè)信息等其他方面缺少了解，對預算編制結果難以做出有效判斷。財務部門只能從歷史數(shù)據(jù)和預算方法上為其他部門提供支持，對各部門的預算數(shù)據(jù)進行綜合匯總分析。

（六）預算調整存在困難或不規(guī)范

預算調整一般分為主動調整和被動調整兩種。主動調整是指企業(yè)經(jīng)過預算差異分析后，為了能更合理、更高效地調配各項資源，需要對后期的預算數(shù)據(jù)進行調整或追加；被動調整是指由于行業(yè)政策變動、外部市場變化、企業(yè)戰(zhàn)略調整等因素而不得不做出的調整。很多企業(yè)由于沒有明確的調整標準和調整流程，使預算調整變得異常困難和混亂。

（七）缺乏有效的考核激勵制度，預算執(zhí)行不到位

有些企業(yè)雖然編制了全面預算，但缺少與之相應的績效考核方案，全面預算與薪酬制度脫節(jié)，員工很難認識到預算和自己的關系，造成員工對預算的執(zhí)行缺乏動力，難以保證全面預算的有效執(zhí)行。此外，預算的業(yè)績考核不能只放在預算執(zhí)行的事后進行，而對預算執(zhí)行的過程疏于管控，到事后業(yè)績考核時才發(fā)現(xiàn)預算結果與預算目標差距較大，使全面預算管理不能出發(fā)揮應有的作用。

三、中小企業(yè)加強全面預算管理的應對策略

（一）明確戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，引導全面預算的編制

為了解決全面預算缺乏戰(zhàn)略導向性的問題，中小企業(yè)應制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)戰(zhàn)略變成具有指導性和可操作性的內容和指標，緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略構建全面預算體系，企業(yè)戰(zhàn)略引導全面預算的編制、執(zhí)行，以全面預算目標促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）保證預算編制的科學性、合理性和邏輯性

預算邏輯與實際業(yè)務脫離的原因主要是企業(yè)的管理模式和預算理念出現(xiàn)了問題。因此，首先，企業(yè)要明確預算編制的嚴謹性和重要性，要清楚全面預算是為企業(yè)管理服務的，而不是為了好看或者跟風而搞的形式主義；其次，企業(yè)在進行全面預算前要認真做好調研工作，充分了解外部信息和企業(yè)內部情況，組建專門的預算管理機構，由專業(yè)的預算管理人員在企業(yè)內部進行溝通、培訓，并選擇適合企業(yè)自身的預算編制方法，搭建系統(tǒng)、科學的全面預算體系。

（三）倡導全員參與，保證預算指標的有效性

全員參與是全面預算管理的基本前提。要倡導全員參與，強化每位員工的參與感和成就感。一個員工的能量雖然十分有限，但如果所有員工都能同心協(xié)力，這種合力將是相當巨大的。全面預算的編制不能單純地采用自上而下或自下而上的形式，而是應采用上下結合的方式。企業(yè)應加大對全面預算的宣講、溝通和培訓，減少信息不對稱帶來的負面影響，使全面預算指標最大限度地接近經(jīng)營實際，保證預算指標的合理性和有效性。

（四）建立健全全面預算管理組織體系

全面預算作為企業(yè)內部管理的重要方式，為使其有序地開展，充分發(fā)揮各個要素的協(xié)調配合作用，全面預算管理組織將起到關鍵性的主導作用。全面預算管理組織必須有一定的權威性和專業(yè)性，它不但要組織全面預算的編制，還要有能力協(xié)調企業(yè)的各項資源，對各單位的預算合理性可識別、可判斷，并對預算結果有監(jiān)督和考核的權力。應由企業(yè)總裁或總經(jīng)理擔任全面預算管理組織的負責人，該組織的專職人員需要有全面預算管理經(jīng)驗和能力，同時也可以聘用一些兼職人員，兼職人員可以是具體執(zhí)行全面預算部門中任職的人員。

（五）進一步規(guī)范預算調整問題

針對預算調整困難或者不規(guī)范問題，首先，在預算編制初期要做好前期調研，盡量避免人為因素引起的預算調整；其次，在預算編制初期就應制訂預算調整原則和調整流程，規(guī)范可以進行預算調整的情況、標準、范圍和審批流程，讓預算調整變得清晰明了、易操作。

（六）制定完善的考核激勵制度

為了制定健全的考核激勵制度，企業(yè)應在兩個方面進行完善。首先，建立有效的績效考核方案。要將全面預算成果與薪酬制度掛鉤，讓員工知道預算的執(zhí)行與自身利益的密切關系，增強員工積極參與的信心，提高員工對預算的執(zhí)行動力。其次，業(yè)績考核必須貫穿預算的全過程。要將考核分為不同階段，對每個階段的執(zhí)行情況進行分析、指導、考核，明確考核標準、考核內容和獎懲措施，保證考核的客觀公正性和權威性。

四、結語

近年來，隨著市場競爭的越發(fā)激烈，企業(yè)特別是中小企業(yè)面臨的經(jīng)營困難和壓力顯著增加，很多行業(yè)的利潤空間不斷被壓縮，特別是廣大中小企業(yè)面臨的生存和發(fā)展壓力進一步加大。中小企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，就需要不斷提升自身的競爭力和管理能力。全面預算管理作為一種企業(yè)管理工具其優(yōu)勢有目共睹，它能夠將會計和管理融為一體，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，對企業(yè)的中長期發(fā)展目標進行量化、分解，并通過一系列管理措施優(yōu)化企業(yè)資源配置，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的不足，強化企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避經(jīng)營風險，提高企業(yè)的競爭力和生命力。