陳甜

[摘 要]良好的績效考核體系能夠為企業(yè)長期發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，但受疫情影響，使企業(yè)績效管理困難重重，本文以Z公司為參照，采取調(diào)研分析、闡述比較的方法，結(jié)合“十四五”期間園區(qū)經(jīng)濟特點進行績效考核體系設(shè)計，在理論基礎(chǔ)和實踐基礎(chǔ)同時存在的情況下開展，能較為客觀、實際地反映出園區(qū)制造業(yè)績效管理現(xiàn)狀，故具有研究的意義，可助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，助力園區(qū)制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]園區(qū)；制造業(yè)；績效考核

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）09-0070-03

“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標綱要提出：“要保持制造業(yè)比重基本穩(wěn)定，增強制造業(yè)競爭優(yōu)勢，推動制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?！敝醒虢?jīng)濟工作會議，為制造業(yè)構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展格局指明了方向?？冃墙M織期望的結(jié)果[1]，本文以園區(qū)Z公司作為參照，通過調(diào)研分析，研究設(shè)計了一套績效考核體系，擬充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，助推Z公司轉(zhuǎn)型升級，并擬于試行成功后作為案例，引導園區(qū)其他企業(yè)進行科學化績效管理，為園區(qū)制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供參考和借鑒[2]。

“十四五”期間，園區(qū)外向型經(jīng)濟逐步復(fù)蘇，主導產(chǎn)業(yè)迅速增長，重點企業(yè)主體作用凸顯，制造業(yè)呈現(xiàn)以下特點：一是制造業(yè)空間聚集性更加明顯。大型制造業(yè)所屬配套企業(yè)多選擇在主機廠附近投資建廠，以節(jié)省物流成本，產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)高度稠密，經(jīng)濟活動高度密集，區(qū)域綜合復(fù)合體逐步形成。二是生產(chǎn)要素集約性更加顯著。園區(qū)特有的政策傾斜，使金融機構(gòu)、中介機構(gòu)、研究機構(gòu)等要素資源不斷向園區(qū)聚集，配置資源迅速形成“洼地效應(yīng)”，帶動聚集效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)的釋放。三是產(chǎn)業(yè)文化和區(qū)域文化更有特色。園區(qū)經(jīng)濟在長期發(fā)展中，形成了具有支持產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的特色產(chǎn)業(yè)文化和區(qū)域文化，有利于企業(yè)之間相互信賴、相互依存、互利共贏，大大降低了園區(qū)內(nèi)企業(yè)之間的交易成本[3]。

由于前期經(jīng)濟下滑，生產(chǎn)要素配置、對外貿(mào)易以及招商引資面臨種種困難，制造業(yè)訂單量減少、物流成本增加、人才流失時有發(fā)生，這些給企業(yè)績效管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，作為制造業(yè)為主戰(zhàn)場的經(jīng)濟園區(qū)，如何幫助企業(yè)在新時期轉(zhuǎn)型升級，對標先進制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，是當下必須解決的問題[4]。

Z公司成立于2002年3月，注冊資本金2000萬元人民幣，前身為湖南Y儀表公司（國有企業(yè)），主要從事電子儀表的生產(chǎn)與銷售，現(xiàn)有員工106人，原國有企業(yè)轉(zhuǎn)崗職工占比80%。2007年，湖南省政府招商引資，由大型電子集團（外資企業(yè)）注資1200萬，改制成為外資占股51%，國有資本占股49%的中外合資企業(yè)。隨后，Z公司申報了高新技術(shù)企業(yè)，并獲得《中華人民共和國計量器具生產(chǎn)許可證》《防爆電氣設(shè)備防爆合格證》等證書；2019年7月，Z公司對標新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級，開始從事智能儀器儀表的研發(fā)、生產(chǎn)及其配套軟件的開發(fā)，同時引進了大量研發(fā)技術(shù)骨干。2020年年初，剛剛改制的Z公司體制機制尚未理順，受疫情影響，訂單量急劇減少，導致新進研發(fā)人員紛紛離職，公司面臨前所未有的人力資源管理寒潮。

筆者對Z公司員工滿意度進行不記名問卷調(diào)查，問卷借鑒國家一級人力資源管理師對企業(yè)績效管理的要求，從績效考核滿意度、崗位匹配度、薪酬與個人能力關(guān)系、公司福利四個維度進行了解。本次調(diào)查共發(fā)放問卷105張，回收問卷100張，問卷返回率95%，調(diào)查結(jié)果如圖1所示。

A.94%的員工對績效考核表示不滿意，甚至有員工對績效考核一無所知。

b.91%的員工認為公司福利不能滿足他們的內(nèi)心訴求，公司福利仍沿襲著成立之初的規(guī)定。

c.81%的員工認為薪酬與個人能力關(guān)系不匹配，絕大多數(shù)員工認為目前的薪酬與個人付出是不成正比的，導致工作積極性下降、工作態(tài)度不端正等問題。

d.63%的員工對崗位匹配度不滿意，基層員工滿意度普遍偏低，成為不滿意的集中群體。

據(jù)調(diào)查，Z公司沒有全面的績效管理體系，僅對營銷和生產(chǎn)類員工進行績效考核，其中生產(chǎn)人員采取計件工資、營銷人員采取季度獎金的方式進行激勵，考核結(jié)果強制排名，優(yōu)秀者發(fā)放獎金，不合格者按比例扣發(fā)工資。對管理、技術(shù)類等其他員工，僅在每年末由主管領(lǐng)導推薦，分別給予1～2個月工資金額作為激勵，不合格者不予發(fā)放。Z公司沿襲了固有傳統(tǒng)考核模式，績效考核沒有統(tǒng)一的標準和績效目標，現(xiàn)有人員績效考核懲罰偏重于獎勵，受人際關(guān)系、崗位熟悉度等的影響，內(nèi)部失衡狀況時有發(fā)生。

（一）員工對績效考核缺乏理解

Z公司員工繼承了傳統(tǒng)國有企業(yè)的固有觀念，有的不明白績效考核的目的為何，有的對績效考核持觀望態(tài)度，有的對績效考核表示反對；相當一部分員工認為績效考核是職能部門沒事找事干，變相扣減員工薪酬，產(chǎn)生抵觸情緒，甚至一部分中層管理者認為沒有績效考核，照樣不影響產(chǎn)量。

（二）管理者績效管理認識的偏差

據(jù)調(diào)查，Z公司超過80%的中層管理者認為績效考核就是年終填幾張考評表，沒有對績效考核結(jié)果作出統(tǒng)計分析，造成管理者產(chǎn)生認識上的偏差?？冃Э己说哪康膽?yīng)是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

（三）績效指標制定、績效結(jié)果反饋機制不完善

Z公司沒有明確的績效指標，管理者一般根據(jù)經(jīng)驗進行評價，員工不理解企業(yè)績效和個人績效的之間的關(guān)系，缺乏雙向溝通，無法讓員工找到與目標要求的差距。Z公司績效管理過程中也缺乏反饋機制，員工無法得知自己的績效情況，也無法得知自己的缺點以及需改進的方向。

（四）績效目標落實不到位

Z公司絕大多數(shù)員工被動接受任務(wù)、目標模糊、按部就班，責任非常不明確。而組織績效管理目的的實現(xiàn)，應(yīng)是通過兩種手段實現(xiàn)的：一是將組織的戰(zhàn)略目標層層分解，落實到組織每個員工的工作中；二是對員工的工作進行指導和監(jiān)督，以保證組織中的每個員工績效目標的達成。

（一）正確認識績效管理，明確績效管理的定位

1.加大宣傳力度，引導管理人員明確績效管理目的。

2.倡導績效觀念，引導員工樹立崗位竟爭意識。

3.轉(zhuǎn)變員工的思想，促進員工的思想解放和觀念更新。

4.圍繞排位找差距，根據(jù)差距定目標。

5.打破懲罰性的年終獎發(fā)放方式，提倡激勵為主懲罰為輔的獎金發(fā)放方式。

（二）建立科學合理的績效考核機制

1.制定恰當?shù)目己藰藴屎蛢?nèi)容。根據(jù)考核部門和對象的不同，制定不同的標準，根據(jù)各崗位說明書，選取不同的考核權(quán)重和考核項目（見表1）。

2.建立標準考核機制。采取兩級考核方式，即直接領(lǐng)導和上級分管領(lǐng)導共同考核，并對不同層級采取不同的考核周期。建立每月一次的基層員工考核機制，有利于評價客觀，避免因考核周期過長產(chǎn)生近因效應(yīng)；建立每季度一次的職能部門績效考核機制，能使部門負責人在短期內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；建立每年一次的公司總體綜合考評機制，有利于整體考量、總結(jié)經(jīng)驗，及時調(diào)整年度計劃。

3.建立與薪酬掛鉤的績效考核體系。一是根據(jù)崗位類型，設(shè)定績效工資基數(shù)。管理類、技術(shù)類員工提取薪酬總額的30%作為基數(shù)，營銷類員工按照超額利潤的5%作為基數(shù)，生產(chǎn)類員工按當月超額產(chǎn)量作為基數(shù)。二是根據(jù)崗位難易程度，設(shè)置不同的績效考核等級和系數(shù)，設(shè)置優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，分別對應(yīng)1.2、1.0、0.8的績效考核系數(shù)，系數(shù)將與績效工資基數(shù)加權(quán)后作為績效薪酬發(fā)放的依據(jù)。

（三）制定完善的績效反饋申訴流程

1.考核者向被考核者反饋考核結(jié)果，提出改進對策，訂立下一階段績效考核目標。

2.被考核者不同意考核結(jié)果，應(yīng)于兩個工作日內(nèi)分別向主管領(lǐng)導、上級分管領(lǐng)導反饋，仍有異議的，可以向督委會提出申訴。

3.督委會接到被考核者的申訴后，應(yīng)通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)向申訴者答復(fù)處理結(jié)果。

4.績效考核結(jié)果變更后，由此引起的績效工資差額，在下月薪酬發(fā)放時多退少補。

2021年4月，Z公司正式進入上述績效考核體系試用階段，為期半年，截至筆者撰稿時，已基本流程化運作，新的體系實施后，筆者再次對Z公司員工進行了滿意度調(diào)查，共發(fā)放問卷103張，回收問卷99張，問卷返回率96%，結(jié)果如圖2所示。

由圖2可見，Z公司在實施新的績效考核體系后，員工滿意度整體有較大幅度提升，績效考核滿意度由6%提升到91%；崗位匹配度滿意度由37%提升到99%；薪酬與個人能力關(guān)系滿意度由19%提升到97%；公司福利滿意度由9%提升到53%。雖然仍有極少數(shù)人對績效考核體系的試行持質(zhì)疑態(tài)度，但改革過程中存在困難在所難免?？偟膩碚f，新體系的試行在Z公司取得了明顯成效，改革取得了一定的成績。2021年9月，Z公司成功中標寧遠縣文化館項目；同年11月，成功中標北京大興國際機場項目開發(fā)建設(shè)（二期）相關(guān)項目及“智慧城市”軟硬件系統(tǒng)升級改造項目，可見，此次績效考核體系的推行頗有成效，企業(yè)發(fā)展形勢逐步向好，該績效考核體系的施行，也將為Z公司未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供較為科學的制度支撐。

綜上所述，績效考核是企業(yè)科學化管理不可或缺的工具，選擇合理有效的績效考核機制，是新時代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級最為有效的方式，當然，績效考核也不能一概而論，針對不同類型的企業(yè)，應(yīng)采取不同的績效考核方法。本文以園區(qū)制造類企業(yè)Z公司為試點，堅持以人為本的原則，以創(chuàng)造公司和員工共贏的優(yōu)質(zhì)環(huán)境為理念，結(jié)合新時代制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨的困境，以績效為依托，以薪酬為導向，通過調(diào)研分析、闡述比較，研究設(shè)計了一套較為科學的績效考核體系，并通過試行取得一定成效。希望該體系能為園區(qū)制造型企業(yè)的績效管理提供借鑒，為園區(qū)“十四五”規(guī)劃的落地夯實基礎(chǔ)，為園區(qū)制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展作出貢獻。

[1]趙乃麗.績效考核方法的理論探索[J].中國科教創(chuàng)新導刊，2011（11）：131.

[2]JohnM.Ivaneevich.HumanResourceManagement[M].MeGrawHill，1998.

[3]向世聰.園區(qū)經(jīng)濟論[M].湖南：湖南人民出版社，2006.

[4]毛崢.后疫情時代，產(chǎn)業(yè)園區(qū)何去何從——2020年產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展報告[J].經(jīng)濟與管理科學，2021（02）：47-49.