[ 作者簡(jiǎn)介 ]

王元昆，男，重慶人，中交二航局第一工程有限責(zé)任公司，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：人力資源管理。

[ 摘要 ]

做好人力資源管理工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，在企業(yè)實(shí)際管理中，管理者必須高度認(rèn)識(shí)加強(qiáng)人力資源管理的重要性，樹立人力資源管理系統(tǒng)性思維，打造穩(wěn)定、有激情、善創(chuàng)新、能干事的人才隊(duì)伍，使企業(yè)朝著高績(jī)效、可持續(xù)的方向不斷前進(jìn)。

[ 關(guān)鍵詞 ]

企業(yè);系統(tǒng)性;人力資源管理;人才隊(duì)伍

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.03.002

企業(yè)本質(zhì)是一種資源配置的機(jī)制，是人、財(cái)、物三種資源的有機(jī)組合，具體是以人力資源為主導(dǎo)，緊密聯(lián)系企業(yè)價(jià)值觀，協(xié)調(diào)利用財(cái)力和物力資源，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源是企業(yè)所擁有資源中唯一賦有主觀能動(dòng)性的資源，同時(shí)還具備“有價(jià)值”“稀缺”“難以模仿”和“難以替代”的特征，所以企業(yè)在實(shí)際管理過程中必須高度重視人力資源管理。

1 中西方人力資源管理發(fā)展歷史簡(jiǎn)述

1.1 西方人力資源管理發(fā)展歷史簡(jiǎn)述

伴隨著工業(yè)革命的興起，西方各工廠出現(xiàn)大量用工需求，因工廠雇傭工人的增加，逐步出現(xiàn)以改善工人工作境遇、協(xié)調(diào)雇主與雇員關(guān)系、安排工人工作的部門或崗位，從而逐步形成了人事管理。經(jīng)19世紀(jì)開始的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒為代表的管理者通過科學(xué)研究，逐步建立起具備一定導(dǎo)向性的工作機(jī)制，形成科學(xué)管理思想。在此思想的影響下，美國(guó)企業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)人事部門，美國(guó)于1922年成立全國(guó)人事協(xié)會(huì)，標(biāo)志著人事管理已受到企業(yè)界的高度重視。

20世紀(jì)60年代，傳統(tǒng)人事管理逐步趨于成熟，并于60年代后期逐漸興起“人力資源管理”的說法，此后經(jīng)過近20年的發(fā)展，在80年代中后期“人力資源管理”逐步受到企業(yè)的普遍認(rèn)同，隨即推動(dòng)人事管理職能發(fā)展邁向新階段，也給企業(yè)帶來管理觀念上的根本性變革。隨著社會(huì)的加速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益顯現(xiàn)，人力資源管理在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出舉足輕重的作用，逐步凸顯人力資源管理的戰(zhàn)略意義。在90年代后期，戰(zhàn)略性人力資源管理的概念深入人心，得到企業(yè)界的廣泛認(rèn)同。

1.2 中國(guó)人力資源管理發(fā)展歷史簡(jiǎn)述

1949年至1978年，中國(guó)實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)暫未引入“人力資源管理”或西方意義上的“人事管理”概念，主要是通過國(guó)家按照干部和工人分類制定的管理制度和辦法對(duì)人進(jìn)行管理，企業(yè)僅能按章辦事，無自主權(quán)。在這種相對(duì)落后的管理制度影響下，中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)效能不能得到有效釋放，導(dǎo)致國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展遲緩。1978年后，國(guó)家開始逐步進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革的探索，通過承認(rèn)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的合法性、探索承包經(jīng)營(yíng)、設(shè)立經(jīng)濟(jì)特區(qū)等方式陸續(xù)向企業(yè)放權(quán)，但大量企業(yè)仍然深受以往傳統(tǒng)勞動(dòng)管理以及人事管理的影響，先進(jìn)的管理方式未能得到普及。1993年以后，根據(jù)國(guó)家發(fā)展需要，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制正式在中國(guó)確立，隨后國(guó)家推動(dòng)國(guó)有大中型企業(yè)陸續(xù)進(jìn)行法人治理化改革，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制大環(huán)境下企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，為謀求發(fā)展，企業(yè)陸續(xù)認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性。在經(jīng)過近60年的探索，于2008年，中國(guó)人力資源管理逐漸步入規(guī)范化的管理，國(guó)家加快了對(duì)人力資源管理相關(guān)的法治建設(shè)，勞資雙方的勞動(dòng)關(guān)系得到明顯改善，勞資雙方用法律維護(hù)自身權(quán)益的意識(shí)也大大加強(qiáng)。

2 目前人力資源管理的主要現(xiàn)狀

當(dāng)前各企業(yè)對(duì)于人力資源管理多數(shù)是以人力資源管理6大模塊為依托，通過設(shè)置不同的崗位從事招聘、薪酬福利、績(jī)效、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系等專項(xiàng)工作，具體再由各模塊的工作量確定崗位編制數(shù)量，以此搭建人力資源管理的組織架構(gòu)。在實(shí)際開展工作的過程中，人力資源管理各模塊的工作經(jīng)常出現(xiàn)孤立現(xiàn)象，各模塊工作獨(dú)立開展，工作中缺乏溝通、尋找內(nèi)部關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致整體管理缺乏系統(tǒng)性，同時(shí)由于各模塊平行展開，在實(shí)際工作中也會(huì)經(jīng)常造成重點(diǎn)模塊被忽視，最終使人力資源管理不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用，即不能為企業(yè)的核心價(jià)值創(chuàng)造提供支持，又不能保障企業(yè)主要價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)得以有效完成。

3 系統(tǒng)做好人力資源管理的探索

結(jié)合從事人力資源管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，要系統(tǒng)性地做好人力資源管理工作，需在做好各模塊工作的基礎(chǔ)上加強(qiáng)打通各模塊間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)各模塊間的穿透式管理，通過設(shè)定整體目標(biāo)，抓住管理核心，注重模塊間內(nèi)在聯(lián)系，最大限度地發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)、高效的價(jià)值創(chuàng)造。

3.1 強(qiáng)基固本，簡(jiǎn)述各模塊工作的規(guī)范性建設(shè)

將人力資源管理6大模塊作為一個(gè)管理整體，按照木桶原理，那么只要一個(gè)模塊存在短板，勢(shì)必降低人力資源管理的整理效能，要實(shí)現(xiàn)人力資源管理效能的整體提升，必須分塊厘清各模塊的管理思路，保障各模塊的發(fā)展保持齊頭并進(jìn)。

3.1.1 人力資源規(guī)劃

很多企業(yè)在做人力資源規(guī)劃時(shí)，片面地將人力資源規(guī)劃等同于年初做的人員需求計(jì)劃，草草地完成此項(xiàng)復(fù)雜而重要的頂層設(shè)計(jì)工作，而錯(cuò)失為企業(yè)做整體謀劃的良機(jī)。結(jié)合本人對(duì)人力資源規(guī)劃的理解，企業(yè)需在精心做好人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，依次做好人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃、人才晉升計(jì)劃、人才需求計(jì)劃以及人才退出計(jì)劃等。同時(shí)，為確保人才盤點(diǎn)精確有效，企業(yè)需設(shè)計(jì)一套適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的識(shí)人標(biāo)準(zhǔn)，建立崗位任職資格體系，崗位任職資格體系需以完成實(shí)際工作、解決實(shí)際問題、促進(jìn)組織提格增效、創(chuàng)造更多價(jià)值為導(dǎo)向，避免僅設(shè)置一些如學(xué)歷、工作年限、英語等級(jí)、職稱等基礎(chǔ)性條件。在扎實(shí)做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作后，為確保所做人力資源規(guī)劃符合企業(yè)發(fā)展需要，應(yīng)與企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度溝通，掌握企業(yè)未來一個(gè)階段的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.1.2 人員招聘

企業(yè)普遍的招人渠道大致可以分為如下三類：校招、社招（內(nèi)部員工推薦、與咨詢公司合作、公司發(fā)布招聘啟事等）和內(nèi)部招聘。在招聘前，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究崗位特性，鎖定適應(yīng)崗位人員應(yīng)滿足的特質(zhì)，避免盲目地、不帶有針對(duì)性地廣泛招攬人才;在面試過程中，應(yīng)設(shè)計(jì)彼此相關(guān)聯(lián)的開放性的問題，從候選人實(shí)際工作經(jīng)歷出發(fā)，讓候選人敘述與招聘崗位相關(guān)的工作經(jīng)歷或提出假設(shè)場(chǎng)景讓候選人表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn);在確定候選人時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮員工到崗后是否能實(shí)現(xiàn)人盡其用、認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和融入企業(yè)發(fā)展，具體可使用相關(guān)的職業(yè)心理測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行輔助，對(duì)綜合面試過程中的主觀感受進(jìn)行相對(duì)科學(xué)的評(píng)判。025D3DCA-AF4B-48BF-B07A-B7F66870E881

3.1.3 培訓(xùn)管理

為做好培訓(xùn)管理，首先企業(yè)應(yīng)清楚自身需要何種人才，并以此指導(dǎo)制訂企業(yè)員工的培養(yǎng)計(jì)劃。同時(shí)結(jié)合實(shí)際，企業(yè)不能僅需要單一、同水平能力的人才，這促使企業(yè)必須分級(jí)制訂培訓(xùn)計(jì)劃，分級(jí)細(xì)化對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)。比如，對(duì)于剛畢業(yè)的新員工在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮需讓他們掌握哪些技能，從而擬定相關(guān)的培訓(xùn)課程，引導(dǎo)新員工實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)提升;對(duì)于有一定經(jīng)驗(yàn)的老員工，在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)可充分做好事前調(diào)研，掌握員工的培訓(xùn)需求以及公司未來發(fā)展對(duì)員工能力的需求，以此尋找平衡點(diǎn)制訂培訓(xùn)計(jì)劃;通過制訂專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃最終固化形成培訓(xùn)體系，加上培訓(xùn)實(shí)施過程中的悉心組織、有效考核，促進(jìn)企業(yè)打造規(guī)范的培訓(xùn)管理體系，以此保證通過系列培訓(xùn)后為企業(yè)輸出質(zhì)量達(dá)標(biāo)和數(shù)量夠用的合格人才，建成人力資源“加工廠”。

3.1.4 薪酬管理

薪酬是員工關(guān)心的要點(diǎn)，也是企業(yè)成本控制的重點(diǎn)，勞資雙方很難就此達(dá)到絕對(duì)的滿意。但推行有激勵(lì)作用的薪酬體系可以持續(xù)激發(fā)員工潛能，更能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。做好薪酬管理需結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力同時(shí)兼顧行業(yè)內(nèi)的薪酬水平與企業(yè)內(nèi)部的公平。常見的市場(chǎng)薪酬水平定位一般分為領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略和混合策略，企業(yè)可結(jié)合自身綜合能力選擇對(duì)應(yīng)的薪酬策略。當(dāng)薪酬水平已具備行業(yè)領(lǐng)先水平后，企業(yè)需著重做好企業(yè)內(nèi)部的平衡。在薪酬結(jié)構(gòu)上，為持續(xù)保證員工工作的積極性，可采取固定薪酬+浮動(dòng)薪酬的薪酬結(jié)構(gòu)，并將整體薪酬與個(gè)人績(jī)效和企業(yè)績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián);同時(shí)應(yīng)做好崗位價(jià)值評(píng)估，從崗位上拉出主次，薪酬適度向主要業(yè)務(wù)部門傾斜，維持企業(yè)內(nèi)部公平性;最后，企業(yè)為從整體上控制人員結(jié)構(gòu)和編制，避免企業(yè)內(nèi)部各部門盲目爭(zhēng)搶招人，造成企業(yè)人浮于事、組織效率降低，企業(yè)可以以業(yè)務(wù)單元為單位進(jìn)行薪酬的總額控制，用薪酬總額反向促進(jìn)員工提高工作績(jī)效，控制人員總數(shù)。

3.1.5 績(jī)效管理

績(jī)效是成績(jī)和效果的簡(jiǎn)稱，強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)結(jié)果，企業(yè)如果做好了績(jī)效管理其實(shí)就等同于抓住了“牛鼻子”，找到了管理的關(guān)鍵點(diǎn)，這點(diǎn)從績(jī)效的作用中可以看出，績(jī)效有引領(lǐng)和導(dǎo)向的作用，是指引企業(yè)員工同舟共濟(jì)、創(chuàng)優(yōu)增效的指揮棒。在實(shí)際工作中績(jī)效管理主要通過對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分解、制訂績(jī)效計(jì)劃、組織實(shí)施考核、評(píng)估、反饋及最終應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果來實(shí)現(xiàn)績(jī)效的閉環(huán)管理。組織目標(biāo)分解是有效認(rèn)識(shí)企業(yè)“要干什么”和“怎么干”的過程，將各項(xiàng)大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，由具體的崗位負(fù)責(zé)落實(shí)，再通過績(jī)效的過程管理，最終促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)迭代升級(jí)、高速發(fā)展，同時(shí)也可指導(dǎo)員工找準(zhǔn)能力提升方向，幫助員工定向補(bǔ)齊個(gè)人短板。

3.1.6 勞動(dòng)關(guān)系

勞動(dòng)關(guān)系是協(xié)調(diào)勞資雙方的主要措施，通過簽訂勞動(dòng)合同，約束勞資雙方的權(quán)利和義務(wù)，在雙方均正常施行各自權(quán)利、履行各自義務(wù)時(shí)維持正常的勞動(dòng)關(guān)系。為處理好勞動(dòng)關(guān)系，企業(yè)必須熟悉、掌握國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的法規(guī)，確保企業(yè)的所有行為均屬合法。在日常工作中，在確保做好合法用工的同時(shí)，企業(yè)可通過組織團(tuán)建、談心談話、生日慰問、企業(yè)戰(zhàn)略宣講等活動(dòng)促進(jìn)勞資雙方或員工間了解、調(diào)和彼此間的關(guān)系，增進(jìn)雙方感情，以此打造團(tuán)結(jié)和諧、思想統(tǒng)一、目標(biāo)明確、強(qiáng)執(zhí)行力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。

3.2 整體思維，系統(tǒng)做好人力資源管理工作

人力資源管理6大模塊為系統(tǒng)地做好人力資源管理工作提供了精確的抓手，但仍需深究6大模塊內(nèi)部的關(guān)聯(lián)，以此更好地運(yùn)用6大模塊幫助企業(yè)做好人力資源管理工作。在6大模塊中績(jī)效管理最能體現(xiàn)目標(biāo)性和結(jié)果，企業(yè)通過對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理，能區(qū)分高、低績(jī)效員工。通過按業(yè)務(wù)類型分類研究高績(jī)效員工的能力、素質(zhì)，可定向建立高績(jī)效能力素質(zhì)模型，用此模型分類對(duì)比分析企業(yè)員工，可大致將員工的能力素質(zhì)劃出不同等級(jí)，以此建立人才梯隊(duì)，進(jìn)而掌握企業(yè)員工能力素質(zhì)綜合水平，指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要制訂明確的人員需求計(jì)劃，同時(shí)也可淘汰與企業(yè)發(fā)展需要存在明顯差距的員工。當(dāng)企業(yè)形成明顯的人才梯隊(duì)后，企業(yè)可再次結(jié)合高績(jī)效能力素質(zhì)模型開發(fā)專項(xiàng)培訓(xùn)課程，打造能力素質(zhì)提升體系，對(duì)各梯隊(duì)人才展開有針對(duì)性的提升培訓(xùn)，在為企業(yè)做好人才供給的同時(shí)也促進(jìn)員工晉升。在企業(yè)和員工均得到發(fā)展、提升的情況下，勢(shì)必會(huì)將這種高效的內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而帶動(dòng)員工的薪酬收入逐漸提高，勞資雙方的糾紛數(shù)量在不斷發(fā)展的大勢(shì)下也將變得越來越少。

4 結(jié)束語

綜上所述，打造系統(tǒng)性的人力資源管理體系是非常重要的，因?yàn)樵谌狈τ行У娜肆Y源管理方案和管理活動(dòng)的情況下，要實(shí)現(xiàn)組織的有效性并且維持這種有效性是很難的，只有通過打造系統(tǒng)的人力資源管理體系，將各模塊有機(jī)聯(lián)系成一個(gè)整體，環(huán)環(huán)相扣，共同織密人力資源管理的大網(wǎng)，打造適宜企業(yè)發(fā)展、適宜培養(yǎng)人才的人力資源管理體系，才能網(wǎng)羅促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才，最終用人才推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，使企業(yè)與員工共同獲益。

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