企業(yè)并購整合存在的問題及對策分析

梅玉琳

摘? 要：隨著經濟的發(fā)展，合并成為大多數(shù)企業(yè)擴大規(guī)模、增強自身發(fā)展能力的方法。企業(yè)并購在我國興起的比較晚，尚未形成完整的并購體系，目前并購是多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)對外擴張的手段，也確實能夠完成并購行為，但有超過一半的并購最終是失敗的。可見，并購完成不等于并購成功，在影響并購結果的眾多因素中，并購整合是關鍵性因素。本文在介紹并購方式的基礎上，分析并購整合存在的常見問題并提出解決對策。

關鍵詞：控股合并; 并購整合

引言

企業(yè)的發(fā)展壯大主要通過內在的自建和外在的擴張，隨著經濟的發(fā)展，市場越來越飽和，通過新建的方式進行擴張可能激化企業(yè)間的競爭，但是企業(yè)通過并購的方式進行擴張，不僅可以實現(xiàn)擴大企業(yè)規(guī)模、降低成本的戰(zhàn)略目標，也能夠緩和競爭、實現(xiàn)優(yōu)質資源共享。學術界對企業(yè)并購的研究主要集中在并購動因和效應上，對于并購整合問題的研究較少，主要集中在財務整合上。本文在介紹合并類型的基礎上，分析合并企業(yè)在整合上存在的常見問題及改進對策。

一、基本概念：并購及并購方式

企業(yè)并購是指企業(yè)與企業(yè)之間的兼并和收購，從并購雙方在并購前后法人資格存續(xù)的角度來看，企業(yè)并購主要有三種方式，即吸收合并、新設合并和控股合并。吸收合并在合并完成后，被并方注銷法人資格，其資產和負債等由主并方接管，法律意義上形如A+B=A。新設合并完成后，并購雙方都將注銷法人資格，成立一個新的企業(yè)法人，法律意義上形如A+B=C?？毓珊喜⒃诓①復瓿珊?，被并方仍然作為獨立的企業(yè)法人從事相關經營業(yè)務，法律意義上形如A+B=A+B。企業(yè)完成控股合并后在法律上被并方保持獨立法人，但在經營管理上必須與主并方的戰(zhàn)略、文化、財務等方面保持一致性，以實現(xiàn)并購目的。

二、企業(yè)并購整合中存在的問題分析

1、參與并購企業(yè)雙方文化差異問題

文化對企業(yè)的影響通常是長期和深遠的，企業(yè)合并之后，不管是高層的管理者之間還是普通員工之間都會因為原有文化的貫性而產生矛盾。來自不同企業(yè)的管理者，由于各自的管理理念和管理風格不同，很容易使雙方在進行共同決策時產生分歧。企業(yè)員工同樣也會因為企業(yè)文化不同而持有不同的觀點看法，而且會因為價值觀的不同而疏于交流，導致工作上溝通不暢甚至產生隔閡，如此便會使雙方不以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為各自的奮斗目標，最終難以實現(xiàn)企業(yè)合并的目的，甚至導致企業(yè)整合失敗，降低企業(yè)整體實力。

2、雙方戰(zhàn)略不一致

企業(yè)的戰(zhàn)略涉及企業(yè)的經營范圍、主導產品、市場、顧客等方方面面，在合并完成后，主并企業(yè)將被并購企業(yè)納入自身發(fā)展規(guī)劃，會依據(jù)并購目的對被并方做戰(zhàn)略上的整合，以期形成戰(zhàn)略協(xié)同效應。此時，對于被并購企業(yè)而言，控制權和管理權發(fā)生分離，整體決策過程被延長，當實際操作與戰(zhàn)略決策發(fā)生差異時很難及時糾偏，很可能導致戰(zhàn)略整合上的失敗。而戰(zhàn)略涉及到企業(yè)經營管理各方面，戰(zhàn)略上整合的失敗很可能使并購以失敗而告終。

3、并購整合的財務問題

并購整合中的涉及到的財務問題種類較多且較為隱蔽，很大程度上是由于主并方對被并方的估值不準確、融資方式不合理、支付方式不恰當導致的。在并購前，由于雙方信息不對稱，如果被并方信息披露不及時或不規(guī)范，很可能導致并購方對被并購企業(yè)進行錯誤的估值。在估值模型的選擇和數(shù)據(jù)處理上存在一定的主觀判斷，無法對被并方的價值做出精準預估，可能導致后期出現(xiàn)較大的偏差?，F(xiàn)金支付和股票支付是常見的支付方式，如果并購方沒有考慮現(xiàn)金支付給企業(yè)帶來的資金流動壓力和償債壓力，或是沒有考慮股票支付對原有股東股權的稀釋，選擇的錯誤的支付方式，進而影響籌資方式的選擇，最終會增加并購成本，甚至讓企業(yè)陷入財務困境。

4、并購整合的管理問題

并購后企業(yè)需要對并購雙方企業(yè)的業(yè)務、組織機構、人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略決策等進行管理，如果能夠從管理上進行整合，可以獲得管理協(xié)同效應。企業(yè)進行合并尤其是橫向合并，雙方經營的業(yè)務存在重疊，合并后存在冗余的組織機構和人員，需要對其進行整合，處理不當，會造成人才的流失，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、并購整合問題的改進建議

1、促進文化融合，形成新文化

在合并之前，主并方需對被并購方的文化進行了解，厘清雙方的文化差異，掌握后期文化整合的著力點，為其提供正確的方向。在整合的過程中要充分發(fā)揮合并前雙方的文化優(yōu)勢，并允許一定的文化沖突，讓雙方的文化相互碰撞，采用員工培訓等方式使員工接收合并后企業(yè)的經營理念和發(fā)展理念，形成一種共同認可的新文化。

2、結合并購目的，保持戰(zhàn)略一致性

并購方在選擇并購對象時，應結合自身的戰(zhàn)略目標重點審核目標企業(yè)的戰(zhàn)略。目標企業(yè)的經營范圍、產品、市場等各方面要與此次并購目的高度一致以確保合并后能夠及時調整被并購企業(yè)的經營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略整合的核心是對并購后的資源進行戰(zhàn)略上的重組，并購后雙方可以共享資源，如共同的市場、共同的銷售渠道，也可以實現(xiàn)資源互補，以提高企業(yè)競爭力。

3、科學估值、合理融資、降低財務風險

財務整合也是企業(yè)的一項財務活動，財務問題的整合關系著并購整合的成功與否。并購開始前就應將對被并方的價值以及相關費用的估算作為重點內容，分析并購活動在財務上的可行性。被并購企業(yè)的價值是整個并購成本的核心部分，一定要選擇合適的計量模型，邀請有經驗的工作人員參與估價，必要的時候可以聘請專業(yè)的估價機構。結合企業(yè)資產流動性和目前的資本結構，選擇恰當?shù)闹Ц斗绞胶秃侠淼幕I資渠道，以免給企業(yè)帶來過高的并購費用和財務風險。

4、優(yōu)勢互補，提高管理效率

對并購雙方重疊的資源進行整合，保留各自具有競爭力的業(yè)務，精簡機構，提高組織效率。人員的整合在整個并購整合中困難較大，企業(yè)不能單純?yōu)榱斯?jié)省成本而以合并為由辭退員工，在整合的初期要注意安穩(wěn)人心，對管理者的任命要客觀公正，給優(yōu)秀人員公平的晉升機會，不能偏向主并方的人員。要綜合考量雙方之間的優(yōu)劣勢，減少不必要的費用和成本，提高管理效率。

并購整合是一個過程，整合的好壞關系整個并購活動的成功與否。而這些常見的整合問題之間又會以各種方式相互影響，比如企業(yè)文化會影響企業(yè)的管理理念和員工的價值觀，文化整合的結果對企業(yè)員工的交流合作有很大的影響。要用整體的眼光看待整合過程中的問題，處理好每個問題之間的關系，推動并購企業(yè)的發(fā)展。