燃?xì)馄髽I(yè)的人才發(fā)展模式探討

摘要：燃?xì)馄髽I(yè)作為公用事業(yè)單位，關(guān)乎民生，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才是核心生產(chǎn)力。本文以某燃?xì)馄髽I(yè)自我探索的人才培養(yǎng)模式為例，探討適合燃?xì)馄髽I(yè)各層級(jí)人才發(fā)展的新路。

關(guān)鍵詞：燃?xì)馄髽I(yè);自我培養(yǎng);人才培養(yǎng)模型;特色

1引言及背景

隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展及營(yíng)運(yùn)方式的調(diào)整，對(duì)專(zhuān)業(yè)性和關(guān)鍵崗位人才的需求日益增多，核心人才儲(chǔ)備不足、專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量薄弱、中高層管理人員自我提升速度緩慢等問(wèn)題日益凸顯，成為了公司持續(xù)發(fā)展的瓶頸。為適應(yīng)公司T型戰(zhàn)略的發(fā)展需要，公司通過(guò)近十年的研究，以自我培養(yǎng)的方式探索出一條適合燃?xì)馄髽I(yè)人才發(fā)展的新路[1]。

2人才培養(yǎng)模型解析

公司人才發(fā)展模型經(jīng)過(guò)十年發(fā)展，已進(jìn)入3.0版本，從高度、深度和廣度都進(jìn)行了全方面考慮，覆蓋面從基層至高層。重點(diǎn)選擇幾項(xiàng)計(jì)劃與大家作分享與探討。

人才培養(yǎng)模型3.0版

2.1基層人員計(jì)劃案例-培訓(xùn)生計(jì)劃

根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，公司從2010年開(kāi)始啟動(dòng)培訓(xùn)生計(jì)劃。主要從各大高校招募優(yōu)秀應(yīng)屆本科畢業(yè)生，專(zhuān)業(yè)要求以工程及燃?xì)庀嚓P(guān)的理工科為主，為其提供系統(tǒng)性與針對(duì)性的見(jiàn)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃、對(duì)其進(jìn)行體系化與個(gè)性化的培育。

（1）培養(yǎng)目標(biāo)。培訓(xùn)生見(jiàn)習(xí)期總時(shí)長(zhǎng)為18個(gè)月，期望達(dá)成三方面目標(biāo)：第一、搭建自身專(zhuān)業(yè)知識(shí)體系;第二、提升個(gè)人能力（職業(yè)素養(yǎng)、管理才能、領(lǐng)導(dǎo)才能等）;第三、建構(gòu)工作網(wǎng)絡(luò)，以此儲(chǔ)備后備的技術(shù)、管理人才。為達(dá)成以上目標(biāo)，人力資源部根據(jù)培訓(xùn)生的專(zhuān)業(yè)及面試情況，為其選擇一位資深管理人員并作為導(dǎo)師，全程跟蹤和管理見(jiàn)習(xí)期間的學(xué)習(xí)、工作及個(gè)人發(fā)展，同時(shí)為培訓(xùn)生打造和構(gòu)建培訓(xùn)體系。（2）培養(yǎng)方式。培訓(xùn)生培養(yǎng)以輪崗形式展開(kāi)，以部門(mén)業(yè)務(wù)深入學(xué)習(xí)為主，區(qū)域及集團(tuán)內(nèi)人才交流活動(dòng)為輔，全面促進(jìn)培訓(xùn)生的成長(zhǎng)，著重提高業(yè)務(wù)能力及燃?xì)鈽I(yè)務(wù)流程，構(gòu)建全面專(zhuān)業(yè)的工作網(wǎng)絡(luò)。設(shè)立督導(dǎo)，具體包括：實(shí)施培訓(xùn)生的部門(mén)內(nèi)部輪崗計(jì)劃;協(xié)調(diào)培訓(xùn)生參與公司各類(lèi)活動(dòng);協(xié)助指導(dǎo)培訓(xùn)生完成相關(guān)管理性工作;對(duì)培訓(xùn)生輪崗進(jìn)行考核與評(píng)估[2]。（3）培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)搭建的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)內(nèi)容主要包括新員工基礎(chǔ)知識(shí)、企業(yè)理念文化、常規(guī)知識(shí)技能培訓(xùn)、燃?xì)鈽I(yè)務(wù)流程熟悉掌握、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展等五個(gè)方面，同時(shí)會(huì)動(dòng)態(tài)根據(jù)公司需要及實(shí)際情況調(diào)整。（4）培養(yǎng)流程。培訓(xùn)生入職后，首先會(huì)經(jīng)歷8-10個(gè)月的見(jiàn)習(xí)輪崗期，熟悉公司各部門(mén)業(yè)務(wù)，同時(shí)每完成一個(gè)部門(mén)輪崗，需按時(shí)提交輪崗小結(jié)，由培訓(xùn)生的部門(mén)督導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人及導(dǎo)師對(duì)其進(jìn)行工作評(píng)估。輪崗結(jié)束后，結(jié)合專(zhuān)業(yè)背景、業(yè)務(wù)需求及職業(yè)發(fā)展，安排8-10個(gè)月左右的頂崗工作，由業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)重點(diǎn)評(píng)估其業(yè)務(wù)及勝任能力。培訓(xùn)生需要準(zhǔn)備畢業(yè)答辯和結(jié)業(yè)報(bào)告。見(jiàn)習(xí)期最后一個(gè)月，培訓(xùn)生向公司考核與委員會(huì)發(fā)布，同時(shí)進(jìn)行畢業(yè)答辯和綜合評(píng)估。合格后，公司結(jié)合年度人員預(yù)算編制，正式為培訓(xùn)生定崗至相關(guān)部門(mén)。

2.2基層人員計(jì)劃案例-核心人才儲(chǔ)備計(jì)劃

從培養(yǎng)對(duì)象的角度考慮，中層管理人員有別于基層員工，他們有一定的能力與管理經(jīng)驗(yàn)，并且已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的管理與思維方式。如果想要快速提升這一層級(jí)的綜合能力，需要從個(gè)人、公司、部門(mén)及培訓(xùn)資源方面作更多的投入與努力。該計(jì)劃從2012年開(kāi)始實(shí)施。

2.2.1培養(yǎng)方式

公司聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師來(lái)?yè)?dān)當(dāng)該計(jì)劃的培訓(xùn)顧問(wèn)。并有效利用成為集團(tuán)試點(diǎn)單位的優(yōu)勢(shì)，獲得了集團(tuán)的大力支持，形成了以由公司主導(dǎo)、集團(tuán)支持的培養(yǎng)方式。培養(yǎng)方式確定后，即開(kāi)始制定培養(yǎng)流程：提名、確定高潛質(zhì)候選人→診斷發(fā)展機(jī)會(huì)→制定培養(yǎng)發(fā)案→確保發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行/記錄成長(zhǎng)進(jìn)展→綜合評(píng)估。

2.2.2人才選拔標(biāo)準(zhǔn)及確定

選拔時(shí)，公司側(cè)重考慮兩種人，一是公司發(fā)展所需人才、二是能為集團(tuán)發(fā)展助一臂之力的人。這兩種人中，人員的職位及過(guò)往培養(yǎng)的投入不再是考慮的重點(diǎn)，而是特別關(guān)注能力與潛質(zhì)這兩個(gè)要素。在此基礎(chǔ)上，動(dòng)力、頭腦強(qiáng)度、開(kāi)放度、適應(yīng)能力這四個(gè)方面也作為選拔的基本要求[1]。

2.2.3人才測(cè)評(píng)

為加強(qiáng)對(duì)員工的了解，提高員工的自我認(rèn)知，保證測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)的科學(xué)性，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司借助了多種測(cè)評(píng)工具，主要包括：霍根性格調(diào)查表簡(jiǎn)稱(chēng)“HPI”、霍根發(fā)展調(diào)查方簡(jiǎn)稱(chēng)“HDS”、DISC性格測(cè)評(píng)等。在工具測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，亦加入主觀評(píng)估，主要包括總經(jīng)理評(píng)價(jià)及顧問(wèn)評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)每一位學(xué)員在未來(lái)發(fā)展方向、頭腦開(kāi)放度及潛能方面的綜合評(píng)價(jià)，量身打造適合員工成長(zhǎng)的培養(yǎng)方式。

2.2.4人才培訓(xùn)

本計(jì)劃的培養(yǎng)周期為12個(gè)月，顧問(wèn)在項(xiàng)目初期及中期須集中進(jìn)行兩次工作坊式的培訓(xùn)指導(dǎo)。核心內(nèi)容從打開(kāi)思路、認(rèn)識(shí)自我開(kāi)始，延伸至發(fā)現(xiàn)人才發(fā)展的竅門(mén)，培訓(xùn)重點(diǎn)包括：提高頭腦強(qiáng)力、提高解決復(fù)雜問(wèn)題的能力、幫助你學(xué)習(xí)別人的張力、人才發(fā)展的起點(diǎn)、人才發(fā)展的鍛煉工具、復(fù)合人才的發(fā)展路徑等多方面，從IQ至EQ，從不同層面去展示、解剖和分析，全面提升員工的視野與知識(shí)結(jié)構(gòu)。

2.2.5日常跟蹤

除了集中式的工作坊學(xué)習(xí)，在整個(gè)培養(yǎng)期，公司制作了《培養(yǎng)對(duì)象每月成長(zhǎng)情況表》。包括以下四個(gè)方面：第一、指定動(dòng)作：結(jié)合顧問(wèn)評(píng)估、學(xué)員意見(jiàn)，制定可量化、可衡量指令性的動(dòng)作;第二、提升范圍：包括視野、人脈建設(shè)、知識(shí)領(lǐng)域擴(kuò)大這三大提升內(nèi)容;第三、談話記錄：會(huì)談對(duì)象原則上是公司內(nèi)部比自己職位高的或公司外部值得交流和學(xué)習(xí)的人員，談話后進(jìn)行總結(jié)提煉予以填寫(xiě);第四、讀書(shū)情況：每月要求不少于兩本，并提出3個(gè)自我提升建議[2]。

學(xué)員按照經(jīng)驗(yàn)類(lèi)及潛力類(lèi)分成2組，每月進(jìn)行交流。在小組交流活動(dòng)上，學(xué)員們不僅能夠分享學(xué)習(xí)心得、管理經(jīng)驗(yàn)，還能夠通過(guò)輪流當(dāng)組長(zhǎng)來(lái)鍛煉組織能力及發(fā)言水平。為了鞏固深化學(xué)習(xí)成果，加強(qiáng)學(xué)習(xí)工具鍛煉，實(shí)現(xiàn)自我推動(dòng)及知識(shí)轉(zhuǎn)移，公司在培養(yǎng)中期開(kāi)展了推動(dòng)鍛煉計(jì)劃。

2.2.6效果評(píng)估

項(xiàng)目后期，公司結(jié)合員工學(xué)習(xí)和發(fā)展情況，對(duì)相關(guān)分別學(xué)員進(jìn)行270度和180度的評(píng)估，顧問(wèn)亦對(duì)學(xué)員從認(rèn)知盲點(diǎn)、帶隊(duì)、勝任能力及HDS報(bào)告的解讀上進(jìn)行了一對(duì)一的指導(dǎo)，分析把脈，明晰職業(yè)發(fā)展方向。

同時(shí)結(jié)合員工自評(píng)，綜合發(fā)現(xiàn)員工們?cè)趯W(xué)習(xí)能力、工作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、管理能力等方面都得到了有效提升。

結(jié)語(yǔ)：人才是企業(yè)發(fā)展的根本，是企業(yè)成功的保障。企業(yè)的后備人才培養(yǎng)是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要因素。企業(yè)人力資源需基于公司戰(zhàn)略，搭建人才培養(yǎng)體系，分級(jí)分層有針對(duì)性的進(jìn)行人力培養(yǎng)。我們相信，堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)必將推動(dòng)公司新一輪轉(zhuǎn)型升級(jí)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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[2]張輝，顧海娟。加速企業(yè)人才培養(yǎng)模式之探討。中國(guó)職工教育，2014.03：37-38