摘要：隨著時代的發(fā)展，我們進入了知識經(jīng)濟時代。在這一時代，人才是企業(yè)的主要競爭力，但我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中存在許多問題，這些問題制約了國有企業(yè)的發(fā)展。因此，文章將分析國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在的主要問題，并探索有效的解決策略，以此促進國有企業(yè)人力資源的開發(fā)，提升國有企業(yè)的競爭力。

關鍵詞：國有企業(yè);人力資源管理;問題;對策

引言：為了適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，國有企業(yè)需要對自身的競爭力進行必要的強化。人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是各級企業(yè)管理者的核心要務[1]。因此，國有企業(yè)需要對人力資源配置進行科學地優(yōu)化，從而實現(xiàn)人力資源績效管理水平的提升，以此帶動企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

1人力資源開發(fā)與管理相關概述

1.1人力資源開發(fā)與管理的涵義

現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分包括人力資源開發(fā)與管理。著名的管理學家彼得·德魯克指出“人才是企業(yè)最重要的資源”，這也強調(diào)了現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源開發(fā)與管理的重要性。簡單地說，人力資源開發(fā)與管理就是為了維持特定組織的發(fā)展，推動其進步，而組織其成員開展的一系列激勵、維護等全部管理活動。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理就是對企業(yè)的人才進行更合理的配置、規(guī)劃、招聘選拔以及激勵，使人才在企業(yè)中發(fā)揮最大的作用，以此促進企業(yè)長遠發(fā)展。吸引、激勵、保留、開發(fā)人才是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，做好這幾方面的內(nèi)容，將人才留在企業(yè)，并調(diào)動其工作積極性，是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容。

1.2人力資源開發(fā)與管理的特征

人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)管理中表現(xiàn)出了獨特性：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理是將人作為核心發(fā)展內(nèi)容，以實際行動進行動態(tài)化的人性管理，并注重開發(fā)與管理的整體預測與規(guī)劃，在開發(fā)中體現(xiàn)了人的主觀能動性[2]。

2當前國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在的問題

2.1人力資源管理戰(zhàn)略性不強

就當前國有企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營實際情況來看，一些企業(yè)在構建和調(diào)整優(yōu)化人力資源管理體系方面明顯較為滯后，人力資源規(guī)劃缺乏與國有企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)考量，由此導致企業(yè)的人力資源管理未能成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效載體。具體來看，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是由于受到傳統(tǒng)企業(yè)管理文化的影響較深，不少國有企業(yè)在企業(yè)員工人力資源管理過程中諸如招聘、培訓、配置、晉升、考核、薪酬等幾個彼此聯(lián)結的部分還沒有形成規(guī)范化的體系，相互配合度、依存度較低。二是很多企業(yè)的人力資源管理工作還只是局限在人力資源管理部門內(nèi)部來進行，企業(yè)的其他職能管理部門參與程度還不夠高，參與意愿也比較低。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，想要實現(xiàn)高效的人力資源管理效果，單純依靠人力資源管理部門來進行管理是遠遠不夠的[3]。從長遠來看，不僅會影響到企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，還會影響到企業(yè)的核心競爭力和組織效率，進而還會影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.2人力資源開發(fā)與管理形式單一

現(xiàn)階段，我國人力資源開發(fā)與管理觀念落后，管理形式與管理手段也很單一，這與不斷發(fā)展、變化的經(jīng)濟環(huán)境形成了矛盾。如今，全球經(jīng)濟一體化進程加快，我國涌入許多外企，市場競爭更加激烈，市場格局也與以往完全不同，這就要求我國國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理跟上時代發(fā)展的趨勢，在管理形式上進行發(fā)展與創(chuàng)新，而不是局限在固有的思維里僅使用單一的管理辦法。比如，在培訓時，我國國有企業(yè)人員的培訓方式依然較為簡單，通常采用講座的形式或者討論的形式進行，而忽視了實踐與創(chuàng)新。同時，在培訓內(nèi)容上，往往重視技能培訓，而沒有重視員工的心理訓練，使得培訓缺乏人性化，忽視了員工的主觀能動性與心理特征，因此培訓的效果往往欠佳。

2.3缺乏完善的人才引進和培養(yǎng)機制

近年來，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的關鍵就是人才，誰擁有人才，誰就獲得了優(yōu)先競爭權。然而，受國有企業(yè)體制機制的限制，在晉升通道、薪酬分配、獎勵制度等方面存在管理短板，造成企業(yè)人才流動頻繁，-些高層次和專業(yè)技術人才的流失嚴重，給企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)帶來很大阻礙，直接影響企業(yè)經(jīng)濟利益，拉低國有企業(yè)市場競爭力，造成巨大損失。此外，一些技術型人才經(jīng)過多年的培養(yǎng)，敢于挑戰(zhàn)，勇于創(chuàng)新，掌握了企業(yè)核心技術，在自身所在的領域積累了豐富的工作經(jīng)驗，但受市場環(huán)境和國有企業(yè)自身管理短板的影響，很難留住此類人才，一旦流失，將會嚴重影響國有企業(yè)的日常生產(chǎn)和經(jīng)營，更難以實現(xiàn)國有企業(yè)做大做強，成為行業(yè)標桿的戰(zhàn)略目標，降低國民經(jīng)濟發(fā)展的貢獻率。

2.4薪酬激勵體系存在不足

國有企業(yè)薪酬體系的激勵及約束性目前還存在著以下三個方面的問題：一是員工收入構成中的很大一部分并沒有與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，固定收入占比仍然較大，所以從員工薪酬上不能充分反映出企業(yè)經(jīng)營效益的變化。二是薪酬結構的靈活度還存在不足，固定工資與浮動工資比例相對比較固定，員工的薪酬標準與職稱、工齡、職務、崗位等密切相關，與員工個人素質(zhì)、專業(yè)能力、崗位價值、崗位貢獻以及崗位責任等關系不太緊密。這就使得員工收入能夠在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，使得市場競爭壓力不能在企業(yè)里進行有效傳遞。三是以崗定薪的標準執(zhí)行不徹底，國有企業(yè)雖然一直強調(diào)以崗定薪，但是在實踐中仍然存在著同工不同酬的現(xiàn)象。績效考核體系不完善[4]。

2.5人力資源管理機制不夠完善

在人力資源管理戰(zhàn)略的基礎之上，人力資源管理制度空有其名，無法在實際工作中深度落實。這是因為在制定人力資源管理制度時，往往會忽略對員工素質(zhì)的培訓工作以及潛能開發(fā)能力。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中，并沒有對于未來人力資源前進方向的長久性規(guī)劃，而是僅僅停留在當下階段。簡單來說，也就是在有需求時滿足需求、沒需求時就固步自封。同樣在開展提升員工素質(zhì)工作的階段，由于企業(yè)方并不重視，導致其缺乏一個較為長期的培訓制度。所以不僅在提升專業(yè)技能還是提升員工素質(zhì)時，都希望員工可以有足夠的自覺性。但現(xiàn)實情況卻是如果員工沒有嚴格規(guī)章制度的約束，會導致員工做不到自律提升。在這個時代，社會上的科學技術以及專業(yè)知識等都在飛速地更新?lián)Q代，許多員工由于無法做到自我提升，逐漸被時代所淘汰，也有的員工有著強烈的求知心理，卻往往因為規(guī)章制度的不合理，導致出現(xiàn)望洋興嘆的情況[5]。一旦企業(yè)由于外界因素導致面臨轉(zhuǎn)型期，員工以這種方式和心態(tài)去迎接，最終只能導致企業(yè)和員工一起受到嚴重打擊。

3國有企業(yè)人力資源管理策略

3.1構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系

戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構建需要從以下三個方面努力，一是要樹立國有企業(yè)全員參與的人力資源管理模式，具體來說，就是通過吸收企業(yè)全體員工主動參與人力資源管理過程的一系列活動，根本目的在于調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的潛能，構筑起國有企業(yè)領導層重視、人力資源管理部門主導、其他部門協(xié)同、全體員工參與的人力資源管理新格局，使得人力資源管理工作能夠真正同企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，不斷提升人力資源管理的有效性。二是要重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃。要依托國有企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定人力資源業(yè)務規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)實際設計科學合理的職位體系，通過完善人力資源規(guī)劃、人員配置、崗位設置、薪酬設置等方面來為員工打造一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道。三是要在企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)發(fā)展需求之間尋求動態(tài)平衡，營造一個良好的選人、用人、育人、留人的企業(yè)氛圍，保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.2更新人力資源開發(fā)與管理的觀念

首先，國有企業(yè)應該更新傳統(tǒng)的人力資源管理理念，從實際情況出發(fā)，建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)新理念，將人力資源開發(fā)與管理工作從傳統(tǒng)意義上的簡單的事務性管理向真正開發(fā)人才，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性地管理人才轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)應當建立“人力資源是重要資源”的想法，力求將人力資源與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的理論相結合，重點將人力資源開發(fā)與管理放到戰(zhàn)略性地位，根據(jù)本企業(yè)員工的實際情況、實際需求以及興趣、專長等合理分配企業(yè)員工的工作崗位，并做到以員工為核心，考慮員工的利益與成長，制定有效的激勵策略，開發(fā)員工的工作熱情及工作積極性。

3.3注重培訓實效，建立全方位、多角度的創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式

我國國有企業(yè)人才培養(yǎng)理念應順應時代發(fā)展潮流，多為員工搭建形式多樣、內(nèi)容豐富的學習平臺，必要時可根據(jù)員工的年齡、心理等特征，制定針對性的培訓計劃，不應只局限于傳統(tǒng)的培訓方式。因此，企業(yè)應根據(jù)人員類型不同，綜合考量人員情況，建立個性化的人員培訓、考核體系。一是要采用考培結合的培訓方式，加大培訓結果應用的側重比例，將培訓結果納入員工績效考核的范疇。二是建立健全培訓評估反饋機制，在每次培訓之后，應該通過評估快速反饋培訓中存在的問題，并在下次培訓活動中加以改進，這樣更有利于及時了解員工和企業(yè)的需要。三是堅持培訓與競爭相結合。在培訓中引入競爭機制，營造一個濃烈的比、學、趕、幫、超的學習氛圍，提高培訓實效，按照員工的培訓效果作為選拔任用及崗位流動的依據(jù)，在企業(yè)內(nèi)部形成選拔與淘汰的良性循環(huán)。

3.4構建分配激勵機制

通過將競爭機制作為主體，讓人才使用的機制和績效考評作為激勵機制的中心，以此來構建分配機制。某大學曾做過一個相關領域的課題研究，這一課題研究結果證明，如果一個人在工作的過程中沒有受到激勵的作用，那一個人可能只會發(fā)揮出他全部的能力的30%，可若是受到積極的鼓勵作用，則可憑此發(fā)揮到90%。這一差距是極為明顯的，所以鼓勵的作用相對來說十分顯著。國有企業(yè)針對此方向進行改革時，主要可從以下幾個方面入手。? （1）深度完善企業(yè)經(jīng)營者的選拔機制，構建經(jīng)營者的薪酬激勵機制，并將其作為約束機制進行適當轉(zhuǎn)變。例如，經(jīng)營責任制度、公開招聘制度、實行工資風險制度并通過股票期權、股票分紅等具體制度來輔助構建經(jīng)營責任制度。（2）構建合理的國有企業(yè)用工體系，通過全方位無記名的方式進行考核。國有企業(yè)應當擁有一定的用人自主權，將人力資源的主要招聘渠道設定為面向社會招聘。企業(yè)在進行利益分配的過程中，應當實時處理好貢獻與滿足之間存在的真實聯(lián)系。通過個體貢獻差異來強調(diào)整體的公平原則，借此分配激勵制度，這樣也更有利于滿足基層員工對于職工生產(chǎn)以及生活所需求的基本生活保障、保險以及心理需求等。這主要以分配好激勵考核以及績效評價之間的關系為主要因素。其他方面則可以后續(xù)聘用以及轉(zhuǎn)崗等問題的參考依據(jù)。（3）對于核心科技人員來說，實行全新的分配價值可以通過多種方式進行實現(xiàn)，例如，派發(fā)額外獎金，股權分紅、利用業(yè)績提成，盡最大可能做到公平公正地分配激勵制度，構建全面的激勵體系。

3.5進一步完善薪酬福利管理體系

國有企業(yè)想要吸引、保留住人才，需要建立完善、高效、合理的薪酬體系，薪酬福利制度需通過合理設計和更新來不斷地激勵員工。因此，需要在經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和遵循市場原則的前提下實施績效考核管理，從而為薪酬制度的市場化、合理性提供保障。職位的不同，其薪酬結構也應具有一定的差異性，因此，需要對其進行針對性的薪酬結構設置，這樣可以使員工的積極性得到顯著的提升。另外，可以適當?shù)貙⒏＠贫冗M行有效強化，這樣可以使員工的主觀能動性顯著加強，從而使工作的完成質(zhì)量和效率得到有效的提高。例如，可以定期地進行培訓和考核，對考核成績優(yōu)異的員工，進行一定的獎勵，并且將考核成績作為以后晉升的參考指標之一，這樣可以使員工的積極性和重視程度得到顯著的加強。創(chuàng)造高端交流會議和出國深造的機會，可以使員工的競爭性和目標性明顯提高，從而為其以后的順利發(fā)展提供保障。

結束語：國有企業(yè)是重要的國民經(jīng)濟支柱，面對不斷變化的市場形勢，國有企業(yè)應認清“人才是企業(yè)的核心資源”，應與時俱進，更新自己的人力資源理念，促進企業(yè)人力資源的開發(fā)與利用，提升企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]解曉純.國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在的問題與對策[J].統(tǒng)計與管理，2020（7）：135-136.

[2]謝怡.國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在的問題及對策建議[J].知識經(jīng)濟，2020（8）：110-111.

[3]李汶春.國有勘察設計企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策[J].企業(yè)改革與管理，2018（6）：73.

[4]劉錚.知識型企業(yè)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新研究：以谷歌公司為例[J].福州：福建師范大學，2014：35.

[5]侯毅男.國有企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題及對策[J].現(xiàn)代國企研究，2020，27（4）：14，16.

作者簡介：甄靜，1980年3月，女，漢族，籍貫北京市海淀區(qū)，航天醫(yī)療健康科技集團有限公司人力資源部部長、董事會秘書，高級工程師，研究生學歷，人力資源管理、醫(yī)院管理。