趙廣杰 謝 晨

（國網(wǎng)甘肅省電力公司，甘肅 蘭州 730000）

自20世紀90年代以來，在經(jīng)濟全球化的大背景下，隨著傳統(tǒng)管理模式問題日漸突出以及受經(jīng)濟下行趨勢影響，不少企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營成本增加和經(jīng)濟效益下滑。這促使各企業(yè)對共享服務開展積極的探索，以推進組織結構的轉型和經(jīng)濟效益的提升?；诖?，共享服務體系建設逐步成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的必由之路。

一、研究背景

在國家電網(wǎng)公司的積極鼓勵與大力支持下，國網(wǎng)甘肅省電力公司（以下簡稱“甘肅公司”）勇于探索創(chuàng)新、敢于先行先試，在國網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)率先試點開展“職能型事業(yè)部”改革。2021年1月，市場營銷事業(yè)部正式組建運營，2021年5月，完成發(fā)展、建設、互聯(lián)網(wǎng)、物資等其他4個事業(yè)部的組建工作。針對原省公司層面業(yè)務支撐單位“麻雀雖小、五臟俱全”，以及管理人員比例過高、技術人員短缺等問題，甘肅公司在事業(yè)部改革設計過程中，同步考慮配套組建人資、財務共享中心，受托事業(yè)部人資、財務等業(yè)務，促使事業(yè)部功能定位更加聚焦“主責主業(yè)”，回歸專業(yè)管理的本質(zhì)。通過建立共享服務機制，為事業(yè)部提供更加高效、便捷、規(guī)范的專業(yè)化服務，有效提升人力資源管理和財務管理的水平；同時也實現(xiàn)人力資源管理、財務管理人員編制壓減，公司用工效率的持續(xù)提升。

但是，由于共享中心屬于新興組織結構，國內(nèi)尤其是國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)對于共享中心組建還處于起步階段，可供參照的做法和模式相對較少，因此，共享中心的組建需要更加謹慎。應結合本企業(yè)實際做好理論研究、策略研究等工作，以期開創(chuàng)一個具有個性化、高效率和先進的共享中心組建模式，進一步提升組織的運行效率。

二、研究方法

1.文獻研究法

文獻研究法是指搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究形成對事實的科學認識的方法。本研究通過全面收集國內(nèi)外有關共享服務體系的論文、著作等，了解國內(nèi)外專家、學者已取得的有關研究成果，汲取前人關于人資和財務共享服務中心構建的觀點與理論，從而形成本文的理論研究部分。

2.實地調(diào)查法

研究人員對甘肅公司人力資源、財務管理現(xiàn)狀進行實地調(diào)查，掌握其管理體系建設、信息系統(tǒng)建設和人才隊伍建設等情況，為剖析其管理存在的問題和提出構建共享服務中心，實現(xiàn)管理轉型和管理提升而奠定堅實的基礎。

3.案例分析法

本文選取具有代表性的共享服務中心應用范例進行深入剖析，通過總結成功經(jīng)驗，助力甘肅公司成功構建人資、財務共享服務中心和鞏固構建成果。

三、電網(wǎng)企業(yè)共享服務體系建設過程中需要關注的要點

1.成本與管控是重要驅(qū)動因素

（1）企業(yè)的分子公司愈來愈多，導致管理成本增加

近年來，隨著我國經(jīng)濟體量的日益強大，大中型企業(yè)迅速發(fā)展，越來越多的企業(yè)在國內(nèi)乃至世界各地建立分子公司，管理資源不斷投入，相應的人力資源規(guī)模也不斷水漲船高，與之相對應的人力資源、財務組織也不斷增多。但是，這種組織十分分散、不成系統(tǒng)，人員數(shù)量大大增加，同時相應的管理成本、人工成本大幅增加，在一定程度上阻礙了公司的運營和管理效率。大多數(shù)企業(yè)希望通過組建共享服務中心來集中處理人資、財務業(yè)務，通過精簡機構、減少人力、提質(zhì)增效，形成結構性成本下降，從而為企業(yè)建立成本競爭優(yōu)勢。

（2）風險管理的高要求使企業(yè)更加注重加強管控

在傳統(tǒng)的組織結構下，當集團總公司規(guī)模不斷擴大時，每個分子公司和下屬單位均需要單獨進行財務管理、人力管理及內(nèi)部控制，造成人力資源管理和財務管理的質(zhì)量和管理水平標準不一，導致相應的管理風險進一步增加。一方面，多數(shù)企業(yè)期望通過建立共享服務中心對人力資源和財務進行集中管控，進一步規(guī)范管理行為，以強化事中、事后管控，從而提高各單位、部門的執(zhí)行力。另一方面，也有利于各單位聚焦主責主業(yè)，支撐主營業(yè)務，使員工更多地參與業(yè)務活動，也強化了事前控制。

因此，成本競爭優(yōu)勢的考慮和風險管控的訴求，是當前國有企業(yè)乃至于大多數(shù)企業(yè)建立共享服務體系的重要驅(qū)動因素。同時，共享服務不僅在成本管理和風險管控中起到日益重要的推動作用，也對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了巨大的支持，使管理者的精力可以集中在核心業(yè)務及企業(yè)的價值管理方面。

2.高層領導的重視和支持是重要保障

建立共享服務中心不僅需要一定的人力、物力和財力，還需要對企業(yè)內(nèi)部的重大變化有較強的把握和控制力。共享服務體系建設能夠取得成功的關鍵因素之一是自上而下的政策支撐和強有力的政治思想保障。

共享服務是一次重大的組織變革，不可避免地涉及權力的重新分配，即把相關職責、權力從甲無償轉移到乙，是對既有的組織架構、業(yè)務流程、管理制度規(guī)范等方面進行的一次全面調(diào)整，不僅工作量大、難度高，而且還會觸及現(xiàn)有的內(nèi)部利益格局，這就難免遇到一定的工作阻力。企業(yè)領導層特別是高層領導很有可能在變革時搖擺不定、猶猶豫豫，甚至于中途放棄，各事業(yè)部管理層也可能因利益問題而缺乏變革熱情，更有甚者對面臨的調(diào)整產(chǎn)生強烈的抵觸情緒。因此，高層領導的強有力支撐和變革的決心是執(zhí)行力的保障和關鍵。

企業(yè)的管理者、核心人員需要對共享服務體系的優(yōu)勢、劣勢形成一致的觀點。要全面了解掌握共享服務體系建設所形成的組織結構優(yōu)化調(diào)整和業(yè)務流程再造變化帶來的經(jīng)營風險，制定并形成共享服務體系的短、中長期規(guī)劃，確立相應的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實施路線。同時，管理者也需要進一步理解變革后的管理矛盾和沖突，更為妥善地處理共享服務體系建成后帶來的組織、文化沖突和利益再分配矛盾，從而滿足客戶和市場的需求。這些措施的制定和實施與管理層的關注和支持密切相關。

共享服務體系建設需要處理好兩個關系。一是作為共享服務中心，既要提供較高水平的人力資源管理、財務管理服務，又要發(fā)揮企業(yè)的集中管控職能，寓管控于服務之中。這就要求共享服務中心的建設要處理好服務與管控、成本與效率的關系。二是共享服務中心與被共享企業(yè)的責權利關系。雙方可以通過簽訂服務水平協(xié)議或進行業(yè)務切分，確保雙方分工協(xié)作的順暢。

3.流程化和標準化是共享服務體系的主要特征

（1）共享服務也是共享流程

從財務共享的角度來“管中窺豹”。財務共享服務一般包括業(yè)務核算、財務運營、內(nèi)部運營管理和相應的配套業(yè)務流程。企業(yè)會計流程一般是指從每項業(yè)務的發(fā)生到財務流程完成的一套流程，是對現(xiàn)有會計流程的分類、優(yōu)化和重構。財務操作流程可以理解為財務人員共享服務的操作指南，是對財務人員業(yè)務處理的具體指導。內(nèi)部運營管理流程是指服務中心內(nèi)部管理中涉及的運營管理流程，如績效報告的編制、修訂、發(fā)布等。這些共享服務的正常運行基本上涉及流程的重組和重構。

（2）共享服務的質(zhì)量和效率與標準化程度密切聯(lián)系

所謂標準化，就是以提高經(jīng)濟效益為目標，以服務、管理、操作和技術為主要內(nèi)容，把標準的制定、實施、管理和維護組織起來的活動。共享服務的內(nèi)涵與標準化的內(nèi)涵高度相關。共享服務中心通過對每個操作步驟的標準設定和質(zhì)量控制，將風險管理標準化，其流程和控制點高度標準化，最終滿足客戶的需求。這是因為標準化的操作流程大大降低了企業(yè)管理者主觀判斷和思考的比例，也大大提高了工作效率。因此，標準值的設定和標準化的實施提高了共享服務中心的服務質(zhì)量，而標準化操作流程的設計也提高了共享服務系統(tǒng)的整體運行效率。

4.信息技術是實現(xiàn)共享服務的重要手段

共享服務中心的發(fā)展是隨著信息技術發(fā)展同步進行的，需要信息技術（軟件技術）和電子通信設備（硬件技術）的不斷優(yōu)化、迭代，以實現(xiàn)建設共享服務中心的目標。企業(yè)信息系統(tǒng)涵蓋企業(yè)管理的各個方面，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供信息化的功能服務。具體而言，它包括ERP、OA、DFS、HRM、EIP、DSS、FFS和其他系統(tǒng)。共享服務信息平臺是專門為共享服務中心的運營和管理而構建的信息系統(tǒng)，它也是一個與共享服務中心的運營密切相關的管理系統(tǒng)。

5.復合型人才是未來發(fā)展的核心資源

共享服務中心對于實現(xiàn)組織集中共享管理、規(guī)范企業(yè)管理制度、降低運營管理成本以及提高共享服務水平發(fā)揮著積極的作用。但是，共享服務中心內(nèi)部結構以“少量管理者、大量基礎運營人員”的金字塔型人才結構為主，因此，儲備一專多能的復合型人才、釋放人才活力的任務十分艱巨。

共享服務中心成立后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務范圍的擴大，需要進一步增強成本優(yōu)勢，不斷提高適應能力和持續(xù)發(fā)展能力。這就需要共享中心的員工不斷優(yōu)化工作流程，創(chuàng)新管理方式。推動共享運營優(yōu)化的人員必須熟悉共享服務中心的運營模式和被服務的單位或部門的實際需求，同時需要系統(tǒng)全面地掌握相應的知識和技能。此外，相關人員還必須具備良好的邏輯判斷和分析能力、文字與文件處理能力、團隊協(xié)調(diào)和團隊溝通能力以及豐富的服務管理經(jīng)驗，這樣才能有效整合和調(diào)動企業(yè)各項內(nèi)部人力、物力、財力等各維度資源，推動企業(yè)運營優(yōu)化。

此外，在云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈不斷發(fā)展的時代，共享服務模式也正朝著更先進、更智能、更敏捷的方向不斷發(fā)展，如數(shù)據(jù)中心、提供咨詢服務和增值服務、企業(yè)財務管理等。這就要求共享服務中心的管理人才具有快速的反應能力、創(chuàng)新創(chuàng)意能力、敏銳的商業(yè)頭腦、優(yōu)秀的前沿理論知識和研究能力，以及一定的戰(zhàn)略發(fā)展愿景和投資決策能力。因此，共享服務中心未來的發(fā)展取決于知識、能力和思維復雜的多功能復合型全能型人才，他們可以在許多方面和領域發(fā)揮有價值的作用。

6.績效管理是確保服務質(zhì)量的基本方法

共享服務中心的核心業(yè)務是人力資源管理或財務服務，服務質(zhì)量必然是首要關注的問題。共享服務中心的建設是企業(yè)組織機構的重要變革，一時會存在許多分子公司和企業(yè)集團管理者難以理解的情況，一旦服務質(zhì)量有所降低，就會影響他們對共享服務的判斷和認知，進而影響共享服務體系的建設。因此，從國內(nèi)外成熟的共享服務中心來看，他們基本上都會建立完善的績效管理體系，以此來保證共享服務體系的正常運轉和運營質(zhì)量，從而充分地發(fā)揮其巨大的管理優(yōu)勢。

只有依靠科學的績效管理，才能讓人資、財務共享服務中心的管理者和一般員工明確職權責及目標，并確保共享服務中心能夠為內(nèi)部和外部客戶提供穩(wěn)定和持續(xù)改進的服務。同時，進行績效管理和流程優(yōu)化，推進共享服務中心逐步明確每一項業(yè)務的工作程序。例如，要做什么，為什么做，誰來做，如何做以及由誰來組織具體流程等問題，這些都對共享服務中心的效率提高和流程優(yōu)化有著重要的影響。這可以說明性能管理對于提高共享服務管理的重要性。事實上，績效管理從另一個層面也證明了共享服務中心本身對企業(yè)管理戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大價值。

需要指出的是，共享服務中心也并非我們想象中的那樣完美，其在運營建設過程中還存在這一些缺陷。例如，節(jié)約成本便是其中難點之一，我國大多數(shù)大型企業(yè)的總部均設在“北上廣深”等一線城市或成都、武漢、杭州等“新一線城市”，共享服務中心又大多依托于總部所在地，導致人工成本很高，因此，解決人工成本過高的問題仍亟待解決。

四、結語

本文在借鑒和吸收國內(nèi)外學者研究成果的基礎上，結合電網(wǎng)企業(yè)的特點得出了以下結論：一是將國內(nèi)外應用得比較成熟的共享服務理論和共享服務中心建設實踐應用到甘肅公司組織變革和調(diào)整中，為國內(nèi)集團企業(yè)實施戰(zhàn)略管理、組織發(fā)展提供了可供參考的組織形式；二是基于案例分析，系統(tǒng)總結了國內(nèi)外企業(yè)實施共享服務中心的經(jīng)驗，為甘肅公司提供了建立共享服務中心的“本地化”建議。即圍繞共享服務體系建設，從電網(wǎng)企業(yè)事業(yè)部制組織變革著手，通過對人力資源管理、財務管理兩個方面的共享服務體系建設要點進行分析，旨在為電網(wǎng)企業(yè)組織變革提出有益的參考和借鑒。