文/本刊記者 劉文生

新的改革發(fā)展環(huán)境下，醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療收入增長減緩，各類成本持續(xù)剛性增長，對運營管理水平提出更高要求。

績效國考、醫(yī)保支付改革、疫情防控常態(tài)化、醫(yī)聯(lián)醫(yī)共建設(shè)……當(dāng)前公立醫(yī)院發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)可謂多之又多，如何化挑戰(zhàn)為機遇？化重壓為動能？

7月30日，第十六屆中國醫(yī)院院長年會，由中國大冢制藥有限公司獨家支持的“大運營時代：精細化醫(yī)管縱深”焦點論壇上，管理者們就當(dāng)前公立醫(yī)院運營管理挑戰(zhàn)與策略展開深度剖析。

論壇由吉林大學(xué)第一醫(yī)院副院長于家傲，南昌大學(xué)第二附屬醫(yī)院南昌大學(xué)第二附屬醫(yī)院黨委副書記、副院長（主持行政工作）祝新根主持，中國大冢制藥有限公司總經(jīng)理助理兼市場部總監(jiān)劉麗銘為論壇做精彩致辭，7位管理專家從不同維度帶來主題分享。

于家傲吉林大學(xué)第一醫(yī)院副院長

祝新根南昌大學(xué)第二附屬醫(yī)院黨委副書記、副院長（主持行政工作）

劉麗銘中國大冢制藥有限公司總經(jīng)理助理兼市場部總監(jiān)

劉玉村：做好醫(yī)院靜態(tài)和動態(tài)管理

北京大學(xué)原黨委常務(wù)副書記、醫(yī)學(xué)部原黨委書記劉玉村當(dāng)過10年院長，也當(dāng)過黨委書記。在他看來，醫(yī)院是靜態(tài)的，代表著一種文化、價值觀，是人們心中的一種形象；醫(yī)院又是動態(tài)的，是一部時刻運行的巨大機器。

“文化是融在骨子里的東西，醫(yī)院要有文化傳承，而不是換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種風(fēng)格。”劉玉村說，沒有文化傳承，是醫(yī)院發(fā)展面臨的很大問題。在黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責(zé)制背景下，黨委書記就是要讓醫(yī)院有文化，讓醫(yī)院沿著良好的方向發(fā)展。

如果說黨委書記的職責(zé)是塑造醫(yī)院靜態(tài)的形象，那么院長的職責(zé)就是抓好醫(yī)院動態(tài)運行。對此，劉玉村表示，醫(yī)院要明確自己的歷史定位，院長要知道醫(yī)院每天發(fā)生了什么，要知道醫(yī)院每天動態(tài)運行的情況。但運行情況呈現(xiàn)出來，往往是一堆冰冷的數(shù)據(jù)。如果院長只盯著數(shù)據(jù)去抓具體的問題，會讓大家覺得冰冷，院長應(yīng)該分析數(shù)據(jù)背后的趨勢和方向。

劉玉村分享了他任院長期間的故事。最后，他總結(jié)，精細化管理的目的是把醫(yī)院運行得更好，院長和書記要團結(jié)在一起，揚長避短、抓好細節(jié)，讓數(shù)據(jù)變成有溫度的管理。

劉玉村北京大學(xué)原黨委常務(wù)副書記醫(yī)學(xué)部原黨委書記

文化是融在骨子里的東西，醫(yī)院要有文化傳承，而不是換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種風(fēng)格。

孫思予：打造精益運營管理體系

孫思予中國醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院院長

信息化建設(shè)是精益運營管理的基礎(chǔ)。

作為國家區(qū)域醫(yī)療中心和國家兒童（東北）區(qū)域醫(yī)療中心，如何通過精益運營管理，助推醫(yī)院邁向高質(zhì)量發(fā)展，是中國醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院新時代的發(fā)展主題。

盛京醫(yī)院院長孫思予分析了當(dāng)前形勢下公立醫(yī)療機構(gòu)面臨的運營挑戰(zhàn)，他指出，醫(yī)療需求增長、藥耗零加成政策、醫(yī)保支付改革、運行成本提高、醫(yī)療資源下沉、醫(yī)療補償待健全等運行環(huán)境下，醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療收入增長減緩，各類成本持續(xù)剛性增長，對運營管理水平提出更高要求。

在此形勢下，盛京醫(yī)院構(gòu)建全局的精益運營管理體系規(guī)劃，搭建“業(yè)務(wù)應(yīng)用層”的同時，注重建立“運管決策層”信息平臺搭建，以大數(shù)據(jù)賦能科學(xué)精準(zhǔn)決策。同時，以國考為引領(lǐng)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以內(nèi)部績效考核為管理抓手，釋放管理導(dǎo)向。

醫(yī)院構(gòu)建順暢的運管組織結(jié)構(gòu)，成立運營績效管理委員會、建立運營與績效管理工作部、設(shè)立運營績效管理專員，全方位強化運營管理體系。啟動院內(nèi)績效改革，按照“醫(yī)、護、技、藥、管、科研”分別落地實施，以“小績效撬動大績效”。

孫思予認為，信息化建設(shè)是精益運營管理的基礎(chǔ)，盛京醫(yī)院精益運管工作，花費了大量的精力做各系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，打通系統(tǒng)間“壁壘”；在綜合運管平臺下，著力構(gòu)建“經(jīng)營、成本、績效”一體化運營平臺?；诨ヂ?lián)互通的信息平臺，醫(yī)院開展各類大數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)賦能運營管理。

盛京醫(yī)院的一大特色是應(yīng)用關(guān)鍵要素TOPSIS分析方法，綜合評價三級學(xué)科運營情況，激勵“提質(zhì)增效”。醫(yī)院加強資源效率利用強化：將床位資源、人力資源、設(shè)備資源作為重要運營成本，與績效密切掛鉤。強調(diào)“資源投入—產(chǎn)出效益”的相對關(guān)系，臨床主任向醫(yī)院要“資源”，要具備資源產(chǎn)出的能力，否則要主動歸還床位數(shù)。這將倒逼資源優(yōu)化配置、資源高效利用。

盛京醫(yī)院是較早實施DRG付費的醫(yī)院，醫(yī)院建立的費用控制管理小工具“手拉手”，把住院病例費用明細數(shù)據(jù)和DRG管理數(shù)據(jù)間的壁壘打通，實現(xiàn)醫(yī)療費用合理管控。

孫思予還指出，精細化成本管理也是精益運營的一項重要工作。傳統(tǒng)的成本核算以“收付實現(xiàn)制”，按發(fā)票看成本，醫(yī)院的收益情況并不是一個與實際運營同向的數(shù)據(jù)。盛京醫(yī)院推進“成本改革一體化”項目，基于原有財務(wù)背景，著力構(gòu)建了以“權(quán)責(zé)發(fā)生制”為基礎(chǔ)的運營口徑全成本核算，更貼切各科室、學(xué)科的實際運營情況。

金培生：新醫(yī)改形勢下人才學(xué)科建設(shè)策略

金培生徐州醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院院長

徐醫(yī)附院推出人性化的引才策略，引培并舉，夯實人才隊伍建設(shè)。

自2018年7月提出并全面推進“1234”高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略以來，徐州醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院開啟了由規(guī)模發(fā)展向高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的征程。該院院長金培生從人才引培并舉、優(yōu)勢學(xué)科群建設(shè)、危重癥綜合救治能力提升、學(xué)科評估等方面著重分享了人才學(xué)科建設(shè)方面的經(jīng)驗和成效。

徐醫(yī)附院推出人性化的引才策略，引培并舉，夯實人才隊伍建設(shè)。近年來，醫(yī)院柔性引進陳明龍教授、宋建星教授及于金明院士團隊、李兆申院士團隊、方文濤教授團隊，帶領(lǐng)相關(guān)學(xué)科實現(xiàn)新的突破。

2019年8月，醫(yī)院下發(fā)《徐州醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院“七大中心建設(shè)及中青年人才”立項》的重要通知文件，強化胸痛救治中心、卒中救治中心、創(chuàng)傷救治中心、新生兒危急重癥救治中心、孕產(chǎn)婦危急重癥救治中心、肝臟移植中心、腎臟移植中心“七大中心”建設(shè)，并確定了組成人員，給予每個中心50萬元經(jīng)費的資助。

與此同時，醫(yī)院打造優(yōu)勢學(xué)科群，麻醉科、神經(jīng)外科、普外科、整形外科、急診科、胸心外科、介入放射科、泌尿外科等一批優(yōu)勢學(xué)科得到長足發(fā)展。

徐醫(yī)附院還創(chuàng)新性地推出危重癥綜合救治能力提升班。2020—2021年完成七批次共206名醫(yī)師、六批次共187名護理人員的危急重癥綜合救治能力提升培訓(xùn)。

“過去大家都講基層能不能接得住，現(xiàn)在該反思，對于危、難、急、罕見病等患者，大型公立醫(yī)院能不能接得住。有一段時間，醫(yī)院重癥病床不斷擴張，一床難求，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實際上是各臨床科室急危重癥救治能力不足，只要病人生命體征不穩(wěn)定，就送往ICU。”金培生道出了一個值得所有醫(yī)療機構(gòu)思考的問題，也道出了徐醫(yī)附院開展危急重癥綜合救治能力提升的初衷和目的。

此外，依據(jù)“學(xué)科建設(shè)年”工作要求，徐醫(yī)附院成立院學(xué)（專）科建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，系統(tǒng)開展學(xué)科發(fā)展規(guī)劃和學(xué)科評估，專業(yè)人才隊伍建設(shè)和干部培養(yǎng)等相關(guān)工作。金培生介紹，醫(yī)院從戰(zhàn)略上高度重視人才學(xué)科建設(shè)，經(jīng)過先后10次會議，最終敲定學(xué)科評估辦法及評估細則，從人才隊伍建設(shè)、教學(xué)與人才培養(yǎng)、科研工作及臨床醫(yī)療4個維度全面評價醫(yī)院學(xué)科、專科能力及水平。評選出A類學(xué)科8個、B類學(xué)科10個。針對A類及B類學(xué)科，每年投入學(xué)科建設(shè)經(jīng)費1000萬元，連續(xù)資助3年。

吳英鋒：DRG 力促醫(yī)院管理變革

吳英鋒首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京潞河醫(yī)院院長

首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京潞河醫(yī)院院長吳英鋒分享了醫(yī)保支付變革下，北京潞河醫(yī)院和北京宣武醫(yī)院精細化運營管理實踐。

吳英鋒介紹了北京宣武醫(yī)院開展DRG試點工作（2012—2017年）過程中，108個DRGs病種組的盈虧變化，2013年醫(yī)院獲得了最佳盈余效果，此后逐年下降，2017年出現(xiàn)虧損。分析虧損原因，吳英鋒認為客觀原因是定額標(biāo)準(zhǔn)過低，但主要原因在醫(yī)院內(nèi)部，比如日間手術(shù)開展遲緩、藥耗規(guī)范使用有待提高、病案書寫不規(guī)范、信息化支撐力度不夠等。

“臨床重視程度不夠是最重要的原因?！眳怯h強調(diào)?；诖?，醫(yī)院由醫(yī)保辦牽頭，聯(lián)合病案、財務(wù)、藥劑、醫(yī)工及虧損臨床科室，組成若干MDT工作組，通過提高病案首頁填報水平、推進DRG數(shù)據(jù)實時統(tǒng)計分析、提高編碼準(zhǔn)確率等一系列手段，2018年即實現(xiàn)盈余。

吳英鋒介紹，近年來，醫(yī)院對DRG關(guān)鍵指標(biāo)進行培訓(xùn)，加大電子病歷質(zhì)控力度，修訂病歷質(zhì)量檢查獎懲標(biāo)準(zhǔn)，將死亡病例討論由科室層面提升為全院級別；設(shè)立醫(yī)事服務(wù)費分配制度，實施處方全過程管理，建立不合理處方醫(yī)生約談甚至停診制度，以此強化合理用藥；上線醫(yī)用耗材精細化管理系統(tǒng)，建立可追溯的全流程管理體系。

2021年CHS-DRG運行以來，醫(yī)院啟動專項工作計劃，建立一把手領(lǐng)導(dǎo)下的多部門合作協(xié)同機制，強化DRG信息系統(tǒng)建設(shè)、完善績效激勵機

強化DRG 信息系統(tǒng)建設(shè)、完善績效激勵機制、營造良好的政策輿論和導(dǎo)向，提升臨床科室對DRG的認識程度和重視程度。制、營造良好的政策輿論和導(dǎo)向，提升臨床科室對DRG的認識程度和重視程度。

何春明：大運營時代需要精細化管理

何春明贛南醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院院長

以績效國考為抓手，以考促建、以考促改，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

贛南醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院院長何春明分享了醫(yī)院以績效國考為抓手，以考促建、以考促改，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的實踐。

何春明表示，國考背景下，醫(yī)院開展常態(tài)化質(zhì)量管理，2020年起，醫(yī)院將三級公立醫(yī)院績效考核工作納入常態(tài)化質(zhì)量管理考核體系，每月對三級公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)進行監(jiān)管。

醫(yī)院總結(jié)近3年考核結(jié)果，對標(biāo)國考，找出亟待改進的短板，出臺了2022年醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量安全10大改進任務(wù)。

贛南醫(yī)學(xué)院一附院重視通過強化績效考核結(jié)果應(yīng)用，提升高質(zhì)量發(fā)展新效能。醫(yī)院將績效考核信息和結(jié)果與相關(guān)部門共享，形成部門工作合力，把績效考核結(jié)果作為醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、重大項目立項、科室投入、績效獎勵核定、醫(yī)保政策落實的重要依據(jù)，同時與醫(yī)院評審評價、區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)以及各項評優(yōu)評先工作緊密結(jié)合；進一步強化全院成本管控意識，不斷將精細化管理滲透到各個成本控制環(huán)節(jié)。堅持開源節(jié)流，在病區(qū)設(shè)置、耗材管理、藥品使用、降低平均住院日、節(jié)能降耗、提高效率等方面多措并舉，實現(xiàn)降本增效。

“病案首頁被納入公立醫(yī)院績效考核后，病案首頁數(shù)據(jù)質(zhì)量將直接與醫(yī)院績效掛鉤?！焙未好髡f，加強病案首頁規(guī)范填寫培訓(xùn)，制定病案首頁填寫質(zhì)量獎懲制度，達到病案首頁填寫和取值準(zhǔn)確、及時，加強病案首頁質(zhì)量控制。

何春明最后分享了對績效國考的思考。他說，要用好國考考核數(shù)據(jù)，以指標(biāo)為導(dǎo)向，以特色為方向，重視指標(biāo)之間的聯(lián)動，對標(biāo)找差，改進短板和弱項；要將國考融入醫(yī)院整個管理過程。把握指標(biāo)內(nèi)涵，分析既往不足，從里到外，強化管理，從體制機制上形成推動醫(yī)院發(fā)展的思想自覺、行動自覺和內(nèi)生動力；要提升運營效率效益，強化醫(yī)教研防核心業(yè)務(wù)的運營管理指導(dǎo)，推動核心業(yè)務(wù)工作與運營管理工作深度融合，提升運營管理效益和投入產(chǎn)出效率?！按筮\營時代，需要精細化管理和成本管控。”何春明說。

施輝：跳出醫(yī)保 拓寬發(fā)展思路

施輝連云港市第一人民醫(yī)院院長

管理者要保持清醒的認識，DIP解決的只是基本醫(yī)療保障，醫(yī)院要實現(xiàn)進一步發(fā)展，就需要跳出醫(yī)保，拓寬發(fā)展思路。

連云港市第一人民醫(yī)院院長施輝介紹了DIP支付方式改革下推進醫(yī)療行為改變的實踐經(jīng)驗。

他表示，DIP的本質(zhì)要求是力爭達到日間手術(shù)占比、疑難重癥救治比、微創(chuàng)和四級手術(shù)占比、新業(yè)務(wù)和新技術(shù)占比、?？茖２≌急鹊奶嵘?，以及藥占比、耗占比、平均住院日、運行成本、醫(yī)保違規(guī)的下降。

圍繞本質(zhì)要求，醫(yī)院如何做好DIP？施輝的答案是，不躺平、不內(nèi)卷。連云港一院推行多部門管理MDT，目標(biāo)是通過保均值、控成本、提技術(shù)，實現(xiàn)病種結(jié)構(gòu)騰籠換鳥。施輝表示，管理者要保持清醒的認識，DIP解決的只是基本醫(yī)療保障，只能解決醫(yī)院的“溫飽”和“小康”，醫(yī)院要實現(xiàn)進一步發(fā)展，就需要跳出醫(yī)保，拓寬發(fā)展思路。

支付新形勢下，連云港一院提出踐行價值醫(yī)療的新發(fā)展理念，從調(diào)結(jié)構(gòu)、控成本、挖潛能方面，推進醫(yī)院發(fā)展。調(diào)結(jié)構(gòu)方面，踐行內(nèi)科外科化、外科微創(chuàng)化、醫(yī)技臨床化、學(xué)科中心化、診斷病因化、診療舒適化、服務(wù)衍生化、流程日間化；控成本方面，則堅持重治療、精檢查、降藥耗的原則；挖潛能方面，注重傳統(tǒng)醫(yī)療項目的延伸和非傳統(tǒng)醫(yī)療技術(shù)的拓展，如打造質(zhì)子重離子診療中心、轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心，開展減重中心、保胎中心、醫(yī)美中心等特需服務(wù)項目。

施輝還分享了醫(yī)院以“12345+1”戰(zhàn)略構(gòu)建新發(fā)展格局的思路，即一個中心——以人民健康為中心，兩個覆蓋——覆蓋疾病全過程、覆蓋全生命周期，醫(yī)療、教學(xué)、科研三足鼎立，醫(yī)、藥、工、院校四方融合，5G+互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療——重點開展診后管理和數(shù)字醫(yī)療?！?1”指管理新格局，管理用數(shù)據(jù)說話。

醫(yī)院持續(xù)推進精細化管理軟件研發(fā)，實現(xiàn)臨床智能化提醒、醫(yī)保智能監(jiān)控、績效分析引導(dǎo)；引入DRG績效管理、開展DIP結(jié)算病例精準(zhǔn)分析；開展科室中心組管理，推進和規(guī)范臨床、醫(yī)技科室重大事項民主決策，完善科室廉潔風(fēng)險防控機制。

李長慶：紅色基因引領(lǐng)醫(yī)院發(fā)展

李長慶莒南縣人民醫(yī)院副院長

醫(yī)院在黨建領(lǐng)航下，每年提出一個發(fā)展主題，一步步實現(xiàn)零的突破、量的提升和質(zhì)的飛躍。

莒南縣人民醫(yī)院始建于1948年12月，位于沂蒙革命老區(qū)東部莒南縣。該院副院長李長慶從紅色基因、薪火相傳、賡續(xù)前行、醫(yī)院愿景等方面，分享了醫(yī)院的過去、現(xiàn)在和未來。

李長慶介紹了杰出的國際主義戰(zhàn)士、奧地利醫(yī)學(xué)博士雅各布·羅生特的生平，以及他在莒南工作兩年零一個月的經(jīng)歷。為紀念羅生特，1992年10月，莒南縣人民醫(yī)院被山東省人民政府正式命名為羅生特醫(yī)院。

多年來，莒南縣人民醫(yī)院一直傳承紅色基因，用擔(dān)當(dāng)和責(zé)任傳承羅生特人道主義精神。近年來，醫(yī)院多次接受政府指令，派專家到全國各地開展對口幫扶工作；與6家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院成立醫(yī)聯(lián)體，實現(xiàn)縣域心電中心、影像中心全覆蓋；疫情期間，醫(yī)院白衣執(zhí)甲、逆行出征，7支醫(yī)療隊23名醫(yī)護人員分批次奔赴全國各地支援。

醫(yī)院在黨建領(lǐng)航下，每年提出一個發(fā)展主題，一步步實現(xiàn)零的突破、量的提升和質(zhì)的飛躍；醫(yī)院強化制度建設(shè)，靠制度管人、管權(quán)、管事，在動態(tài)運行中不斷改進、完善管理制度；開展“十個一”文化建設(shè)工程，定期開展羅生特事跡報告會，傳承羅生特精神。

軟實力引領(lǐng)下，莒南縣人員醫(yī)院?？平ㄔO(shè)、人才培養(yǎng)取得長足進步。以新技術(shù)應(yīng)用為例，神經(jīng)外科成功開展首例腦干腫瘤切除及硬腦膜修補手術(shù)，年介入手術(shù)量達70余例；血管外科成功開展醫(yī)院首例頸動脈內(nèi)膜剝脫手術(shù)；肝膽胰腺外科開展醫(yī)院首例經(jīng)乳暈入路腔鏡甲狀腺微創(chuàng)手術(shù)。

目前，醫(yī)院正以PPP模式打造新院區(qū)，一期工程規(guī)劃用地320畝，規(guī)劃床位1500張，配備2間萬級負壓手術(shù)室，5間百級凈化手術(shù)室，19間普通萬級手術(shù)室，預(yù)留1間雜交手術(shù)室，配備智能全新風(fēng)系統(tǒng)、百級層流凈化。未來醫(yī)院將實現(xiàn)“一院三區(qū)”發(fā)展格局。