建筑企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的思考

周磊

（中國(guó)機(jī)械工業(yè)第二建設(shè)工程有限公司，湖北 武漢 430056）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的變革，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)不斷朝著大型化和國(guó)際化發(fā)展，要想盡快融入世界創(chuàng)新發(fā)展格局中，必須要進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度的變革，國(guó)家不斷從頂層設(shè)計(jì)規(guī)劃著手進(jìn)行模式改革，同時(shí)相關(guān)職能部門(mén)也不斷發(fā)布相關(guān)指導(dǎo)意見(jiàn)以及具體的實(shí)施方案來(lái)同步推進(jìn)。當(dāng)前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平和加強(qiáng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有力抓手，也成為當(dāng)前的主流趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式在21世紀(jì)才被提出，一開(kāi)始應(yīng)用的行業(yè)也基本是金融和通信等，對(duì)于一些基建和實(shí)體制造業(yè)等涉及較少。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的力度以及一帶一路發(fā)展戰(zhàn)略的不斷深入，建筑行業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程也不斷推進(jìn)，相關(guān)的管理理念和管理模式也不斷和國(guó)際接軌，一些大型建筑企業(yè)開(kāi)始著手進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)新調(diào)整并逐步完善實(shí)施方案。另外由于建筑企業(yè)實(shí)際的市場(chǎng)要素較多導(dǎo)致市場(chǎng)環(huán)境較為復(fù)雜，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段已經(jīng)顯得有些捉襟見(jiàn)肘，有些建筑企業(yè)由于財(cái)務(wù)管理的漏洞甚至出現(xiàn)決策管理問(wèn)題，影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如何結(jié)合建筑行業(yè)的實(shí)際情況，制定出符合實(shí)際的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式是當(dāng)前建筑企業(yè)迫切需要研究的問(wèn)題。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近些年來(lái)在國(guó)內(nèi)大型公司廣泛使用的一種創(chuàng)新型的財(cái)務(wù)管理模式，主要是企業(yè)將關(guān)于財(cái)務(wù)管理方面的工作都實(shí)行了系統(tǒng)化的規(guī)范管理，來(lái)以此優(yōu)化公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和流程，提高工作效率和降低人員成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是將這些標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程通過(guò)一個(gè)信息系統(tǒng)平臺(tái)為中心，提供包括總賬管理、銷(xiāo)售與應(yīng)收管理、采購(gòu)與應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理等服務(wù)，可以將存在區(qū)域化差異的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一化的處理。這種創(chuàng)新性的管理模式可以有效地加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制和資源要素的管理，對(duì)企業(yè)涉及的運(yùn)行成本等收支情況進(jìn)行精細(xì)化的管控，實(shí)現(xiàn)流暢的信息溝通和共享，同時(shí)對(duì)于企業(yè)外部的合作方也能形成統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)處理流程，很好的提升內(nèi)外部業(yè)務(wù)的處理效率。尤其是當(dāng)前建筑企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)分公司的開(kāi)設(shè)成為常態(tài)，如何實(shí)現(xiàn)分、子公司和集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理目標(biāo)以及運(yùn)營(yíng)的高度統(tǒng)一性，同時(shí)有效地減少人力資源的管理成本，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式為新形勢(shì)下的建筑企業(yè)提供了一條創(chuàng)新發(fā)展道路。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有規(guī)模性的特點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)前企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成了一系列自上而下的分部或者是子公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將這些規(guī)模性的資源進(jìn)行有效整合，然后最大程度地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。其次是規(guī)范統(tǒng)一性，當(dāng)前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立有一定的標(biāo)準(zhǔn)可參照性，可以按照既定的流程進(jìn)行業(yè)務(wù)的切割，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的可操作性模塊，這樣使得整個(gè)業(yè)務(wù)模塊具有規(guī)范統(tǒng)一性，同時(shí)在查找問(wèn)題的方便快速找到問(wèn)題點(diǎn)，然后針對(duì)性地加以改進(jìn)優(yōu)化。而且由于當(dāng)前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，要通過(guò)現(xiàn)代化的通信和硬件系統(tǒng)作為平臺(tái)的支撐，根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際需求進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)的架構(gòu)設(shè)計(jì)，其中可能涉及第三方的技術(shù)平臺(tái)以及日常的運(yùn)營(yíng)維護(hù)。最后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心根本的是為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理而服務(wù)的，所以其被納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，隨著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而一直存在。不僅服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)對(duì)于第三方的客戶(hù)也可以進(jìn)行共享服務(wù)，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)信息可以通過(guò)服務(wù)中心共享，方便客戶(hù)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)查看。

二、新形勢(shì)下建筑企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

建筑企業(yè)屬于傳統(tǒng)的行業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中基本一直存在，很多企業(yè)只關(guān)注施工技術(shù)以及工程管理等問(wèn)題，所以對(duì)于財(cái)務(wù)管理很多都是采用傳統(tǒng)粗放的管理形式。當(dāng)前在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的財(cái)務(wù)以及資金流狀況對(duì)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展存在重要的戰(zhàn)略意義。建筑行業(yè)相較于其他行業(yè)具有其自身特點(diǎn)，首先建筑工程很多都是分散在不同的項(xiàng)目所在地，人員流動(dòng)大，同時(shí)涉及的設(shè)計(jì)單位、業(yè)主單位、施工單位、監(jiān)理單位以及當(dāng)?shù)氐囊恍┳〗āh(huán)保等職能部門(mén)，這造成了財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。同時(shí)工程的建設(shè)周期一般較長(zhǎng)，所要保存和處理的財(cái)務(wù)信息時(shí)間跨度也較長(zhǎng)，而且當(dāng)前建筑工程行業(yè)普遍存在工程進(jìn)度款結(jié)算困難等現(xiàn)象，這導(dǎo)致建筑企業(yè)在成本管理以及資金預(yù)算方面存在問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為建筑企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了可實(shí)施的路徑。

第一，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以有效提高建筑企業(yè)財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加透明，方便清晰的為企業(yè)的發(fā)展提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)在不同地方有不同的工程項(xiàng)目，很多建筑企業(yè)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理都是各自為政，甚至有一些項(xiàng)目管理人員為了私利，偽造財(cái)務(wù)信息，這種獨(dú)立性的財(cái)務(wù)管理模式存在很大的風(fēng)險(xiǎn)漏洞。通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以進(jìn)行業(yè)務(wù)的統(tǒng)一規(guī)范化線上操作，工程項(xiàng)目的相關(guān)財(cái)務(wù)信息可以通過(guò)服務(wù)中心平臺(tái)實(shí)時(shí)傳輸?shù)皆贫?，更加的透明化，同時(shí)相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以使得人力資源以及績(jī)效考核制度等更加的公正合理。

第二，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以有效地提升建筑企業(yè)的決策能力，當(dāng)前很多建筑企業(yè)都朝著規(guī)模化和多元化發(fā)展，設(shè)立有很多的子公司，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段很難將所有子公司的管理運(yùn)營(yíng)狀況直觀的反應(yīng)，使得集團(tuán)公司的管理決策人員在進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃時(shí)容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，決策者可以通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心動(dòng)態(tài)化的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)提升決策的時(shí)效性和科學(xué)性。

第三，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)扁平化管理的需要。建筑企業(yè)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上存在很多上下級(jí)的部門(mén)，在進(jìn)行項(xiàng)目工程的實(shí)際建設(shè)施工時(shí)，這種臃腫的管理模式工作效率低下，會(huì)造成企業(yè)管理成本的增加。通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以很好地壓縮中間非必要的管理環(huán)節(jié)，通過(guò)中心化的管理模式實(shí)現(xiàn)扁平化的管理，讓企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)更加協(xié)調(diào)、高效。

三、當(dāng)前建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀與問(wèn)題分析

（一）業(yè)務(wù)處理效率低

在分散式的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，建筑業(yè)集團(tuán)企業(yè)通常在每個(gè)子公司或者是項(xiàng)目建設(shè)就近設(shè)置一個(gè)財(cái)務(wù)管理的部門(mén)，來(lái)對(duì)具體的分公司或者單個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理。這些會(huì)計(jì)主體都有各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算流程和標(biāo)準(zhǔn)，從而造成集團(tuán)公司最終進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總、合并時(shí)數(shù)據(jù)口徑不一致，存在較大的差異導(dǎo)致決策效率低下、重復(fù)勞動(dòng)等情況發(fā)生。另外，由于每個(gè)業(yè)務(wù)單元都要完成一整套業(yè)務(wù)處理，因此要求財(cái)務(wù)人員具有全面的專(zhuān)業(yè)技能，需要高層次的財(cái)務(wù)人才，這也會(huì)帶來(lái)高昂的成本。同時(shí)由于分散式的財(cái)務(wù)管理很難對(duì)其涉及的人員進(jìn)行人力資源以及績(jī)效考核，這最終就會(huì)使得財(cái)務(wù)工作人員改進(jìn)服務(wù)的動(dòng)力不足，降低成本的積極性不高，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)一些資金挪用等問(wèn)題，這些對(duì)公司的影響是巨大的。

（二）財(cái)務(wù)信息孤島現(xiàn)象

在建筑業(yè)集團(tuán)企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理情況下，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高受到了嚴(yán)重制約。下級(jí)單位自己進(jìn)行信息加工、會(huì)計(jì)核算時(shí)，由于散布各地的機(jī)構(gòu)對(duì)于政策解讀有偏差，規(guī)則執(zhí)行有差異，導(dǎo)致在最終財(cái)務(wù)信息的收集時(shí)會(huì)出現(xiàn)格式或者是原則性的錯(cuò)誤，同時(shí)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式一些下級(jí)單位之間的財(cái)務(wù)信息沒(méi)有進(jìn)行共享流通，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)層面的決策時(shí)不能準(zhǔn)確地把握，這也影響了公司的規(guī)?；投嘣l(fā)展。甚至有一些子公司或者部門(mén)為了個(gè)人利益，擅自篡改財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)信息孤島現(xiàn)象導(dǎo)致這些問(wèn)題都很難被發(fā)現(xiàn)。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控不足

財(cái)務(wù)管理模式的分散會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)的監(jiān)管效能減弱，削弱控制力。面對(duì)集團(tuán)公司所下發(fā)的稅收政策、核算方法、內(nèi)控制度，由于基層財(cái)務(wù)的獨(dú)立性較高，以及基層財(cái)務(wù)活動(dòng)的靈活性較強(qiáng)，會(huì)影響到各項(xiàng)政策制度的貫徹執(zhí)行程度和實(shí)施成效，甚至很可能背離了集團(tuán)公司落實(shí)該項(xiàng)政策的本意。首先，由于建筑業(yè)公司基層單位財(cái)務(wù)的工資由基層單位確定，其工作人員的考核則由基層單位完成，因財(cái)務(wù)人員既要接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)也要接受基層單位的管轄，雙重領(lǐng)導(dǎo)的特殊身份往往會(huì)讓基層單位的財(cái)務(wù)在集團(tuán)公司規(guī)定和當(dāng)?shù)厍闆r之間左右為難。其次，由于基層單位財(cái)務(wù)所在的人際環(huán)境和人文環(huán)境往往與總公司政策不同，甚至差異甚遠(yuǎn)，財(cái)務(wù)人員為了融入周?chē)h(huán)境的需要而有所改變，因此在與總公司政策發(fā)生沖突時(shí)，很多時(shí)候基層單位財(cái)務(wù)也會(huì)做出向其下屬單位妥協(xié)的舉動(dòng)。其次，基層財(cái)務(wù)人員所處的人際環(huán)境和人文環(huán)境與集團(tuán)總部不同，甚至相差甚遠(yuǎn)，財(cái)務(wù)人員為融入周?chē)h(huán)境不得不做出轉(zhuǎn)變，當(dāng)與集團(tuán)政策出現(xiàn)矛盾時(shí)，大部分時(shí)候基層財(cái)務(wù)人員會(huì)采取向所從屬單位讓步的行為。以銀行結(jié)算賬戶(hù)來(lái)說(shuō)，各二級(jí)、三級(jí)單位在當(dāng)?shù)亻_(kāi)設(shè)的五花八門(mén)的銀行賬戶(hù)，不僅不利于資金充分利用，而且為下級(jí)單位財(cái)務(wù)人員在所屬領(lǐng)導(dǎo)授意下，在個(gè)人利益的驅(qū)使下，從事有損集團(tuán)利益的行為提供了方便。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，權(quán)力的分散弊端越來(lái)越明顯，帶來(lái)總部的財(cái)務(wù)監(jiān)督削弱、控制力下降的結(jié)果是必然的。

四、建筑企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完善財(cái)務(wù)管理的策略

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理流程

優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理流程在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目中，最重要的就是要對(duì)傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理流程，核心步驟就是再造業(yè)務(wù)流程，這也是當(dāng)前建筑企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一大短板之一。再造業(yè)務(wù)流程需要從整個(gè)企業(yè)層面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，然后根據(jù)不同業(yè)務(wù)職能部門(mén)的環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，這樣可以理清企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的弊端，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程再造后有效地提升了管理的實(shí)效性。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)必須要結(jié)合實(shí)際情況對(duì)業(yè)務(wù)流程的信息化構(gòu)建進(jìn)行立體化的再造，并形成規(guī)劃統(tǒng)一的執(zhí)行制度。比如在建筑企業(yè)相關(guān)重要費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)、會(huì)計(jì)核算工作、物資采購(gòu)以及資金的歸集任務(wù)等重要的環(huán)節(jié)中。同時(shí)要嚴(yán)格地按照工業(yè)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化原則，實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)各機(jī)構(gòu)及同類(lèi)行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，做到會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、質(zhì)量管理體系統(tǒng)一、控制口徑統(tǒng)一，全面標(biāo)準(zhǔn)化各類(lèi)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理流程，使管理更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、精細(xì)化。

（二）加強(qiáng)信息化建設(shè)

針對(duì)前文提到的當(dāng)前在建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在較為嚴(yán)重信息孤島現(xiàn)象，企業(yè)需要建立與之匹配的信息系統(tǒng)，支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成各項(xiàng)目工作，才能很好地打破信息壁壘，讓集團(tuán)部門(mén)之間、各分公司以及業(yè)務(wù)相關(guān)方等實(shí)現(xiàn)真正意義上的跨區(qū)域、跨時(shí)間、跨部門(mén)的協(xié)同辦公，想要實(shí)現(xiàn)協(xié)作與共享的前提就是擁有規(guī)范的技術(shù)，這樣才能確保不同參與主體共享信息資源的安全性，同時(shí)也可以方便相關(guān)業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)辦理時(shí)，可以快速地進(jìn)行信息切換，這些都得益于信息資源共享。不僅在信息傳輸方面提供了諸多便利之外，還為部門(mén)協(xié)作提供了技術(shù)和平臺(tái)支持，為提高部門(mén)之間的協(xié)作效率提升打下了基礎(chǔ)。比如當(dāng)前ERP系統(tǒng)是企業(yè)主要的信息平臺(tái)，為企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)與ERP系統(tǒng)集成，方便實(shí)時(shí)采集數(shù)據(jù)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)，共享中心生成的數(shù)據(jù)也能及時(shí)反饋到ERP系統(tǒng)中，方便管理者隨時(shí)監(jiān)控。

（三）強(qiáng)化資金管控

財(cái)務(wù)管理最重要的是對(duì)重要資金的活動(dòng)及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行監(jiān)控，保障資金安全，以此來(lái)維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。必須要強(qiáng)化資金管控，通過(guò)各下級(jí)單位在共享中心開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶(hù)的方式，統(tǒng)一資金流的管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收支由共享中心集中控制。由于使用銀企直聯(lián)系統(tǒng)，資金收付更加迅速便捷，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、整合更加容易，可以清晰了解到每一項(xiàng)目或分子公司的資金狀況。避免由于職責(zé)分離不明顯或人手不夠引發(fā)的串崗現(xiàn)象，每個(gè)崗位的獨(dú)立性更強(qiáng)，減少人為干預(yù)資金收付的風(fēng)險(xiǎn)，提高資金安全性。通過(guò)共享中心統(tǒng)一控制資金，減少資金占用量，而且又使資金流量和流向符合總部的意圖和公司的整體利益。同時(shí)企業(yè)要加強(qiáng)集中管控，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)管理層隨時(shí)查詢(xún)集團(tuán)層面的各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益、損益等整體財(cái)務(wù)信息，為企業(yè)管理提供財(cái)務(wù)信息支撐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人、財(cái)、物的合理調(diào)配，重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的整體籌劃，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的集中防范，經(jīng)營(yíng)效益的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

五、結(jié)束語(yǔ)

本文主要針對(duì)當(dāng)前在建筑行業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的需求，以及根據(jù)當(dāng)前中國(guó)建筑施工行業(yè)傳統(tǒng)分散式企業(yè)財(cái)務(wù)工作管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，因地制宜地提出了建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化對(duì)策。隨著當(dāng)前建筑行業(yè)的日益發(fā)達(dá)。隨著當(dāng)前建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式存在很多弊端嚴(yán)重制約了企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，必須要提升財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)不斷發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行豐富和拓展，來(lái)實(shí)現(xiàn)其多元化財(cái)務(wù)服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)。要從企業(yè)不同部門(mén)的橫向和不同層次的縱向管理上多管齊下地提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理水平和服務(wù)效率，為建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提升財(cái)務(wù)支撐和技術(shù)保障。