劉軍勇

（北京中潤互聯(lián)信息技術(shù)有限公司，北京 100081）

一、引言

為推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，政府加大了對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的扶持力度，進(jìn)一步優(yōu)化有利于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的政策環(huán)境。從管理的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有成本投入大、科技含量高、市場風(fēng)險高以及產(chǎn)品服務(wù)換代快的特點，一旦管理不善，就會面臨巨大的經(jīng)營危機，甚至直接倒閉。2021年，已有多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倒閉，其中不乏成立十幾年的企業(yè)。項目管理是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理中的重要內(nèi)容，實施項目全過程成本控制，有利于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合理安排成本支出，有效應(yīng)對市場風(fēng)險。如何加強項目全過程成本管理，是現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重點關(guān)注的話題。

二、項目全過程成本控制管理概述

（一）項目全過程成本控制管理內(nèi)涵

所謂項目全過程成本控制管理，是企業(yè)以項目為核心，為了在約定預(yù)算期內(nèi)完成項目交付，通過運用預(yù)算、控制、核算、考核等手段，分階段對項目決策到交付全過程的各成本要素進(jìn)行管理的系列計劃安排與管理活動。

（二）項目建設(shè)不同階段成本控制內(nèi)容

結(jié)合已有文獻(xiàn)資料，將項目全過程分為決策階段、設(shè)計階段、落實階段以及交付階段。決策階段，企業(yè)基于對項目建設(shè)可行性的分析提出投資決策，倘若分析不到位，就會引發(fā)盲目投資問題，增加項目投資成本。設(shè)計階段，企業(yè)要在充分把握項目需求的前提下設(shè)計項目建設(shè)與成本控制方案，并對方案的科學(xué)性與合理性進(jìn)行有效論證。同時，還要編制預(yù)算方案預(yù)測項目成本。如果方案設(shè)計方案論證程序缺失，預(yù)算編制缺乏全面性，企業(yè)就有極大可能遇到設(shè)計成本上升、預(yù)算成本超支的問題。落實階段，企業(yè)在深入分析各成本要素的基礎(chǔ)上選擇最優(yōu)成本控制模式，全流程動態(tài)管控項目成本支出，綜合應(yīng)用多種成本核算方法，以獲得全面客觀的成本信息，核查成本核算情況，了解是否存在信息失真的問題，并提出相應(yīng)的問題解決策略。交付階段，企業(yè)對項目成果進(jìn)行綜合評價，以評價結(jié)果為參考開展成本考核工作，挖掘項目全過程成本控制管理的不足之處并予以改進(jìn)。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目全過程成本控制管理特點

（一）全面性

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目全過程成本控制管理的全面性表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，全員參與。項目成本控制工作除了落實到?jīng)Q策管理層之外，還應(yīng)涉及其他項目參與者，企業(yè)將全員利益和項目成本控制相關(guān)聯(lián)，以提高成本控制效能。第二，全過程管理。企業(yè)在項目建設(shè)中，針對不同環(huán)節(jié)與過程，按照成本控制需要進(jìn)行全過程管理，一方面強調(diào)日常成本管控，另一方面突出對重點項目內(nèi)容的管理，進(jìn)一步強化管理效果。第三，全方位管理。項目成本不是孤立存在的，其與項目進(jìn)度、項目科技含量等密不可分，企業(yè)實施項目成本管控，應(yīng)當(dāng)注重平衡成本、進(jìn)度以及技術(shù)間的關(guān)系。

（二）動態(tài)跟蹤性

項目成本受政策更新、需求變動、技術(shù)提升、人工成本上漲等因素的影響而處于動態(tài)變化中，企業(yè)需要對項目成本進(jìn)行動態(tài)跟蹤，以及時調(diào)整成本。以成本預(yù)算目標(biāo)為指引，實時檢查、分析并修正項目建設(shè)過程中的成本預(yù)算偏差問題，確保其帶來的消極影響不會進(jìn)一步擴(kuò)大，讓成本管理工作回到正軌?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)項目多與信息服務(wù)有關(guān)，項目建設(shè)中往往會產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)信息，為了充分挖掘數(shù)據(jù)價值，同時有效規(guī)避信息風(fēng)險，企業(yè)還應(yīng)實時收集成本發(fā)生實際值，通過實際值與目標(biāo)值的差異化分析，獲得成本偏差問題的深層次原因，從而采取針對性措施予以補救，減少不必要成本支出。從某個角度來看，動態(tài)跟蹤實際上就是PDCA的循環(huán)過程。

四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目全過程成本控制管理問題

（一）項目決策階段

1.管理者不重視成本管控

項目決策階段，管理者對項目全過程成本控制予以高度重視，有利于企業(yè)內(nèi)部形成良好的氛圍，對全員參與項目成本控制有積極影響。就當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目運營情況來看，不少管理者重點關(guān)注后期項目推廣的成本控制，而對決策階段的成本管控沒有引起充分重視，這是后續(xù)成本超出預(yù)算的重要原因之一。

2.立項分析不足，導(dǎo)致決策盲目性增加

互聯(lián)網(wǎng)項目收益具有一定的不可控性，企業(yè)需要在深入分析立項可行性之后確定是否開發(fā)項目。不少企業(yè)開發(fā)新項目前，盡管分析了立項的可行性，但由于考慮不全，忽視了對市場風(fēng)險動因的分析，導(dǎo)致決策具有盲目性。例如，市場消費者的需求決定了項目效益，但企業(yè)沒能考慮投入后如何獲得回報，盲目增加研發(fā)投入，導(dǎo)致所研發(fā)的技術(shù)產(chǎn)品難以滿足消費者的需求，沒有辦法繼續(xù)推向市場，也提高了企業(yè)的項目成本。再如，競爭對手通過聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部人員竊取關(guān)鍵技術(shù)信息，會嚴(yán)重影響項目效益，而企業(yè)缺少對內(nèi)部人員思想與專業(yè)素質(zhì)的分析，從而引起技術(shù)泄密，嚴(yán)重時會使企業(yè)投入的資金無法正常收回，出現(xiàn)資金鏈短缺等問題。

（二）項目設(shè)計階段

1.成本管控流程設(shè)計欠缺

項目設(shè)計階段，企業(yè)從項目需求出發(fā)，對項目建設(shè)方案、項目成本管控方案、組織管理方案等進(jìn)行設(shè)計，通過合理的設(shè)計降低后續(xù)相關(guān)方案調(diào)整的可能性，從而實現(xiàn)對成本的有效控制。然而，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展歷程較短，除了各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭外，多數(shù)企業(yè)并未建立完善的項目成本控制管理機制，未能明確設(shè)計階段的成本控制措施，整體欠缺對項目成本管控流程的設(shè)計。

2.成本預(yù)算編制不全面

預(yù)算編制是成本預(yù)算的起點，預(yù)算作用能否充分發(fā)揮，取決于預(yù)算編制的全面性。但是成本預(yù)算編制不全面的問題廣泛存在于諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中。例如，部分企業(yè)在沒有深入市場展開調(diào)研、沒有獲得全面的項目資料的情況下，直接進(jìn)行預(yù)算編制，降低了項目成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，也有可能影響相關(guān)管理人員對成本支出的判斷。

（三）項目落實階段

1.成本控制有待進(jìn)一步加強

面對日益復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要保持自身的競爭優(yōu)勢，爭取在市場中脫穎而出。這要求企業(yè)從市場的個性化需求出發(fā)，提供市場需要的技術(shù)與信息服務(wù)。所以，在成本控制中，市場需求是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要重點考慮的內(nèi)容。站在成本的角度看，部分企業(yè)過分重視產(chǎn)品功能需求，而忽略了市場價格需求，由于產(chǎn)品價格過高，消費者不愿買單，進(jìn)而造成產(chǎn)品滯銷或折價虧本銷售，導(dǎo)致企業(yè)成本增加。由此可見，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成本控制還有待進(jìn)一步加強。

2.成本核算不到位

分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目成本發(fā)現(xiàn)，項目初期研發(fā)、市場拓展、硬件設(shè)施等投入較大，固定成本高于變動成本，邊際成本極低，共享成本還在持續(xù)增加，運用傳統(tǒng)的成本核算制度體系顯然不合適。但我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展時間較短，相較于其他企業(yè)，成本核算管理還存在諸多不足之處，如項目成本核算體系不完善、核算方法不合理、成本核算結(jié)果精確度難以達(dá)到要求、委托第三方核算導(dǎo)致成本費用增加等。

（四）項目交付階段

1.項目后評價不足

多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目后評價不足：一是后評價需要投入一定的成本，部分企業(yè)管理者后評價意識欠缺，片面地認(rèn)為項目交付后項目就結(jié)束了，沒有必要將成本投入后評價當(dāng)中；二是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)品更新迭代速度快，相關(guān)項目建設(shè)往往面臨來自時間與業(yè)績方面的眾多壓力，項目團(tuán)隊還未來得及開展全面評價工作，就要投入下一個項目當(dāng)中；三是海量數(shù)據(jù)處理與專業(yè)知識細(xì)化，要求評價人員擁有更高的專業(yè)素質(zhì)，但大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中技術(shù)人員占比較大，缺少專業(yè)的項目評價人員。

2.成本考核尚未形成體系

成本考核是項目全過程成本管理的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)以項目評價結(jié)果為依據(jù)，通過考核成本預(yù)算目標(biāo)是否達(dá)到、預(yù)算偏差是否嚴(yán)重、各部門項目成本管理責(zé)任是否真正落實等全面把握成本控制管理情況，基于此找出相關(guān)管理漏洞，并予以彌補。受項目后評價不足的影響，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成本考核缺少有效項目成本信息的支撐，最終難成體系。

五、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目全過程成本控制管理策略

（一）項目決策階段

1.滲透項目成本管控意識

意識對實踐的指導(dǎo)作用不容忽視，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從上到下滲透項目成本管控意識。管理者要對項目全過程成本控制予以高度重視，不只是關(guān)注項目推廣成本，也要認(rèn)識到科學(xué)決策對后續(xù)成本管理的影響，充分把握項目全過程成本控制內(nèi)涵及基本原則，將項目全過程成本控制放置在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全局高度。管理人員要深入理解相關(guān)理論，從傳統(tǒng)思維定式中脫離出來，形成全過程動態(tài)成本管控意識，不斷更新自身的項目成本管理知識，提高自身的管理技能，以滿足管理需要。技術(shù)人員要有參與項目成本控制的意識，積極配合管理人員完成相關(guān)成本控制工作。

2.加強立項分析，強化投資合理性

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有必要從市場環(huán)境、資金能力、項目效益、技術(shù)難度、人員素質(zhì)等方面分析立項的可行性，預(yù)測項目建設(shè)的成本投入、資源消耗與時間耗費等情況，評估項目風(fēng)險，形成分析報告，為項目投資決策提供有用參考，進(jìn)一步增強企業(yè)項目投資的合理性。

（二）項目設(shè)計階段

1.做好成本管控流程設(shè)計

在設(shè)計成本管控流程的過程中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先應(yīng)明確項目組織架構(gòu)，設(shè)立專門的項目成本管理小組承擔(dān)相應(yīng)的成本管控工作，確保該組織機構(gòu)管理的權(quán)威性；其次按項目成本管理需求合理界定與劃分各部門在項目成本管控中的權(quán)責(zé)，如產(chǎn)品研發(fā)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品概念設(shè)計、模型建立、產(chǎn)品功能測試等過程中的成本控制，采購部負(fù)責(zé)軟硬件設(shè)施采購、供應(yīng)商渠道拓展等過程中的成本控制；最后，設(shè)計規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的項目全過程成本管控流程，覆蓋到成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析與考核等各個方面。

2.完善成本預(yù)算編制

編制預(yù)算前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境中的成本動因進(jìn)行深入思考，并獲得全面的項目資料，根據(jù)項目不同成本來源及類型確定合理的預(yù)算編制方法。編制預(yù)算過程中，多部門共同參與編制，項目部編制好預(yù)算草案后經(jīng)過研發(fā)部、市場部、財務(wù)部等初步審核，審核通過后再交給企業(yè)上層再次審核，通過后形成最終的預(yù)算方案。編制完成后，研發(fā)部門遵循預(yù)算剛性原則開展預(yù)算執(zhí)行工作，并將必要的預(yù)算執(zhí)行調(diào)整信息及時反饋給其他部門。

（三）項目落實階段

1.實施全流程成本控制

信息化發(fā)展背景下，企業(yè)依托信息技術(shù)與一體化系統(tǒng)平臺實施項目成本管控已成為常態(tài)。和其他企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這方面有天然優(yōu)勢，不僅有一定的技術(shù)人才儲備，也有豐富的應(yīng)用經(jīng)驗?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，綜合運用多種信息技術(shù)，搭建一體化的項目成本管控系統(tǒng)平臺，借助平臺的信息化管理功能實施項目全流程成本控制。

2.加大成本核算力度

一般情況下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會通過內(nèi)部核算或委托第三方核算成本。選擇內(nèi)部核算方式，企業(yè)應(yīng)結(jié)合當(dāng)前經(jīng)營管理實際構(gòu)建完善的成本核算體系，根據(jù)不同的成本核算需要選擇針對性的核算方法，采取定期審核與專項審核相結(jié)合的方式查驗核算結(jié)果數(shù)據(jù)，保證其準(zhǔn)確性。委托第三方模式下，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目成本構(gòu)成較為復(fù)雜，因此企業(yè)不可盲目選擇第三方，而應(yīng)在選擇前對第三方資質(zhì)進(jìn)行合理評估。

（四）項目交付階段

1.充分落實項目后評價工作

項目完成后，總結(jié)項目立項、投資決策、落實到交付使用全過程的管理活動，比較、研究項目全過程中成本預(yù)算與實際成本支出情況，衡量、評價成本預(yù)算偏差程度，分析其深層次原因，從而獲得全面、客觀、準(zhǔn)確的項目成本信息，這就是項目后評價，是項目全過程成本控制中必不可少的環(huán)節(jié)。有效的項目后評價結(jié)果能夠作為項目成本考核的重要依據(jù)，企業(yè)可通過項目后評價總結(jié)項目全過程成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)，再將其反饋至企業(yè)未來項目中。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分落實項目后評價工作。管理者要樹立項目后評價意識，對其予以大力支持，并在企業(yè)內(nèi)部組建專業(yè)的評價團(tuán)隊開展項目后評價工作，同時將項目后評價資金列入前期成本預(yù)算行列，確保相關(guān)工作資金充足。

2.健全成本考核體系

成本考核在項目全過程成本控制中占據(jù)重要地位，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有必要從實際出發(fā)建立健全項目成本考核體系。第一，建立財務(wù)與非財務(wù)并舉、共性與個性共存的考核指標(biāo)體系。第二，擴(kuò)大成本考核范圍，將領(lǐng)導(dǎo)層、管理者、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員等均納入成本考核范圍。第三，細(xì)化成本考核責(zé)任，嚴(yán)格要求考核人員結(jié)合有效的項目成本信息進(jìn)行客觀考核。

六、結(jié)語

當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目全過程成本控制問題存在于項目建設(shè)的各個階段，企業(yè)應(yīng)基于對項目全過程成本控制內(nèi)涵及基本內(nèi)容的準(zhǔn)確把握，遵循全面性與動態(tài)追蹤性原則，從思想變革、制度建設(shè)、流程設(shè)計、制度執(zhí)行、信息化建設(shè)多方面入手，解決不同階段的成本控制問題，從而提升項目成本管理效率。