房少艾

（中國(guó)國(guó)際技術(shù)智力合作集團(tuán)有限公司，北京 100004）

一、引言

通過(guò)全面預(yù)算管理可以對(duì)企業(yè)運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行全面的分配、管理、考核及監(jiān)督，并對(duì)資源進(jìn)行再分配。有效的全面預(yù)算管理可以預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)某一個(gè)階段的綜合性經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況，并在此基礎(chǔ)上反映企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中產(chǎn)生的各種問(wèn)題。這樣就能為企業(yè)預(yù)留充足的解決問(wèn)題的時(shí)間，提升企業(yè)解決問(wèn)題的能力和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。國(guó)有企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理能實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行有效調(diào)整，形成符合企業(yè)運(yùn)行的計(jì)劃。在完成目標(biāo)的同時(shí)，能通過(guò)對(duì)預(yù)算的監(jiān)督及執(zhí)行分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)行過(guò)程的管理，從而推動(dòng)國(guó)有企業(yè)良性發(fā)展，充分發(fā)揮其優(yōu)越性。

二、全面預(yù)算管理概述

企業(yè)通過(guò)配置運(yùn)行過(guò)程中產(chǎn)生的各項(xiàng)資源，對(duì)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)及部門進(jìn)行控制，能促使不同部門之間通力合作，在相互協(xié)作的基礎(chǔ)上推動(dòng)企業(yè)不斷完成運(yùn)行目標(biāo)，這一工作過(guò)程被統(tǒng)稱為全面預(yù)算管理。其中的“全面”包括三方面含義，即企業(yè)全體人員參與、覆蓋全部業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)運(yùn)行全流程管理追蹤。這一工作具體可以劃分為業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算（如資金預(yù)算、投資預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算等。預(yù)算的編制應(yīng)采用自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，將數(shù)據(jù)層層匯總，往復(fù)修改，達(dá)成一致。

全面預(yù)算管理的本質(zhì)是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，不是從企業(yè)所擁有的資源出發(fā)，而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，為企業(yè)未來(lái)能夠良好運(yùn)行所開展的計(jì)劃性工作。國(guó)有企業(yè)要想應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，保持在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位，必須立足市場(chǎng)，樹立與市場(chǎng)契合的管理意識(shí)。國(guó)有企業(yè)需要激勵(lì)全體員工，促使其積極參與預(yù)算工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)所有業(yè)務(wù)的全方位管理，從而保證預(yù)算指標(biāo)的完成。

三、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理工作存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理目標(biāo)不明確

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實(shí)行的，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施落地起到一定的促進(jìn)作用。這說(shuō)明全面預(yù)算管理工作的開展方向及方式需要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。但是部分國(guó)有企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理的時(shí)候，沒(méi)有明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)缺乏依據(jù)。

除此之外，在制定預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)該充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合實(shí)際情況，確保該目標(biāo)是企業(yè)可以通過(guò)努力、激發(fā)潛力從而實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在實(shí)際中可能會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)制定過(guò)高或過(guò)低的情況。制定目標(biāo)過(guò)低，不利于引導(dǎo)企業(yè)完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，無(wú)法發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)和激勵(lì)作用；制定目標(biāo)過(guò)高，企業(yè)容易好高騖遠(yuǎn)，通過(guò)努力也無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，影響員工的工作積極性。

（二）預(yù)算編制水平有待提高

在全面預(yù)算編制過(guò)程中，存在員工對(duì)預(yù)算工作的認(rèn)識(shí)較為片面的情況。例如，國(guó)有企業(yè)一些管理層對(duì)預(yù)算工作的重視程度不夠，對(duì)報(bào)出的預(yù)算數(shù)據(jù)不了解，認(rèn)為預(yù)算工作只是財(cái)務(wù)部的工作。另外，非財(cái)務(wù)部門人員參與預(yù)算工作的積極性不高，對(duì)預(yù)算工作的支持和配合力度不夠，上報(bào)內(nèi)容不完整，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，導(dǎo)致有些部門報(bào)出的預(yù)算數(shù)據(jù)與要求的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，改動(dòng)頻繁，內(nèi)在邏輯也不合理。

此外，在預(yù)算編制過(guò)程中還存在預(yù)算松弛的現(xiàn)象，例如通過(guò)多申報(bào)成本費(fèi)用，減少凈利潤(rùn)，為考核指標(biāo)爭(zhēng)取討價(jià)還價(jià)的空間。國(guó)有企業(yè)中一般是由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行擬定。但是在這一過(guò)程中，部分國(guó)有企業(yè)的預(yù)算編制工作是通過(guò)逐級(jí)下達(dá)的方式開展的，沒(méi)有采用上下結(jié)合的方式，導(dǎo)致各個(gè)部門之間缺乏有效的溝通，在報(bào)送預(yù)算的過(guò)程中無(wú)法統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門資源。同時(shí)，預(yù)算管理向業(yè)務(wù)端的滲透力度不夠，與業(yè)務(wù)的融合度不高，業(yè)務(wù)和預(yù)算“兩張皮”，部門之間數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一。歸根結(jié)底，上述現(xiàn)象的產(chǎn)生是因?yàn)槠髽I(yè)的預(yù)算編制水平有限、編制方式不合理等。

（三）預(yù)算管控和執(zhí)行分析力度不夠

目前，在一些國(guó)有企業(yè)中仍然存在預(yù)算下達(dá)不夠及時(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯?wèn)題，采取單純照搬經(jīng)驗(yàn)的管理方式，無(wú)法較好地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的過(guò)程性控制。在分解預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程中，針對(duì)某些環(huán)節(jié)和崗位的分解任務(wù)不夠清晰明確，預(yù)算責(zé)任與部門、員工能力之間不匹配，甚至與績(jī)效考核體系出現(xiàn)差異等，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)不容易達(dá)成。

另外，預(yù)算審批程序隨意或混亂，會(huì)降低對(duì)預(yù)算目標(biāo)的約束力及預(yù)算執(zhí)行的效率。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，部分項(xiàng)目缺乏嚴(yán)格的執(zhí)行管控，未主動(dòng)定期對(duì)照?qǐng)?zhí)行進(jìn)度，科學(xué)、及時(shí)地分析偏差原因，形成健全的報(bào)告體系，積極主動(dòng)采取措施，提出有建設(shè)性的意見，補(bǔ)足差距，力爭(zhēng)完成年度目標(biāo)，而是被動(dòng)依賴于預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算管理的引領(lǐng)作用流于形式。

（四）預(yù)算考核和激勵(lì)效果不明顯

部分國(guó)有企業(yè)未針對(duì)預(yù)算建立嚴(yán)格的約束激勵(lì)機(jī)制。在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，各部門往往是按照企業(yè)統(tǒng)一的要求開展工作，導(dǎo)致工作缺乏靈活性。在企業(yè)進(jìn)行預(yù)算分解與落實(shí)的過(guò)程中，存在員工積極性不高的情況。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化后，未及時(shí)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，考核時(shí)間點(diǎn)一成不變，考核喪失實(shí)效性。

部分國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核工作及激勵(lì)的效果不明顯，只注重對(duì)員工的短期管理，不能對(duì)員工產(chǎn)生長(zhǎng)期的制約力?？己巳藛T在對(duì)員工開展績(jī)效考核的過(guò)程中可能摻雜個(gè)人情感，導(dǎo)致預(yù)算管理工作缺失公正性，不能對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行管理與約束，考核工作的結(jié)果缺乏有效性，監(jiān)管工作很難發(fā)揮其根本作用。

四、提高國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對(duì)策

（一）明確預(yù)算管理目標(biāo)

全面預(yù)算管理工作不應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之外開展，而應(yīng)始終與企業(yè)發(fā)展的方向保持一致。為此，在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)不同的生命周期，如成長(zhǎng)期、成熟期等，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；要充分考慮重大事件的影響，如會(huì)計(jì)政策變更、稅率變動(dòng)等，并根據(jù)企業(yè)不同部門的實(shí)際情況及企業(yè)發(fā)展過(guò)程中各個(gè)崗位承擔(dān)預(yù)算職責(zé)的情況對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。

同時(shí)，為保證企業(yè)的預(yù)算管理工作在其工作能力范圍內(nèi)，需要使企業(yè)的資金流動(dòng)情況與實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況相適應(yīng)，避免與企業(yè)運(yùn)行情況出現(xiàn)大幅度偏差。在企業(yè)內(nèi)部還需要注重對(duì)預(yù)算管理工作的宣傳，使員工明確預(yù)算管理工作的目標(biāo)需要與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)相契合，這是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

（二）完善全面預(yù)算管理工作機(jī)制

全面預(yù)算管理工作是相對(duì)較為復(fù)雜的工作，需要不同部門協(xié)同合作才能完成，包括決策部門、執(zhí)行部門、輔助部門等。為保證該項(xiàng)工作更加合理，促使其中各個(gè)環(huán)節(jié)更加規(guī)范，就需要充分發(fā)揮預(yù)算工作的引領(lǐng)作用。國(guó)有企業(yè)需要深化改革工作機(jī)制，建立完善的組織機(jī)構(gòu)，健全部門間的協(xié)同機(jī)制。

首先，全面預(yù)算管理要做到制度先行，完善相關(guān)管理制度和工作流程。其中包括明確預(yù)算管理過(guò)程中的審批流程及各部門的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。同時(shí)，修訂資金預(yù)算、投資預(yù)算管理制度，集團(tuán)公司還需要修訂總部預(yù)算管理制度，明確費(fèi)用預(yù)算、工程項(xiàng)目預(yù)算、資金預(yù)算等的管理要求，增強(qiáng)預(yù)算工作的嚴(yán)肅性，確保預(yù)算管理工作富有成效。不能隨意對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行變更，當(dāng)預(yù)算目標(biāo)制定后或者相關(guān)管理人員對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行審核后，各個(gè)部門就需要嚴(yán)格按照預(yù)算開展工作。如果遇到特殊情況，必須對(duì)預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行變更的時(shí)候，需要嚴(yán)格按照流程進(jìn)行層層審批，對(duì)預(yù)算進(jìn)行變更，并及時(shí)記錄變更工作，保證預(yù)算管理工作有據(jù)可依。

其次，制度中的規(guī)定要有助于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門預(yù)算工作的管理和監(jiān)督。例如，每年通過(guò)預(yù)算工作布置會(huì)，組織各部門了解該年度企業(yè)整體、職能部門或項(xiàng)目部等經(jīng)營(yíng)部門全面預(yù)算的工作重點(diǎn)及各部門、各員工的責(zé)任分工，從而組織各部門進(jìn)行預(yù)算編制。通過(guò)上述措施，能夠真正做到全員參與。要加強(qiáng)縱向和橫向的溝通，促進(jìn)相互配合與協(xié)作，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全面、全過(guò)程管理，逐步推動(dòng)實(shí)現(xiàn)全員管理。

（三）完善預(yù)算編制模型與編制流程

在預(yù)算編制過(guò)程中，需要對(duì)企業(yè)實(shí)行上下結(jié)合的管理方式，與企業(yè)運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行互動(dòng)，通過(guò)分級(jí)編制的方式對(duì)工作進(jìn)行逐級(jí)的內(nèi)容匯總。同時(shí)，還需要將不同形式的預(yù)算方式如零基預(yù)算、固定預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等進(jìn)行結(jié)合，并加以利用，這樣才能體現(xiàn)國(guó)有企業(yè)分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。在不斷變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理指標(biāo)應(yīng)該將剛性和彈性結(jié)合，在管理的過(guò)程中，盡量避免預(yù)算產(chǎn)生剛性或者預(yù)算編制不合理等問(wèn)題對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作造成較大的損失。在預(yù)算編制過(guò)程中，需要對(duì)市場(chǎng)中的供求關(guān)系等因素進(jìn)行綜合性的考慮，使預(yù)算編制工作能更加順利地開展。

針對(duì)不同業(yè)態(tài)，預(yù)算管理編制方法和主要關(guān)注點(diǎn)也是有所差異的。例如，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)，可采用作業(yè)預(yù)算法，重點(diǎn)關(guān)注成本管理的實(shí)施情況，找出成本動(dòng)因，提高資源配置效率，督促企業(yè)做好全年量產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；對(duì)工程企業(yè)，可采用項(xiàng)目預(yù)算法，加強(qiáng)工程項(xiàng)目預(yù)算結(jié)構(gòu)分析與過(guò)程管控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差較大和預(yù)算調(diào)整較大的項(xiàng)目，開展專題分析，促使項(xiàng)目加強(qiáng)預(yù)算管控。

（四）強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行和控制

國(guó)有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理需要分解預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算工作落實(shí)到各個(gè)部門及企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)中。

第一，在開展預(yù)算管理工作的時(shí)候，企業(yè)的各項(xiàng)工作都需要圍繞預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行開展，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門及工作的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要在預(yù)算工作的約束下開展，對(duì)超出預(yù)算的工作或者在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有嚴(yán)格約束預(yù)算的工作進(jìn)行重點(diǎn)管理與控制。

第二，全面預(yù)算管理工作在企業(yè)中的定位應(yīng)該是“一把手”工作，故應(yīng)提高企業(yè)員工對(duì)預(yù)算管理的重視程度，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的資源，加大對(duì)預(yù)算專員的支持力度，做到財(cái)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相匹配，一切以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

第三，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)工作進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的管理。企業(yè)需要建立一個(gè)完善的預(yù)算管理體系，在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)記錄工作的開展情況，定期進(jìn)行量化分析，查找預(yù)算偏離的原因，及時(shí)糾偏。

（五）強(qiáng)化預(yù)算管理效力

為強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的效力，需要遵循兩個(gè)原則。

第一，在實(shí)施預(yù)算管理的時(shí)候，需要遵循及時(shí)性原則。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部月度、季度、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)分析及其他不定期預(yù)測(cè)、執(zhí)行分析等工作，組織各部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行過(guò)程管控，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行偏差并采取糾偏措施等，保證預(yù)算的編制情況符合企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行的實(shí)際情況，確保預(yù)算目標(biāo)能順利完成。當(dāng)月度預(yù)算目標(biāo)不能完成的時(shí)候，相關(guān)的責(zé)任部門需要針對(duì)企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)彌補(bǔ)，這也是對(duì)企業(yè)預(yù)算工作進(jìn)行管理的根本方式。完善預(yù)算考評(píng)體系，不斷強(qiáng)化預(yù)算考評(píng)，逐步提高各部門的預(yù)算管理水平和預(yù)算執(zhí)行情況在整個(gè)績(jī)效考評(píng)中的權(quán)重，細(xì)化預(yù)算考核指標(biāo)，建立靈活的激勵(lì)和約束機(jī)制。

第二，全面預(yù)算管理系統(tǒng)的開發(fā)使用包含編制、審批、執(zhí)行控制、分析、預(yù)警監(jiān)控等模塊，能夠集成到企業(yè)的信息平臺(tái)中，與原有的會(huì)計(jì)核算及報(bào)賬系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)對(duì)接，避免預(yù)算管理成為“信息孤島”，或重復(fù)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)的不斷更新和逐步完善，可實(shí)現(xiàn)預(yù)算科目顆粒度的進(jìn)一步細(xì)化和下探。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是一個(gè)從復(fù)雜化變向簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單化變向標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化變向流程化、流程化變向信息化、信息化變向數(shù)字化的層層遞進(jìn)的過(guò)程。國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理工作的有效開展，有利于企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)內(nèi)部資源利用效率，強(qiáng)化內(nèi)部控制，有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。因此，國(guó)有企業(yè)需要正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理工作，意識(shí)到這一工作的重要性。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工采取激勵(lì)措施，通過(guò)改革創(chuàng)新的方式為企業(yè)制訂合理的管理方案，彌補(bǔ)企業(yè)當(dāng)前預(yù)算管理工作中的不足之處，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理。