中石油共享模式下 報銷業(yè)務(wù)專業(yè)化集中處理方案

劉繼紅，周凱(中國石油集團共享運營有限公司西安中心，陜西 西安 710021)

0 引言

近年來，中國石油共享體系建設(shè)成效斐然，財務(wù)共享提前完成了集團國內(nèi)企業(yè)全覆蓋，共享服務(wù)體系架構(gòu)初步搭建完成，運營質(zhì)量與顧客滿意度持續(xù)提升，為推動服務(wù)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型作出了實質(zhì)貢獻。發(fā)展的同時亟待解決的問題也客觀存在，共享建設(shè)運營效率的持續(xù)提升和智能化的有效推進仍有掣肘，現(xiàn)行流程和技術(shù)應(yīng)用還未在提質(zhì)增效方向和要求下提供破題解難的有效抓手。為進一步提高共享運營效率，在流程模式及技術(shù)應(yīng)用不做大變動的條件下，按照規(guī)模經(jīng)濟和精益管理的要求，西安中心進一步細化專業(yè)分工，對報銷業(yè)務(wù)率先開展分業(yè)務(wù)專業(yè)化集中核算，以此提高共享中心整體的運營水平。

1 可行性分析

1.1 理論基礎(chǔ)

1.1.1 規(guī)模經(jīng)濟理論

規(guī)模經(jīng)濟理論作為現(xiàn)代企業(yè)理論研究的重要范疇，其核心理論反映出生產(chǎn)規(guī)模的擴大使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)分工能夠更合理和專業(yè)化，將同質(zhì)工作集中處理，專業(yè)分工、高效協(xié)同，讓“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，使業(yè)務(wù)處理更快速、更高效，有效平衡人員與效率之間的矛盾，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的最大化。但如何確定和實現(xiàn)最佳規(guī)模，綜合平衡各相關(guān)因素的影響，把握好規(guī)模擴大與邊際效益增加或由升轉(zhuǎn)降的規(guī)律，是企業(yè)需持續(xù)研究的一項課題[1]。

1.1.2 精益管理理論

精益管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理理念之一，核心就是要消除浪費，以最小資源投入創(chuàng)造更高價值的服務(wù)。根據(jù)精益流程設(shè)計的要求，共享要充分發(fā)揮流程化、集約化效益，必須不斷探索與效率、質(zhì)量要求相適應(yīng)的運營管理模式，更科學(xué)合理地將創(chuàng)新實踐與成熟管理經(jīng)驗相匹配，最大化發(fā)揮專業(yè)化組織分工模式在生產(chǎn)經(jīng)營管理與服務(wù)價值創(chuàng)造等各項經(jīng)營活動實踐中的價值，對現(xiàn)行部門運營分工設(shè)計進行優(yōu)化及合理調(diào)整；有效識別流程中的增值活動和非增值活動，進一步消除非增值活動，在運營風險可控前提下設(shè)計自動化運行程序代替人工處理低效、非增值業(yè)務(wù)，提高人工產(chǎn)能和運營效率。同時，通過精益流程設(shè)計，構(gòu)建精益運營體系，細化崗位職責、切分審核要點等工作，助推共享未來業(yè)務(wù)處理標準化、流程化的快速發(fā)展[2]。

1.2 實踐基礎(chǔ)

充分借鑒國際知名石油企業(yè)共享中心建設(shè)經(jīng)驗，以殼牌共享服務(wù)中心為例，殼牌目前全球共享中心達到6家，分別位于英國、菲律賓、波蘭、印度、馬來西亞及南非，各共享服務(wù)中心在職能劃分上有所不同，如：集中報銷業(yè)務(wù)僅由格拉斯哥中心承擔，為全球服務(wù)；會計報告、客戶服務(wù)業(yè)務(wù)由各共享服務(wù)中心承擔，為所管轄區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)單元服務(wù)。殼牌共享中心集中管理的模式對共享建設(shè)下一步專業(yè)化分工集中處理奠定了一定的實踐基礎(chǔ)[3]。

1.3 技術(shù)基礎(chǔ)

未來面對能源革命和能源轉(zhuǎn)型加快推進的新趨勢，中石油共享建設(shè)必須有效利用云計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等為代表的新興信息技術(shù)。當前，制證審核機器人已經(jīng)在共享的建設(shè)過程中誕生并投入一定業(yè)務(wù)場景的生產(chǎn)實踐當中，OCR識別、機器人流程自動化(RPA)技術(shù)在共享業(yè)務(wù)環(huán)境中也在不斷應(yīng)用，為共享智能化、自動化水平的提升發(fā)揮了越來越重要的作用。借助先進的信息技術(shù)，為共享模式變革、共享數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供必要的技術(shù)保障。

1.4 數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

西安中心目前面向中國石油60家服務(wù)企業(yè)提供專業(yè)化財務(wù)共享服務(wù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析顯示，報銷業(yè)務(wù)單據(jù)總量中五項費用占服務(wù)企業(yè)報銷業(yè)務(wù)總量的43%，差旅費業(yè)務(wù)占服務(wù)企業(yè)費用報銷業(yè)務(wù)的29%，五項費用特別是差旅費業(yè)務(wù)占比較大。

結(jié)合以上的理論分析、實踐案例經(jīng)驗、技術(shù)基礎(chǔ)以及樣本數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分析，中國石油共享模式下將費用報銷業(yè)務(wù)按業(yè)務(wù)類型進行專業(yè)化集中處理試點理論上具備一定的可行性。但在實際執(zhí)行中需要充分考慮配套制度是否建立、系統(tǒng)功能是否開發(fā)測試完成、方案實施模式的選擇以及方案投入產(chǎn)出效果是否達到預(yù)期效果等多方因素[4]。

2 實施方案設(shè)計

整體方案的設(shè)計總原則是在相關(guān)配套制度出臺下發(fā)，相關(guān)系統(tǒng)程序開發(fā)完成并測試通過的前提下，按照“先試點后推廣”的步驟有序進行，從易到難，分步實施，逐步推進。

2.1 實施方案

綜合考慮以下各方面因素，如以保障地區(qū)公司運營平穩(wěn)為前提，兼顧部門運營模式調(diào)整對業(yè)務(wù)承接能力帶來的影響以及后續(xù)相關(guān)業(yè)務(wù)優(yōu)化涉及的人員配備問題、人員培養(yǎng)和發(fā)展空間等問題，以現(xiàn)階段可實施為前提，分階段開展實施[5]。

2.1.1 第一階段

以各地區(qū)公司業(yè)務(wù)量相對較大、核算規(guī)則總體相近的費用報銷業(yè)務(wù)作為專業(yè)化處理試點，結(jié)合各板塊業(yè)務(wù)體量、板塊間核算難易程度差異、板塊業(yè)務(wù)標準化推進程度等因素，采用“板塊+業(yè)務(wù)”的模式開展試點運行。

具體運行方式為：選取某專業(yè)板塊內(nèi)的員工差旅費報銷業(yè)務(wù)進行試點驗證，由負責該專業(yè)板塊相關(guān)業(yè)務(wù)的分部組建柔性團隊負責專業(yè)化集中處理業(yè)務(wù)的試點實施。待試點效果達到預(yù)期后，進一步擴大參與試點板塊的組織范圍和業(yè)務(wù)范圍，對該模式效果充分驗證，穩(wěn)步推進。

該階段實施方案既考慮了當前業(yè)務(wù)分工模式對部門運營情況的影響以及現(xiàn)階段系統(tǒng)功能的實際情況，又對專業(yè)化集中處理模式進行了充分驗證，現(xiàn)階段試點實施的可行性較高。

2.1.2 第二階段

以精益流程設(shè)計思路為基礎(chǔ)，在第一階段試點完成的基礎(chǔ)上，對專業(yè)化集中處理模式進一步優(yōu)化提升。主要通過發(fā)揮共享中心的創(chuàng)新中心職能，進一步提高智能化建設(shè)成果應(yīng)用，通過“人機協(xié)審”的模式，提升專業(yè)化處理流程中自動化業(yè)務(wù)處理比率。通過對審核內(nèi)容、審核規(guī)則進行分類梳理，配置自動化業(yè)務(wù)處理流程，輔助提升專業(yè)化處理效率。精益管理模式下的審核崗分層設(shè)計如圖1所示。

圖1 精益管理模式下的審核崗分層設(shè)計

具體運行方式為：對集中以后共享制證崗、審核崗位具體職責進行細分優(yōu)化，對制證審核要點、憑證審核要點進行分層梳理，以標準化為前提重新界定審核規(guī)則類型。通用規(guī)則由機器人輔助審核，特殊及個性化規(guī)則由人工審核，以此降低審核難度、減輕人工審核工作量、降低對人員技能的要求、降低培訓(xùn)成本、減少人員流動或者崗位調(diào)整帶來的不利影響，有效提高審核效率。

但該模式對業(yè)務(wù)規(guī)則的梳理界定要求較高，受信息技術(shù)功能的開發(fā)與配置影響較大。部分板塊對通用規(guī)則、特殊規(guī)則的界定有難度，特別是工程建設(shè)、裝備制造等未上市的核算單位，組織架構(gòu)復(fù)雜、核算個性化程度高，規(guī)則界限不明朗，對機器人輔助審核的開發(fā)配置及推廣應(yīng)用帶來一定的障礙。

2.2 實施計劃

中國石油共享運營公司西安中心在專業(yè)化處理模式探索階段，2022年采購應(yīng)付部主要結(jié)合現(xiàn)階段運營的實際情況，以及部門業(yè)務(wù)實際開展情況，以穩(wěn)妥為前提，以自動化協(xié)同推進為輔助，分階段開展驗證[6]。

一是以某專業(yè)板塊員工差旅費(圖2為2022年差旅集中處理試點實施工作計劃示例圖)報銷業(yè)務(wù)專業(yè)化集中處理為試點，根據(jù)業(yè)務(wù)量測算情況，定崗定員負責實施。

圖2 2022年差旅集中處理試點實施工作計劃示例圖

二是待試點達到預(yù)期效果后，擴大試點范圍至其他板塊員工差旅費報銷業(yè)務(wù)。

三是試點運行平穩(wěn)后，進一步梳理審核規(guī)則，配置機器人，采用“人機協(xié)審”模式提升審核效率，實現(xiàn)員工差旅業(yè)務(wù)從人工集中處理向機器人自動處理的轉(zhuǎn)變。

2.2.1 第一階段：方案完善階段

1—2月：制定完善實施方案，確定試點實施單位，編寫實施計劃。

2.2.2 第二階段：試點驗證階段

3—4月：通過共享運營平臺精準派單功能的啟用，以蘭州石化差旅費業(yè)務(wù)開展試點實施工作。

5月：開展試點實施單位的效果評價工作。

2.2.3 第三階段：擴大試點階段

在試點實施工作效果達到預(yù)期后，開始擴大試點階段的相關(guān)工作，計劃分兩批次對應(yīng)付二分部所有16家企業(yè)實施差旅費專業(yè)化集中處理。

6—8月：對除蘭州石化外的其他11家石化單位進行差旅費集中處理擴大試點工作，并完善實施效果評價工作。

9—11月：對應(yīng)付二分部剩余的5家化銷單位實施差旅集中處理擴大試點工作，并完善實施效果評價工作，實現(xiàn)分部所有單位全覆蓋。

3 專業(yè)化集中處理模式可能帶來的問題及風險

伴隨著共享數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級和智能化水平的不斷提升，從理論和實踐經(jīng)驗上來看，依據(jù)專業(yè)化分工對費用報銷單據(jù)分業(yè)務(wù)類型集中處理模式，理論上可以提升共享中心的運行效率，釋放一定的人力工時，但同時也會帶來一定的管理及系統(tǒng)問題。

3.1 系統(tǒng)開發(fā)及人員調(diào)派對運行成本帶來一定的影響

專業(yè)化集中處理模式，現(xiàn)行系統(tǒng)功能需二次開發(fā)，同時后期的推廣運行成本、溝通成本也會增大。具體表現(xiàn)為：一是現(xiàn)行的單據(jù)派送模式不能滿足分業(yè)務(wù)類型集中處理的要求。系統(tǒng)當前可以實現(xiàn)分單位按報銷業(yè)務(wù)或者應(yīng)付業(yè)務(wù)進行派單操作，在差旅集中或者五項費用集中處理后，當前系統(tǒng)不支持，需向普聯(lián)提報相關(guān)需求進行二次開發(fā)。二是中石油共享建設(shè)目前尚處于建設(shè)期，相關(guān)表單、系統(tǒng)功能仍在不斷更新迭代進程中，采用分業(yè)務(wù)類型集中處理的模式，不同業(yè)務(wù)由不同的柔性團隊負責，由于長期業(yè)務(wù)處理范圍受限，后期涉及表單優(yōu)化及相關(guān)功能的推廣時，或需將目前按單位調(diào)集人員的模式調(diào)整為“按費用+按單位”的模式，從而擴大推廣人員規(guī)模，導(dǎo)致推廣成本的增加，同時對部門內(nèi)部其他工作的人員調(diào)派也會產(chǎn)生一定的影響。三是目前共享中心與服務(wù)企業(yè)的問題溝通橋梁主要通過客戶經(jīng)理和業(yè)務(wù)專員，在集中處理模式下，由于業(yè)務(wù)面受限，后期客戶問題需按費用歸集到不同崗位進行處理，客戶體驗和問題解決效率會受影響，無形中增加了溝通成本，也不利于提高服務(wù)企業(yè)的共享體驗感[7]。

3.2 技術(shù)功能現(xiàn)狀對專業(yè)化運營效率帶來一定的影響

專業(yè)化集中處理目的是提升業(yè)務(wù)人員處理效率，提高人工產(chǎn)能，但人員集中的同時對于當前的技術(shù)功能也需要進行進一步的優(yōu)化和完善，主要表現(xiàn)為：一是OCR識別范圍受限。為減輕集中處理后業(yè)務(wù)人員的工作量，提高審核精度與運行效率，最大限度地開發(fā)機器人輔助處理是一項勢在必行的工作。以費用報銷業(yè)務(wù)為例，當前OCR識別范圍雖然較共享上線初期有大幅增加，但對于地區(qū)公司自制附件、非實名認證的車船票以及文本資料等其他影像還是無法識別，導(dǎo)致機器人制證的配置工作存在相當大的難度。與此同時，OCR識別的準確度也無法保證百分之百，一旦識別信息錯誤，特別是金額錯誤時，會導(dǎo)致付款金額、分攤金額錯誤，憑證制作錯誤，對單據(jù)處理的準確性和業(yè)務(wù)的合規(guī)性也造成一定的影響。二是業(yè)務(wù)混合提單的影響。由于費用報銷表單允許合并提單，五項費用(除差旅費以外)和其他費用混合提單的情況較普遍，這些單據(jù)如何進行分類判斷，也需進一步明確。

3.3 核算標準不統(tǒng)一對集中處理時效產(chǎn)生一定的影響

由于集團各板塊、板塊內(nèi)各單位的補助標準(不同的出差目的對應(yīng)的補助標準不同)、核算模式(比如參加培訓(xùn)及會議發(fā)生的差旅費、商旅對公結(jié)算)、摘要規(guī)則(差異大)等事項的不統(tǒng)一，會給集中核算帶來一定的難度。以西安中心為例，目前西安中心已經(jīng)承接包含總部機關(guān)在內(nèi)的60家單位的業(yè)務(wù)，60家單位的審核要點均有所不同，由于標準化程度低，員工短期內(nèi)掌握有困難，運行初期業(yè)務(wù)人員掌握所有單位的核算規(guī)則有難度，特別是對先前未接觸過單位的核算規(guī)則熟悉度更低，業(yè)務(wù)處理時需查閱相關(guān)制度，反倒會拉長業(yè)務(wù)處理時間，記憶障礙會影響單據(jù)處理效率。因此，核算標準化程度低，審核要點多，會成為費用集中處理的一大難點。

3.4 實施主體不相同對運營模式調(diào)整帶來一定的影響

殼牌共享中心之所以可以實施集中處理模式，很重要的一點是財務(wù)共享中心在這些企業(yè)既是核算主體也是管理主體，這些企業(yè)的共享中心對業(yè)務(wù)處理模式的優(yōu)化提升具備一定決策權(quán)。但目前中石油共享中心更多被賦予的是核算職能，并沒有核算管理權(quán)和政策制度的裁定權(quán)。因此打破現(xiàn)行模式，推行專業(yè)化集中模式具有相當大的難度。同時，由于管理職能受限，對全新的管理模式，服務(wù)企業(yè)的接受程度也是方案是否可以進行下一步開展實施的一項必須考慮的內(nèi)容。

4 專業(yè)化集中處理模式的改進措施及建議意見

4.1 配套制度的建立

一是建議集團層面對涉及財務(wù)部、資金部與共享運營公司的業(yè)務(wù)界面劃分的相關(guān)內(nèi)容進行修訂，為共享中心能夠賦予更多的管理職責，提升共享中心的角色占位，為共享后期優(yōu)化提升、業(yè)財融合等工作的順利開展提供必要的實施保障。二是建議運營公司層面及時出臺并修訂符合業(yè)務(wù)集中處理模式的一系列配套制度，對各區(qū)域中心的職能重新進行劃分，明確報銷業(yè)務(wù)與應(yīng)付業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)的難度系數(shù)，根據(jù)業(yè)務(wù)實施難度及程度，修訂各區(qū)域中心的人工產(chǎn)能計算方法；對集中管理模式下內(nèi)控制度進行修訂，全力保證集中后，業(yè)務(wù)處理的規(guī)范運行；建立集中模式下的員工輪崗機制，對現(xiàn)有的員工績效考核辦法進行修訂，全方位打通員工成長發(fā)展通道，激勵員工工作積極性，保障員工利益不受損。

4.2 核算標準的制定

當前，標準化工作無疑在短期內(nèi)是無法完成的，但又是共享建設(shè)不能繞開的難題，所有財務(wù)人員都必須共同努力才可以完成任務(wù)，也才能為中石油共享下一步的建設(shè)打好堅實的基礎(chǔ)。建議集團層面聯(lián)合地區(qū)公司、共享中心共同發(fā)力，盡快推動集團、板塊會計核算標準的制定，結(jié)合“基礎(chǔ)賬+”功能的推動，將各地區(qū)公司因經(jīng)營管理需求而增加的個性化核算同會計核算分離，進一步推行會計核算、單據(jù)附件、審批流程、憑證摘要等的標準化工作，提高分工處理效率，降低業(yè)務(wù)集中處理的難度，便于審核規(guī)則的梳理，為機器人輔助審核工作的上線應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。

4.3 信息技術(shù)的應(yīng)用

近年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作提升為國家政策和集團公司戰(zhàn)略，配套的新一代數(shù)字技術(shù)(如：機器人、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、移動化等)得到指數(shù)級的高速發(fā)展和應(yīng)用，加快了信息技術(shù)向各行各業(yè)滲透融合的速度。一方面，共享建設(shè)可以充分借鑒和利用現(xiàn)有成熟的經(jīng)驗，為業(yè)務(wù)處理的智能化、自動化工作鋪平道路。另一方面，在技術(shù)受限的前提下，轉(zhuǎn)變思路，另辟蹊徑，通過運用現(xiàn)有技術(shù)來提高智能化水平。以O(shè)CR識別技術(shù)為例，一方面可以引進更為強大的識別軟件，進一步擴大影像識別范圍，提高識別精準度；另一方面，可以充分借鑒費用報銷3.0表單兩步法和業(yè)務(wù)附件電子化的工作經(jīng)驗，對地區(qū)公司的自制附件及影像盡可能進行統(tǒng)一、標準和規(guī)范，為業(yè)務(wù)自動化處理提供保障。

5 結(jié)語

綜上所述，按照集團公司和共享運營公司的安排部署，在2022年全面完成業(yè)務(wù)全承接工作以后，為有效緩解業(yè)務(wù)處理人員緊缺與承接后工作量過渡飽和之間的矛盾，全面提升共享服務(wù)能力。分業(yè)務(wù)專業(yè)化集中處理是一條可以嘗試的途徑，但不應(yīng)作為唯一方案，建議專業(yè)化業(yè)務(wù)集中處理方案應(yīng)結(jié)合集團財務(wù)部今年推行的“四統(tǒng)一”工作，推動集團、板塊的標準化進程，并充分利用供應(yīng)鏈技術(shù)、電子發(fā)票、RPA場景梳理等相關(guān)工作，將解決共享運營壓力、人員緊缺的困難通過信息技術(shù)的投入應(yīng)用協(xié)助來完成。