賀娟 貴州盤江電投天能焦化有限公司

一、前言

全文以天能公司為例，探討戰(zhàn)略導(dǎo)向下的人才隊(duì)伍建設(shè)。天能公司人力資源管理從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)在人力資源管理轉(zhuǎn)換經(jīng)歷了四個階段：第一階段，純事務(wù)性工作，人事部門未成立單獨(dú)的部門前，只有人事崗位，主要解決工資發(fā)放，人員入離職，以上層主管安排工作為主；第二階段，公司成立人力資源部，人事管理活動逐步制度化、規(guī)范化，管理活動也不斷擴(kuò)大，公司主要以工作效率為中心，偶爾也會用到面談等科學(xué)方法，部門開始設(shè)置專門的崗位，按照分工不同設(shè)置人事、績效、工資、培訓(xùn)、社保崗位，由于公司2011年擴(kuò)建130萬噸/年焦化產(chǎn)品生產(chǎn)裝置，配套建設(shè)300萬噸/年選煤裝置、50000Nm3/h焦?fàn)t煤氣制液化天然氣（LNG）、5萬噸/年苯加氫、170t/h干熄焦及2×20MW余熱發(fā)電裝置、70萬噸焦化濕熄焦改干熄焦項(xiàng)目，人力資源部主要工作重心在招聘工作，以補(bǔ)充公司擴(kuò)展導(dǎo)致的人員缺口。此時的公司效益非常好，人員招聘要求高校對口專業(yè)學(xué)生，專業(yè)限制嚴(yán)格，但是人員需求調(diào)查不夠。第三階段，隨著社會突飛猛進(jìn)的發(fā)展，人才競爭尤為激烈，崗位競爭日益激烈，急需有與之對應(yīng)的政策、規(guī)劃指導(dǎo)公司人力資源，才能留住關(guān)鍵崗位人才和儲備型技術(shù)人才，但是和公司效益下滑，人員的大量流失，導(dǎo)致公司崗位培訓(xùn)斷層，培訓(xùn)工作力度加強(qiáng)，卻不能滿足崗位需求。第四階段，人力資源管理開始有戰(zhàn)略管理理念，以公司發(fā)展為戰(zhàn)略導(dǎo)向，分別開展了自主培訓(xùn)，內(nèi)部集中聘請專家培訓(xùn)，外委培訓(xùn)（委派到其他單位進(jìn)行學(xué)習(xí)）等，但是需求的不明確，導(dǎo)致培訓(xùn)工作盲目，理想的培訓(xùn)工作和實(shí)際人員崗位存在差距，使得公司停留在安全培訓(xùn)和崗位技術(shù)培訓(xùn)，崗位晉升通道狹隘，人員培訓(xùn)積極性不高，文化素質(zhì)參差不齊培訓(xùn)難度高，公司整體培訓(xùn)效果得不到提升。

現(xiàn)下公司培訓(xùn)體系初步建立，制度基本健全，企業(yè)重視的核心競爭就是人才的競爭，大力培養(yǎng)技術(shù)型人才，并要求部門及班組加大重視力度，以建立良性、競爭性、學(xué)習(xí)型企業(yè)為目的，針對現(xiàn)在公司的情況診斷問題所在，組建自己的人才隊(duì)伍。

二、深層診斷公司人力資源問題

從理論上來講，所謂戰(zhàn)略性人力資源管理體系是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下，對人力資源進(jìn)行使用、管理、控制、檢測、維護(hù)和開發(fā)，創(chuàng)造協(xié)同價值。達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法體系，包括戰(zhàn)略人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性工作管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系、戰(zhàn)略性培訓(xùn)教育體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。

在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，明確未來人力資源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

從公司外部環(huán)境進(jìn)行分析，近幾年來煤焦化行業(yè)不景氣，外圍競爭大，公司收益減少，人員不穩(wěn)定，流失明顯增加。從內(nèi)部進(jìn)行分析，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜一定程度上降低了工作效率，人員工資相對于外部企業(yè)持平，有些崗位甚至收入較低。崗位上升渠道的狹隘，阻礙了人員上升空間，降低了員工崗位學(xué)習(xí)積極性，也是員工流失的一個原因。人員大量的流失，使公司變相的成為同性質(zhì)公司的培訓(xùn)基地。

從公司整個發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略部署，培訓(xùn)問題尤為突出，在過去幾年主要呈現(xiàn)如下幾個方面問題：

（一）盲目

1.盲目的提拔選用高學(xué)歷人員

為滿足公司第二階段發(fā)展，擴(kuò)招，大量的重點(diǎn)院校專業(yè)技能學(xué)生的進(jìn)入，短暫性的提升了公司整體素質(zhì)。由于公司前身是民企，低層次文化水平的人占有一定比例，按照粗放的崗位設(shè)想，主操以上的崗位全部用高學(xué)歷人才代替，公司采用一刀切，盲目的使用高學(xué)歷人員打壓低學(xué)歷員工，使得原有關(guān)鍵崗位人員喪失積極性。高學(xué)歷人員現(xiàn)場崗位操作技能欠缺不能滿足崗位需求。

2.盲目的為培訓(xùn)獎勵而培訓(xùn)

隨著培訓(xùn)管理體系的形成，公司、部門培訓(xùn)管理制度的完善及相關(guān)激勵政策的出臺，一定程度上緩解了低文化層次和高學(xué)歷人員的矛盾。隨著培訓(xùn)獎勵力度增加，各部門加大力度培訓(xùn)，盲目的開展提崗和輪崗培訓(xùn)，只為申請培訓(xùn)獎勵，短時成效顯著，學(xué)習(xí)氛圍提升，但是崗位上升渠道狹窄，阻礙了崗位員工提升，再次影響員工學(xué)習(xí)積極性。

（二）培訓(xùn)缺乏有效激勵性

制定培訓(xùn)激勵要注重長遠(yuǎn)目標(biāo)，例如公司先前為了提升講課積極性加大講課人員的課時獎勵，導(dǎo)致各班組瘋狂培訓(xùn)，最后課件質(zhì)量不高，培訓(xùn)沒有實(shí)效。沒有激勵的培訓(xùn)不能帶動員工的積極性，合理地制定相關(guān)激勵政策才能推動培訓(xùn)工作的開展。

（三）缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃

公司開展培訓(xùn)或者自主學(xué)習(xí)，最終希望提升員工綜合素質(zhì)，促使員工成才。片面地強(qiáng)調(diào)崗位技能學(xué)習(xí)，沒有系統(tǒng)的晉升通道和考評，限制了員工的發(fā)展。公司崗位設(shè)置，從巡檢崗位、副操崗位、主操崗位、班長崗位、副主任崗位、主任崗位，即使崗位渠道開放，員工只能學(xué)習(xí)到班長崗位就不能再上升，并且受用人崗位職數(shù)限定，導(dǎo)致員工無法按照所取得的崗位資格頂崗，不能享受相應(yīng)的崗位薪酬，那么培訓(xùn)也就不能改變他們的職業(yè)生涯。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下人力資源培訓(xùn)的改進(jìn)策略

（一）將人力資源培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一

人力資源培訓(xùn)不是獨(dú)立的，它既不能獨(dú)立于人力資源管理，也不能脫離企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，只有根據(jù)企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略和整體運(yùn)營，組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等情況制定出的人力資源培訓(xùn)體系才能更好地服務(wù)企業(yè)。

（二）合理的崗位設(shè)計(jì)有利于培訓(xùn)創(chuàng)新

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)，合理的崗位設(shè)計(jì)也是提升績效目標(biāo)的手段之一。例如在天能公司巡檢崗位和副操崗位實(shí)際工作內(nèi)容很難劃分，可替代工作較多，培訓(xùn)分層較難，但兩個崗位的崗級設(shè)定有跨度，巡檢崗位需求和副操崗位需求除了學(xué)歷要求略有不同，其它的相同的較多。平時工作發(fā)現(xiàn)，兩個崗位人員巡檢會相對消極怠工。通過再次設(shè)計(jì)崗位，提升崗位薪酬福利待遇，通過激勵上崗等手段，既可以提升員工積極性，又可以減少人工成本，提升工作效率。

企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是局限于傳統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，它更是做好人力資源管理的不可或缺的紐帶。只有在培訓(xùn)的過程中，研究、分析培訓(xùn)崗位需求，落實(shí)培訓(xùn)工作情況，才能更好地調(diào)整培訓(xùn)方案，制定有效的培訓(xùn)措施和方法。

（三）梳理培訓(xùn)體系，主抓落實(shí)

企業(yè)培訓(xùn)體系，是指具有完整高效的制度管理體系，培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)實(shí)施體系、培訓(xùn)效果評估體系等且都能很好地適用于本企業(yè)。公司現(xiàn)在培訓(xùn)管理體系相對健全，但是從課程體系來看有所欠缺，人員培訓(xùn)分別從崗前培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)梳理對應(yīng)培訓(xùn)資料。崗前培訓(xùn)，建立新入職崗位培訓(xùn)手冊（包含有公司行為規(guī)范、勞動紀(jì)律、人事、薪酬、請休假、培訓(xùn)管理、績效管理、企業(yè)文化、公司級安全教育等），采用“流水線”式培訓(xùn)，提升培訓(xùn)效率。崗位培訓(xùn)，叫停原先的“一把抓”人人提崗、輪崗的盲目型培訓(xùn)，改成崗位培訓(xùn)突出重點(diǎn)，按照崗位劃分為重點(diǎn)崗位、主崗和輔崗（主崗、輔崗劃分主要依據(jù)崗位操作的重要程度）。根據(jù)崗位的要求不同，來進(jìn)行人員分層分類培訓(xùn)。按照崗位學(xué)習(xí)時長確定標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)時間，并給予一定崗位獎勵。梳理培訓(xùn)課程體系，現(xiàn)在公司已整理出來的培訓(xùn)資料有《崗位培訓(xùn)手冊》、手指口述化資料、部門通用培訓(xùn)資料（主要側(cè)重各部門安全方面的培訓(xùn)資料及部門內(nèi)部的基礎(chǔ)培訓(xùn)資料），按照現(xiàn)工段的工藝流程和設(shè)備情況進(jìn)行逐一的梳理，在既往的資料中，例如崗位培訓(xùn)手冊中，隨著設(shè)備的老化或者工藝的改進(jìn)，工藝流程、設(shè)備原理，崗位考試題庫及對應(yīng)的崗位題庫答案原先的資料不再適用，培訓(xùn)題庫中的培訓(xùn)課件就不能再作為崗位資料指導(dǎo)學(xué)習(xí)。建立企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，建立考評體系及激勵機(jī)制。全面啟動培訓(xùn)評估，注重培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換，提升培訓(xùn)質(zhì)量。

四、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的人才隊(duì)伍建設(shè)

（一）員工隊(duì)伍與人才隊(duì)伍的區(qū)分

區(qū)別對待員工隊(duì)伍與人才隊(duì)伍，核心員工是企業(yè)形成競爭力的中堅(jiān)力量，如何獲取優(yōu)質(zhì)員工并高效完成企業(yè)績效是人力資源管理不變的課題。網(wǎng)絡(luò)信息時代，催生多樣化辦公方式，員工不再拘泥于統(tǒng)一的工作地點(diǎn)、頻率和種類，同時，人才市場競爭激烈，員工的個體差異和個性需求愈加受到關(guān)注。培養(yǎng)一批核心員工就是我們所說的企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)。我們對公司存在的問題，進(jìn)行深層次的剖析，要想做好公司的員工隊(duì)伍建設(shè)，首先我們要做好人才隊(duì)伍建設(shè)，只有先抓住公司重點(diǎn)崗位人才、技能人才，才能提升整個公司的員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。

（二）人才隊(duì)伍分層

“一視同仁”的職業(yè)規(guī)劃不再符合員工對企業(yè)的要求。他們注重在企業(yè)中的發(fā)展前途，也重視自己的價值定位，希望通過個性化的學(xué)習(xí)和發(fā)展提升綜合實(shí)力。如何實(shí)行差異化管理，員工進(jìn)行分層管理考慮的首要問題，根據(jù)員工提出未來的發(fā)展訴求，考慮自身的價值體現(xiàn)。

崗位培訓(xùn)，重點(diǎn)還是在崗位，根據(jù)崗位的勝任特征模型來安排崗位人員，崗位培訓(xùn)主要采用一對一或者一對多的“師帶徒”培訓(xùn)方式，按照崗位重要程度不同劃分崗位培訓(xùn)時限，并擬定師徒培訓(xùn)獎勵，以此激勵員工崗位培訓(xùn)熱情。

（三）建立人才分層培訓(xùn)機(jī)制

1.確定人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)

培訓(xùn)需求調(diào)研是做好培訓(xùn)工作的第一步，采用從上至下和從下至上的調(diào)研手段都非常有必要，因?yàn)榕嘤?xùn)目的不僅要滿足企業(yè)發(fā)展需求同時也要滿足當(dāng)下崗位人員培訓(xùn)需求，只有精確的調(diào)研，整合各種信息最終才能形成有效的培訓(xùn)目標(biāo)。制定出近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)，分步實(shí)施。

現(xiàn)在公司急需打造三支隊(duì)伍，一是需要一支既有管理理論又有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的干部隊(duì)伍；二是精通技術(shù)的技術(shù)骨干隊(duì)伍；三是致力于公司技術(shù)培訓(xùn)的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍（現(xiàn)階段公司滿足內(nèi)訓(xùn)師要求的人員主要集中在中層管理人員和少數(shù)技術(shù)人員中）。

2.確定人才隊(duì)伍建設(shè)的內(nèi)容

（1）確定干部隊(duì)伍培訓(xùn)內(nèi)容

干部隊(duì)伍劃分為領(lǐng)導(dǎo)層和中層管理人員，現(xiàn)階段干部隊(duì)伍培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)管理層能力升級，第一，個性化人力資源管理實(shí)踐的順利落實(shí)，管理規(guī)劃和措施在每一環(huán)節(jié)的高完成度都有賴于一個優(yōu)秀的管理者。素質(zhì)、能力雙高的管理層是支撐起企業(yè)人資框架的主要節(jié)點(diǎn)，為扮演好這一重要角色，管理者在具備基本技能的基礎(chǔ)上，還要全面提升綜合素質(zhì)，強(qiáng)化管理能力，以應(yīng)對管理實(shí)踐的多種情況。第二，個性化管理環(huán)境，員工掌握了大部分主動權(quán)，可能將企業(yè)置于弱勢地位，管理者必須在個性化變革的博弈中再次控制主動權(quán)，平衡雙方權(quán)益，為企業(yè)謀求利益最大化。

為了管理人員快速適應(yīng)個性化變革模式，全面升級管理能力，高效處理管理問題，要求管理人員不斷地學(xué)習(xí)如何去處理問題、履行職責(zé)、熟悉所管理的技術(shù)領(lǐng)域，如生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)等，同時應(yīng)具備管理方面的知識，如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，此外，還應(yīng)具備心理學(xué)、激勵理論等方面的知識。（2）確定技術(shù)骨干隊(duì)伍培訓(xùn)內(nèi)容

公司中技術(shù)骨干人才主要包括檢修技術(shù)骨干和運(yùn)行崗位中掌握核心技術(shù)的骨干，現(xiàn)階段技術(shù)骨干人員培訓(xùn)的主要方向是提升生產(chǎn)技術(shù)和安全技術(shù)，強(qiáng)調(diào)檢修與運(yùn)行崗位技術(shù)交叉掌握，提升綜合技術(shù)能力。

（3）確定內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍培訓(xùn)內(nèi)容

內(nèi)訓(xùn)師主要培訓(xùn)方向，了解培訓(xùn)理念，明確內(nèi)部培訓(xùn)師的角色和任務(wù)，能夠獨(dú)立開發(fā)培訓(xùn)課程，提升課件制作能力及授課技巧。

3.人才隊(duì)伍培訓(xùn)方式

通過人才隊(duì)伍培訓(xùn)內(nèi)容確定，制定階段培訓(xùn)計(jì)劃，分階段實(shí)施，并制定考評方案。

現(xiàn)階段公司培訓(xùn)方式，主要采用外培、內(nèi)訓(xùn)和自主學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)層干部提升管理能力可以采用參加高級研修班、研討會、報告會、企業(yè)間高層交流、熱點(diǎn)案例討論等形式，也可以進(jìn)行在職的高等學(xué)歷進(jìn)修，MBA、EMBA教育，或有計(jì)劃地選送出國考察、業(yè)務(wù)進(jìn)修等形式的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。中層干部培訓(xùn)主要采用的方法有：工作輪換、在職輔導(dǎo)（由有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，適當(dāng)放權(quán)提供學(xué)習(xí)和管理機(jī)會）、參加高級管理培訓(xùn)班、脫產(chǎn)式送入高校進(jìn)行系統(tǒng)管理類課程培訓(xùn)。生產(chǎn)技術(shù)崗位人員，班組長類可以外聘專家進(jìn)行班組長管理、安全管理等培訓(xùn)，也可以外送相同或相關(guān)性質(zhì)的企業(yè)進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)。

4.人才隊(duì)伍建設(shè)年度計(jì)劃要求

根據(jù)人才隊(duì)伍的分類分層結(jié)合《干部教育工作條例》要求干部隊(duì)伍每年完成管理類課程課時不低于12天或少于90課時；技術(shù)骨干隊(duì)伍每年完成技術(shù)類培訓(xùn)不少于72課時，班組管理類課程不少于40課時。啟動在線學(xué)習(xí)平臺，通過在線平臺分階段性進(jìn)行任務(wù)指派，完成相關(guān)課程學(xué)習(xí)，人才隊(duì)伍也可以根據(jù)自身需求通過在線平臺自學(xué)提升管理類、人資類、財(cái)務(wù)類、營銷類知識。

5.人才隊(duì)伍激勵機(jī)制

健全員工晉升通道和考評體系，打通人才上升渠道，使管理人員能上能下，通過階段績效考評，薪酬浮動管理，調(diào)整不符合崗位需求人員崗位。技術(shù)類崗位，打破班長、專工職數(shù)限制，通過崗位津貼鼓勵崗位學(xué)習(xí)，通過階段績效考評，薪酬浮動管理，提升技術(shù)崗位競爭力。