□ 本刊記者 李詩曉

“中國石化文化建設(shè)的諸多理念都十分亮眼”

本刊記者：作為企業(yè)文化專家，您認(rèn)為十年來國企推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)上有哪些進(jìn)步和不足？

宋杼宸：這十年，可以說國企在企業(yè)文化建設(shè)上邁出了堅實的步伐，紛紛提出了許多很好的理念。以中國石化為例，“為美好生活加油”“愛我中華，振興石化”“打造世界領(lǐng)先潔凈能源化工公司”“以人為本”等諸多理念，每一個都十分亮眼，讓人深切感受到，中國石化希望在惠及民生、承擔(dān)社會責(zé)任、做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)等諸多領(lǐng)域，都能有一番作為。叫響這些理念，推動這些理念更加深入人心，這是值得肯定的。

從世界范圍看，企業(yè)管理從低到高一共經(jīng)歷過經(jīng)典管理、科學(xué)管理、文化管理等三個發(fā)展階段。在前兩個階段，企業(yè)管理重在管物；在第三個階段，企業(yè)管理重在管人，就是通過文化管理激發(fā)人的內(nèi)驅(qū)力、創(chuàng)造力，發(fā)揮人的最大作用。所以，目前在企業(yè)文化研究領(lǐng)域公認(rèn)的理念是：文化管理是截至目前企業(yè)管理的最高階段。

企業(yè)文化管理與企業(yè)文化建設(shè)都屬于企業(yè)文化范疇，但重心和方法是不同的。企業(yè)文化建設(shè)屬于基礎(chǔ)建設(shè)階段，主要工作內(nèi)容是形成企業(yè)文化的理念體系、制度體系和行為體系；企業(yè)文化管理屬于文化落地階段，即在做好宣傳貫徹的基礎(chǔ)上，把理念真正融入公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和團(tuán)隊建設(shè)中去，讓文化引領(lǐng)變革。

對國有企業(yè)來說，怎樣把理念變?yōu)榫唧w的公司行為，變?yōu)榕c價值觀匹配的機(jī)制、管理架構(gòu)、組織流程、干部管理導(dǎo)向等，目前效果參差不齊，這是國企下一步發(fā)展企業(yè)文化需要深入研究的問題。

我們注意到，中國石化確立了“打造世界領(lǐng)先潔凈能源化工公司”的愿景，要實現(xiàn)這一愿景，發(fā)揮企業(yè)文化管理的作用意義重大，這需要各級管理者主動以“世界領(lǐng)先”為標(biāo)準(zhǔn)去尋找問題，不斷優(yōu)化流程，不斷深入體制機(jī)制改革，并通過改革，釋放生產(chǎn)力，讓更多員工有發(fā)展空間，愿意與企業(yè)同舟共濟(jì)、共贏發(fā)展。

本刊記者：在企業(yè)文化建設(shè)方面，我國企業(yè)與西方企業(yè)相比整體處于什么水平？

宋杼宸：與世界一流企業(yè)早已進(jìn)入文化管理階段相比，我國大部分企業(yè)剛開始進(jìn)入文化管理階段，文化管理的概念對我國大部分企業(yè)家來說是很陌生的。不論國企還是民企，管理者大多數(shù)情況下把企業(yè)文化和品牌建設(shè)視為對外宣傳、打造企業(yè)形象的載體，投入了大量人力物力，比如做品牌推廣、召開新聞發(fā)布會等。這些雖然是必要的，但沒有真正發(fā)揮出企業(yè)文化應(yīng)有的效能。換個角度說，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)僅停留于構(gòu)建理念體系等基礎(chǔ)建設(shè)，并沒有邁入更高級別的企業(yè)管理階段。企業(yè)的文化建設(shè)只有真正邁入文化管理階段，并成功地推行文化管理，才能夠把企業(yè)愿景一步步變?yōu)楝F(xiàn)實。

為什么這么說呢？真正意義的文化管理，是將價值觀的管理落到實處，旗幟鮮明地宣示價值立場和行為導(dǎo)向。舉個例子，一個公司如果提出了責(zé)任理念，下一步就要告訴員工怎么做才能讓這個理念變?yōu)樾袨椋M(jìn)而變成習(xí)慣。如果堅持創(chuàng)新驅(qū)動，則一定有創(chuàng)新機(jī)制和相應(yīng)的管理行為來保障。企業(yè)提出的價值觀，一定要融入公司的戰(zhàn)略支撐、經(jīng)營管理和團(tuán)隊建設(shè)中去，才能真正發(fā)揮出企業(yè)文化的價值。

優(yōu)秀的企業(yè)必定有只屬于自己的企業(yè)文化，其價值觀體系深刻影響著企業(yè)的結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略等。一個企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，就不會輕易改變，因為企業(yè)家和管理者把文化和價值觀視為企業(yè)發(fā)展的基石，基石不能隨意改變。

比如華為，這么多年來企業(yè)的理念一直是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，幾十年都沒有變。直到前兩年，才又加進(jìn)去一條華為一直在踐行的價值觀“堅持自我批判”。公司的經(jīng)營管理、人力資源管理、財務(wù)管理等一直以核心價值觀為準(zhǔn)繩來設(shè)計和完善。華為的成就，與其文化管理密不可分。

本刊記者：國有企業(yè)，特別是國有能源企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)上有哪些著力點？

宋杼宸：國企與民企相比，歷史包袱比較重，人員隊伍規(guī)模大，還要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)會遇到各種客觀存在的現(xiàn)實問題。特別是在目前不確定性急劇增加、大環(huán)境異常復(fù)雜的情況下，如何推進(jìn)文化管理，建設(shè)世界一流企業(yè)，是需要不斷研究的課題。

首先，國企的各級管理者，要堅定文化引領(lǐng)變革的信心，以成為一流企業(yè)為內(nèi)動力，不斷深入調(diào)整流程，不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營效率，不斷在人員上進(jìn)行優(yōu)化，不斷提升員工隊伍干事創(chuàng)業(yè)的積極性。以流程優(yōu)化為例，每一個流程迭代優(yōu)化下來，效率效益都能夠有很大提升，而流程優(yōu)化過程本身，更多的是改變管理者的思維。

其次，國有企業(yè)既是組織又是企業(yè)，既要完成社會功能又要實現(xiàn)企業(yè)功能，要很好地統(tǒng)籌社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，在積極履行社會責(zé)任的同時，要更會用經(jīng)濟(jì)的眼光看問題。比如，在助力鄉(xiāng)村振興工作中，應(yīng)該著力于培養(yǎng)被幫扶對象的造血功能，不能讓被幫扶對象形成“等著要救濟(jì)糧”的固有心態(tài)。培育良性循環(huán)的造血項目，對企業(yè)發(fā)展有好處，對被幫扶對象更有好處。

再次，要注意凝練企業(yè)文化內(nèi)涵，保持一定的穩(wěn)定性。在發(fā)達(dá)國家，許多老牌企業(yè)的價值觀內(nèi)涵是少而精的。一些國企頻繁增加企業(yè)價值觀內(nèi)容并不可取。是否需要增加企業(yè)價值觀內(nèi)容，建議用三個標(biāo)準(zhǔn)衡量：一是尊重企業(yè)已經(jīng)成熟的價值觀；二是要有利于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，有利于文化基因揚棄，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；三是按照文化管理的方法促進(jìn)價值觀與經(jīng)營管理良性互動，將企業(yè)帶到新高度。