青島華拓科技有限公司 劉潔瓊 王振慶

當前，電力建設已經成為維系人民生活、推動經濟發(fā)展的關鍵因素，電力市場競爭激烈呈現白熱化態(tài)勢，企業(yè)為了在市場中占據一定地位需要不斷提升項目管理的科學性和有效性。傳統(tǒng)自發(fā)式、粗放式管理模式，已經不再適用于現在多元化的市場環(huán)境，作為新時期的電力企業(yè)，需要另辟蹊徑，推動模式創(chuàng)新，充分調動員工的積極性，做好本職工作，在提高經濟效益的基礎上，完善內部建設，實現可持續(xù)發(fā)展。

1 電力工程管理現狀

由于我國現代化社會起步較晚，一些規(guī)模較大的項目工程管理模式以“建管合一”為主，改變了以往施工建設脫節(jié)、管理不實等缺陷，盡管現階段部分企業(yè)管理已經突破傳統(tǒng)限制不斷優(yōu)化，但部分涉及范疇較廣、調整難度大的企業(yè)在落實過程中仍存在建管分離的現象。一般來說，這種模式是由出資人作為法人代表并履行對項目工程的全過程監(jiān)管，最高管理層為出資人，其次是項目法人，最后是開發(fā)商，看似層層管理卻也暴露出很多缺陷。

首先，出資人肩負著整個工程的重要決策權，組建項目法人，再由項目法人承擔管理單位的組建工作并進行管理，這種上下級的關系無法形成針對性約束，員工積極性大打折扣，影響工期和工程質量。其次。電力工程所對接的管理者是建設單位的經營者，這種集中式管理若沒有精細的體系劃分。必然會造成無法準確區(qū)分“建、管、用”三個環(huán)節(jié)的現象，為了公司未來的規(guī)范化運作，需要繼續(xù)擴大各個環(huán)節(jié)的規(guī)模明確劃分“建、管、用”，必然需要更多的資金基礎。最后，由于電力工程在開發(fā)運作過程中涉及到的領域較多，出資方在建設過程中更加傾向于挖掘專業(yè)技術水平較高的人才，并放置在核心崗位上，但項目順利竣工后的需求更加側重于管理型人才，將這些儲備力量投入到管理部門不僅無法發(fā)揮其價值，甚至造成管理疏漏，同時，也不利于其他新項目的研發(fā)。

就目前來看，我國部分電力工程類企業(yè)在管理上仍然采用傳統(tǒng)模式，即三方管理，以業(yè)主為主體，與設計商、供應商、承包商分別簽訂項目開發(fā)施工合同，并尋找專業(yè)的監(jiān)理單位負責工程各階段的代理監(jiān)管，監(jiān)理單位受業(yè)主委托對施工進度、費用以及整體質量進行管理，這種方式能夠進一步提升科學性，有效規(guī)避盲目管理，但由于帶有粗放性質，使得整體效果仍具有一定發(fā)展空間。

2 電力工程管理常見模式分析

2.1 監(jiān)理管理模式

通常情況下，企業(yè)構建自建模式后。會選擇監(jiān)理模式完善運作體系，相比之下。監(jiān)理模式強調對電力企業(yè)、承包商以及監(jiān)理的管理，在設計方案過程中需要分析合同內容和工程項目的實施流程，確保電力建設項目能夠順利實施，提高可行性，并致力于發(fā)現自身存在的管理漏洞，結合經驗解決實際問題。這種模式對管理者和工程對接者的依賴性較高，由于監(jiān)理方是項目工程的第三方，在落實工作時。難免會出現銜接不當、時效性弱等問題，嚴重影響電力項目工程的順利開展。

2.2 業(yè)主自建模式

業(yè)主自建模式顧名思義，管理主體是業(yè)主自身，是一種比較傳統(tǒng)的方式，自己管理電力工程的實施，確保其科學性、合理性。這種模式存在粗放性特點，在開發(fā)正式監(jiān)理制度前一直保持著業(yè)主自建管理模式，但由于相關管理者并不具備專業(yè)知識和豐富的經驗，通常會以臨時機構的形式進行管理，往往會增加更多施工成本，資源利用率較低，隨著市場機制的完善，電力工程管理逐漸建立了更加有效的監(jiān)理體制，業(yè)主自建模式也逐漸被取代。

2.3 PMC管理模式

“PMC”（Production Material Control）是指科學控制生產計劃和進度，對電力工程施工物料的跟蹤、使用、收發(fā)等方面的管理，科學預防冗余問題。業(yè)主會與承包商簽訂全過程管理合同，業(yè)主在這一環(huán)節(jié)擁有對關鍵問題的決策權力，而項目工程的策劃、方案、物料采購、融資以及后期施工都會由PMC代勞。PMC對電力企業(yè)項目施工具有豐富經驗，能夠有效控制工程質量、進度以及資源成本，實現專業(yè)化管理，確保項目經濟收益、質量指標達到預期標準，這種模式是當前電力工程中比較常見的。

2.4 CM管理模式

CM模式是指電力工程項目委托人在施工前期聘請CM經理，結合當前項目的具體情況設計施工方案，并參與到管理中。這種方式的優(yōu)點在于不必遵循固有順序，而是需要CM經理與工程小組相配合共同設計相關方案，在完成后即可展開招標活動，節(jié)省項目建設周期的同時又能降低風險。

3 管理模式創(chuàng)新及應用

3.1 滾動開發(fā)模式應用創(chuàng)新

滾動開發(fā)模式是電力工程項目管理中的一大創(chuàng)新，主要用于解決“建管合一”模式下的一些弊端。這種模式的出現主要依賴我國水電工程項目管理過程中的“流域關東開發(fā)模式”，擁有某一流域多個階梯開發(fā)權的公司承擔組建任務，相當于“建管合一”模式中出資人的地位，但管理范疇相對較大，負責流域內水電站的開發(fā)工作。滾動開發(fā)模式的創(chuàng)新點在于組建專業(yè)團隊負責項目建設，其中分為專業(yè)項目建設公司和專業(yè)管理公司兩個部分，進一步提高施工各階段的專業(yè)化水平，幫助建設公司減輕管理壓力，同時還能夠挖掘和培養(yǎng)更多管理方向的人才，確保項目工程竣工后的穩(wěn)步發(fā)展，真正做到物盡其用人盡其才。

在實際的應用過程中需要注意以下兩點：第一，要賦予建設公司一定的人事權利，在以往的管理模式下，建設公司只負責電力項目工程的施工環(huán)節(jié)，按照出資人下達的指令完成工作，這種隸屬關系無法激發(fā)員工的工作積極性，基于此需要擴大其權利；第二，加大授權力度，由于電力項目施工過程相對繁瑣，涉及多個領域，建設公司在負責施工階段時經常會發(fā)生權限不夠的情況，重要決策仍需向上傳達，導致決策滯留，影響施工進度造成一定風險，因此需要擴大授權力度。

此外，我國電力項目工程管理過程中還存在索賠問題，電力企業(yè)與建設公司之間會由于索賠而出現分歧，滾動式開發(fā)模式在電力建設施工的應用中強調主動權，當出現合同變更或流程變更時，雙方均要以新工程形式傳達信息，同時重點標注發(fā)生變化的部分，以此來降低索賠現象的發(fā)生率[1]。由此可見，采用滾動式開發(fā)模式能夠降低索賠現象發(fā)生率，節(jié)約施工成本，為施工質量和進度提供保障，提高專業(yè)化程度。

3.2 EPC矩陣模式應用創(chuàng)新

EPC模式是我國電力施工企業(yè)中最為常見的管理模式，相比傳統(tǒng)模式來說更具科學性，效率也會更高，在業(yè)主的委托下嚴格遵循合同內容，負責設計、采購、施工、試運行等步驟。該模式的運作流程主要借鑒國外的一些管理經驗，但由于國情的不同使得落實情況效果稍差，想要提升EPC模式的有效性必須立足于實踐應用進行創(chuàng)新。

3.2.1 建立專業(yè)團隊

EPC模式注重參與人員的專業(yè)性，想要真正落實該模式需要優(yōu)秀團隊的支撐，在眾多人才中選拔出1-2位技術過硬、管理經驗豐富的人才作為團隊的領導者，確保其快速了解電力項目施工的具體流程和各個階段的重點部分，具備重組項目組織、優(yōu)化設計方案等能力。通過對管理形式的創(chuàng)新能夠有效促進工程管理工作的順利開展，同時提高對電力項目的落實情況。

3.2.2 項目工程質量評估

由于EPC模式自身所帶有的專業(yè)性，部分企業(yè)在落實管理后會提高項目組織管理權限，十分依賴該模式，在監(jiān)管方面的關注度也有所下降，大大提升了索賠風險率?；诖诵枰栏竦脑u估與考核機制，對電力工程建設項目進行評估，有效分析其可行性避免盲目投資降低成本。在項目施工階段需要落實監(jiān)管的有效性，進行分階段考核，確保每個步驟的最終指標都滿足合同標準，而后進行綜合性考核，強調工程的銜接性，進一步完善管理模式[2]。

3.3 PM管理模式應用創(chuàng)新

PM管理模式的側重點在于項目本身，其性質屬于臨時柔性組織，該組織通過豐富的經驗和專業(yè)工具確保電力項目工程能夠在有限的條件下達到預期甚至更高的水平，工作范圍包括策劃、施工進度調整與落實、維護等。PM管理旨在充分發(fā)揮組織內員工的能動性價值，以局部帶動整體有效提高工作質量。此外PM管理模式還強調材料的使用率，注重節(jié)約資源成本，為了進一步落實該模式的有效性需要對流程進行創(chuàng)新，盡可能做到細化每個步驟。

3.3.1 PM管理組織應用及創(chuàng)新

秉持加強管理、節(jié)約成本的原則，PM管理模式下需要按照崗位需求進行人員調配，打造線上監(jiān)管系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中設立管理部門，通過技術對比檢查施工圖紙的可行性，嚴格按照圖紙步驟進行施工，每完成一項后在對應系統(tǒng)中做好標注；設立獨立的采購部門，對施工材料和設備的采購進行有效監(jiān)管，結合市場物料情況貨比三家，提高資源利用率，減少成本浪費現象；設立人力資源部門負責招聘和考核員工。PM管理組織系統(tǒng)的數字化創(chuàng)新能夠進一步落實規(guī)章制度，避免傳統(tǒng)的粗放式管理模式，明確員工職責，一旦發(fā)生問題能夠在系統(tǒng)中輸入問題及時找到負責人，實現精細化管理。

3.3.2 優(yōu)化前期準備工作

利用大數據的數據采集功能實現對城市用電信息的收集與處理，根據變化趨勢預測未來用電情況。此外，材料作為電力企業(yè)項目施工工作的基礎，需要提前了解城市交通情況，設計各個施工環(huán)節(jié)的運輸方案，避免施工現場材料冗余和不足等問題，詳細了解場地內部大型器材和設備安裝與空間規(guī)劃。

3.3.3 PM管理模式方案設計優(yōu)化

設計方面的創(chuàng)新主要分為工程質量管理、員工管理以及竣工管理三個方面，首先在工程質量上的創(chuàng)新應用表現在質檢過程，要求在設計方案階段組建一支獨立于建設隊伍的質檢部門，按照設計圖紙和施工流程進行現場監(jiān)管，確保每個工程階段都有質檢部門的參與，其中包括對材料的購買、設備運作情況以及施工進度是否符合相關規(guī)定等。其次是員工管理，由于電力項目施工涉及的步驟很多，不同步驟都要配備專業(yè)的工作人員，因此可以在每道工序內篩選一個專業(yè)性強且擁有管理能力的監(jiān)管人員，用于約束員工行為、提高工程質量，人員選擇方面可以采用晉升、考評的方式，有效調動其工作積極性，管理過程中還需管理者根據進度相關聯工程的負責人進行有效溝通，不僅能夠強化工程的連貫性，還與PM管理原則相一致。最后是竣工管理部分的創(chuàng)新，PM模式下的工程管理具有柔性化特征，雖然能夠確保內部組織的協調性，但系統(tǒng)化程度相對較弱，因此在竣工階段需要對整體施工進行綜合性檢查，確保工程質量。

4 新時期電力工程管理模式應用建議

4.1 創(chuàng)新管理理念與應用要點

科學的管理能夠維護電力建設企業(yè)的長效發(fā)展，在開展施工工作過程中需要管理者提高思想認知，意識到該項工作的復雜性和多樣性，并將管理理念落實到施工指導方面，確保整體的協調。因此在創(chuàng)新管理理念和應用要點時要滿足以下兩項內容：第一是對組織建設理念方面的優(yōu)化，無論是舊模式還是新模式都無法脫離人的參與，相關管理者要不斷優(yōu)化內部組織構架，在執(zhí)行具體項目中采取監(jiān)督、考核以及評級等機制，篩選適合管理崗位的專業(yè)人才負責相對應項目的監(jiān)管。第二是對模式應用要點方面的創(chuàng)新，在選擇模式時務必要結合電力項目的實際情況，例如一些涉及領域甚廣且時間、資金成本較高的項目可以選擇EPC模式，該模式下的建設工作側重于全過程管理，能夠以節(jié)省的能源費用緩解投資成本；而一些時間緊迫且規(guī)模較小的工程可以采用PM模式，這種柔性管理注重人員與崗位的適應度，指導和控制效率相對較高。

4.2 引入比較法

不同電力企業(yè)項目工程所面向的管理環(huán)境和要求均不相同，因此每一次施工準備和設計階段都需要重新進行規(guī)劃，但由于電力工程項目涉及的領域較多，一個設計環(huán)節(jié)發(fā)生改變則會牽動整個方案，若一直持續(xù)沿用上一版的組織流程勢和模式，勢必會造成工程質量不佳、流程不完善等問題，無法發(fā)揮管理模式的有效性。因此電力企業(yè)需要融入實況思考，立足于項目自身，采用對比法來了解各種模式的優(yōu)勢，有效降低成本提高收益，在此過程中還要注重不同管理模式的創(chuàng)新性以及發(fā)展空間，不斷探索新模式在施工過程中的應用路徑，例如關于電網類工程可以運用PM管理模式，利用它柔性規(guī)劃人才組織的特點完善項目管理。

4.3 全過程跟蹤精細化管理

新時期我國電力管理模式已經跟隨市場變化制定了更加完善的評估考核體系，從整體效果來看仍具有一部分創(chuàng)新空間，針對電力工程項目施工的特點，現代電力工程管理模式需要做到全過程、全要素精細化管理，確保更加貼合實際，助力工程管理工作順利開展。進行全要素管理過程的第一步在于劃分管理區(qū)域，一般來說可以分為模式選擇、建設組織選擇、崗位培養(yǎng)、施工設計等（可根據實際情況增加），建立完善的工作體系提高各個環(huán)節(jié)的銜接性。全過程管理的側重點則在于項目施工階段，建立完善的評估與考核機制，相關工作人員根據項目評價進行討論，在每個步驟的結尾部分總結上一階段的結果，分析下一階段的工作重點，其中包括管理、經濟以及運作狀況等，不斷積累經驗總結教訓，便于后續(xù)指導工作的順利展開。

4.4 科學規(guī)劃成本管理

在市場經濟的引導下電力企業(yè)管理模式也在不斷創(chuàng)新，為項目工程提供有力保障，但現階段任何模式的根本側重點都在建設質量方面，對成本的強調內容不多，僅停留在項目收益核算和施工設備、物料購置方面。假使部分工程項目的建設成本相對較高，效益情況與之差異明顯，承包商在組織建設和施工階段的積極性也會受到影響，在此基礎上若仍舊投入較高的資金投入，則會導致內部組織收益分配不均且虧損嚴重。基于此，需要在各類模式的創(chuàng)新環(huán)節(jié)融入成本方面的思考，要求建設組織人員嚴格控制成本，增加電力項目效益提高市場競爭力，對整體實施流程進行科學預測與評估，盡可能減少成本投入。減少成本投入并不意味著降低質量，而是在確保質量符合標準需求的前提下提高資源利用率，例如在施工前期明確本次項目所需要的設備、機械、物料等，尋找以往工程中遺留的設備并定期做好維護保養(yǎng)工作，在新項目落實階段不必重新購置，此外，可以建立一個資源收集庫，將每次施工后現場剩余的物料放置在收集庫中實現二次利用。

綜上所述，當前我國對電力的需求不斷提升，想要在激烈的市場競爭中占據有利地位需要不斷優(yōu)化管理模式，創(chuàng)新組織建設方式補充傳統(tǒng)模式的漏洞，深度結合項目工程的實際情況決定如何落實管理。作為新時期的電力企業(yè)務必完善內部組織結構，從成本、人員、模式選擇等方面實現精細化管理。