姜 川

（中國石油化工股份有限公司煉油事業(yè)部，北京 100728）

由于國有企業(yè)在傳統(tǒng)經(jīng)營管理活動(dòng)中，考慮生產(chǎn)經(jīng)營效率的同時(shí)，需要更加注重社會(huì)責(zé)任，企業(yè)財(cái)務(wù)管理靈活性相較于部分行業(yè)整體偏弱。近年來，隨著國有企業(yè)整體改革不斷深入，財(cái)務(wù)改革步伐也應(yīng)隨之加快。如何引導(dǎo)國有企業(yè)在做強(qiáng)做優(yōu)做大的過程中，將財(cái)務(wù)管理重心由傳統(tǒng)核算模式向價(jià)值引領(lǐng)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)財(cái)務(wù)改革中亟待創(chuàng)新和解決的瓶頸。2018年以來，S集團(tuán)公司持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司世界領(lǐng)先發(fā)展方略和價(jià)值引領(lǐng)戰(zhàn)略服務(wù)為目標(biāo)，探索構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系并初步應(yīng)用實(shí)施。

1 戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系的內(nèi)涵

戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系分為兩個(gè)層面，一是戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控，要求財(cái)務(wù)系統(tǒng)的工作重心和最終目的都要指向集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略，各層級(jí)、各專業(yè)的財(cái)務(wù)管理都要以實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略為中心。二是集約化財(cái)務(wù)管控，是在戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控體系框架下，以集約化視角重新審視財(cái)務(wù)資源與管理的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)主要財(cái)務(wù)管理工作和手段均遵循集約化原則。

2 構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系的初步實(shí)踐

2.1 基本路徑

S集團(tuán)公司以建立共享財(cái)務(wù)中心為契機(jī)，加快核算業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)和工作模式，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。通過梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，調(diào)整財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能，形成業(yè)財(cái)融合工作機(jī)制，從財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型四方面為體系建設(shè)提供保障。

2.2 主要實(shí)施措施

1）以中心小組為領(lǐng)導(dǎo)，層層推進(jìn)，建立“四位一體”財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)型公司組織機(jī)構(gòu)龐雜，自上而下推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系推進(jìn)。以財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)改革為基本點(diǎn)，S集團(tuán)公司確立“集團(tuán)成立財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作組，總體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、指導(dǎo)推進(jìn)企業(yè)人才強(qiáng)企和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作；各分公司成立財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作小組，具體實(shí)施機(jī)構(gòu)調(diào)整工作”的基本工作機(jī)制，構(gòu)建以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為引領(lǐng)，以經(jīng)營財(cái)務(wù)為主體，以共享財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)，以專家團(tuán)隊(duì)為支撐的“四位一體”管控模式。事業(yè)部財(cái)務(wù)向“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)+經(jīng)營財(cái)務(wù)”轉(zhuǎn)型，對(duì)總部戰(zhàn)略部署負(fù)責(zé)并充分參與事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃、資源配置、經(jīng)營優(yōu)化和績(jī)效評(píng)價(jià)。統(tǒng)籌全面預(yù)算和價(jià)值管理，組織調(diào)配財(cái)務(wù)專家，引導(dǎo)企業(yè)做好經(jīng)營優(yōu)化、成本管理、資產(chǎn)創(chuàng)效、風(fēng)險(xiǎn)防控等財(cái)務(wù)管理工作。

企業(yè)財(cái)務(wù)向經(jīng)營財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，深化業(yè)財(cái)融合、提高經(jīng)營績(jī)效、財(cái)務(wù)運(yùn)營效率和發(fā)展質(zhì)量，提升決策支持和管控能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值引領(lǐng)，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。共享財(cái)務(wù)以共享財(cái)務(wù)中心為依托，負(fù)責(zé)企業(yè)集中會(huì)計(jì)核算保障財(cái)務(wù)信息的規(guī)范化、準(zhǔn)確性、時(shí)效性。專家團(tuán)隊(duì)聚焦改革發(fā)展重點(diǎn)難題、財(cái)務(wù)管理薄弱環(huán)節(jié)，開展專題研究、診斷和幫扶，為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、經(jīng)營財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)提供解決方案和智庫服務(wù)。

2）以機(jī)構(gòu)調(diào)整為保障，劃分界面，推動(dòng)業(yè)財(cái)管理中心落地

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人、財(cái)、物管理集約化，企業(yè)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理間必須形成良好融合機(jī)制。S集團(tuán)公司下屬企業(yè)以業(yè)務(wù)為中心，聚焦理清“業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)”“財(cái)務(wù)與共享”“業(yè)務(wù)與共享”三大關(guān)系，以價(jià)值為導(dǎo)向、以流程為主線、以業(yè)財(cái)深度融合為目標(biāo)，推進(jìn)職能轉(zhuǎn)型。主要實(shí)施方式概括為三方面。一是精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)管理層級(jí)機(jī)構(gòu)，取消企業(yè)二級(jí)單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置，相關(guān)人員轉(zhuǎn)型到基層業(yè)務(wù)崗位，推動(dòng)財(cái)務(wù)扁平化管理。同時(shí)，精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)科室，按需設(shè)崗定編，逐步壓減財(cái)務(wù)人員數(shù)量。二是通過獨(dú)立設(shè)置業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)支持中心或建立“專業(yè)+專員”財(cái)務(wù)工作機(jī)制的方式，劃分企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能，將財(cái)務(wù)管理主線分為專業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，以管理和服務(wù)兩條線并行開展工作。吸收業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)復(fù)合型人才，全面融入經(jīng)營鏈條。三是重組財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)崗位責(zé)任制，圍繞業(yè)務(wù)和專業(yè)管理提升，組建“業(yè)務(wù)小組+風(fēng)險(xiǎn)管控組”，打造“崗位+小組”雙重管理模式。同時(shí)，實(shí)行財(cái)務(wù)代理制，推動(dòng)財(cái)務(wù)走進(jìn)業(yè)務(wù)，走進(jìn)基層，延伸管理邊界，服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營。以不同方式明晰財(cái)務(wù)職能定位，基本實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面管控模式轉(zhuǎn)型，為構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系提供組織保障。

3）以業(yè)財(cái)融合為重點(diǎn)，拓展職能，深化財(cái)務(wù)價(jià)值引領(lǐng)創(chuàng)造

一是推進(jìn)財(cái)務(wù)事前管理。以攻堅(jiān)創(chuàng)效為重點(diǎn)，拓展財(cái)務(wù)管理職能。因傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能僅限于核算與監(jiān)督，單一管控維度使財(cái)務(wù)工作只能在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮輔助作用，較難適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)快速發(fā)展形勢(shì)。集團(tuán)深度介入生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理由價(jià)值鏈后端向前端轉(zhuǎn)移，以整體效益最大化為目標(biāo)，為推動(dòng)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)銷聯(lián)手、提產(chǎn)拓市、挖潛增效提出財(cái)務(wù)意見。

二是推進(jìn)數(shù)字化系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)。以集成大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)管理效率提升為導(dǎo)向，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)籌對(duì)接，建立互聯(lián)互通、融合集成、一體化運(yùn)作的信息管理平臺(tái)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等先進(jìn)技術(shù)，深入挖掘各類數(shù)據(jù)資源價(jià)值，增強(qiáng)經(jīng)營診斷和決策支持，實(shí)現(xiàn)信息流、業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流的“三流合一”。

4）以人才培養(yǎng)為關(guān)鍵，多維塑造，建設(shè)復(fù)合型財(cái)務(wù)隊(duì)伍

樹立“大崗位”觀念，培養(yǎng)塑造一崗多能、各有側(cè)重的“專業(yè)+專員”“專業(yè)+專家”的管理角色。其中，專業(yè)財(cái)務(wù)是公司財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)和核心，負(fù)責(zé)全方位的財(cái)務(wù)管理；專員服務(wù)是推動(dòng)財(cái)務(wù)人員面向重點(diǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，摸清專業(yè)管理需求，成為業(yè)務(wù)最佳伙伴。專家支撐是與業(yè)務(wù)專家結(jié)對(duì)工作，統(tǒng)籌對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作開展診斷幫扶，提供解決方案，提供智囊服務(wù)。

2.3 取得成果

目前，S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制調(diào)整已基本實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)調(diào)整到位、崗位人員到位、業(yè)財(cái)融合工作機(jī)制到位。同時(shí)，在將財(cái)務(wù)置于企業(yè)全價(jià)值鏈管理流程方面做了有效嘗試，逐步樹立起財(cái)務(wù)管理過程中的業(yè)財(cái)融合理念，初步將內(nèi)部企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的業(yè)務(wù)起因、財(cái)務(wù)結(jié)果的“串聯(lián)”管理模式轉(zhuǎn)變成為業(yè)財(cái)同步融合、同頻溝通的價(jià)值管理模式。

1）財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型進(jìn)一步加快資源集約化進(jìn)程

界定清晰的組織架構(gòu)和工作機(jī)制是構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系的前提。集團(tuán)下屬企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)，完成了財(cái)務(wù)工作界面的劃分，有效保證了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮。同時(shí)，依托共享中心加快財(cái)務(wù)人員流動(dòng)，取消核算和二級(jí)單位財(cái)務(wù)職能，壓減科室，部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員減少50%，對(duì)節(jié)約人工成本、縮短管理流程起到了積極作用。

2）財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型為構(gòu)建管控體系提供了動(dòng)力

人才隊(duì)伍建設(shè)是推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作的內(nèi)生動(dòng)力。S集團(tuán)公司選派優(yōu)秀的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員“上掛下派”雙向交流，并橫向選送骨干到兄弟企業(yè)。財(cái)務(wù)專員融入指定單位學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能，邁向“財(cái)務(wù)專業(yè)+業(yè)務(wù)知識(shí)”的復(fù)合型人才隊(duì)伍，全面開啟人才培養(yǎng)的快車道。同時(shí)，多層次、多維度開展內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)，不斷拓展財(cái)務(wù)人才知識(shí)領(lǐng)域，為后續(xù)管控體系的持續(xù)構(gòu)建奠定了人才基礎(chǔ)。

3）數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)管理效率效益進(jìn)一步提升

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，存在著資源集約化弱的共性問題，財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)是提高財(cái)務(wù)管理效率的有效途徑。目前，S集團(tuán)公司已開發(fā)全面的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，以指導(dǎo)資源配置，增強(qiáng)預(yù)算的牽引力；工程建設(shè)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目在線轉(zhuǎn)資核對(duì)、組合，提高了資產(chǎn)交付效率；結(jié)合原油采購和產(chǎn)品銷售的經(jīng)營業(yè)務(wù)鏈，建立邊際分析和優(yōu)化模型，建立新產(chǎn)品效益評(píng)價(jià)模型，為優(yōu)化排產(chǎn)、提高信息標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量、開放數(shù)據(jù)共享、提高管理效率和效益提供支持。

3 目前存在問題

通過實(shí)施上述財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型措施，首先保證了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理念在集團(tuán)范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)，通過理順集團(tuán)各層級(jí)管理架構(gòu)及機(jī)制，為戰(zhàn)略傳遞提供了順暢渠道。同時(shí)以職能轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式，對(duì)人、財(cái)、物的集約管理進(jìn)行了實(shí)踐，奠定了構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系基礎(chǔ)。但目前，在如何確保經(jīng)營管理全部為企業(yè)及集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)、推動(dòng)資源配置全面高效集約方面，尚存在需要解決的問題：

一是轉(zhuǎn)型認(rèn)知不全面。集團(tuán)內(nèi)存在部分企業(yè)將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型定位于機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)的重新定義和劃分，認(rèn)為完成機(jī)構(gòu)改革和制度流程梳理等同于完成了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；部分企業(yè)將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型作為一項(xiàng)工作或?qū)ｍ?xiàng)行動(dòng)，將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變割裂開來；亦有企業(yè)由財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)或者部門負(fù)責(zé)人推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，推進(jìn)效果不佳。

二是共享移交工作不徹底。工作移交后仍保留財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)初審環(huán)節(jié)，致使財(cái)務(wù)人員無法從會(huì)計(jì)崗位解脫，人員仍需投入精力協(xié)助日常核算工作。

三是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員融合交流的動(dòng)力和業(yè)務(wù)支持不足。盡管企業(yè)試點(diǎn)了專員機(jī)制或引入了專業(yè)人員，但專業(yè)技能及資質(zhì)的差異使人員交流沒有達(dá)到預(yù)期效果。同時(shí)，老牌企業(yè)存在財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)性缺員問題，人員年齡老化、知識(shí)結(jié)構(gòu)陳舊化現(xiàn)狀與財(cái)務(wù)隊(duì)伍年輕化、知識(shí)化和專業(yè)化的需求矛盾突出。

四是數(shù)據(jù)化集成仍需完善。部分系統(tǒng)不能自動(dòng)采集數(shù)據(jù)，制約了系統(tǒng)提升效率；部分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)仍需完善，系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)與企業(yè)管理需求存在差距，難以達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)度要求；業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享不充分，仍存在信息孤島的現(xiàn)象；貫穿全業(yè)務(wù)鏈的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和在線監(jiān)控系統(tǒng)仍在構(gòu)建中，與戰(zhàn)略目標(biāo)存在較大差距。

4 建議措施與未來路徑思考

構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系是企業(yè)難以在較短時(shí)間內(nèi)完成的財(cái)務(wù)改革舉措，需要持續(xù)不斷推進(jìn)。

4.1 統(tǒng)一戰(zhàn)略共識(shí)，塑造“四位一體”模式

構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系是企業(yè)難以在較短時(shí)間內(nèi)完成的財(cái)務(wù)改革舉措，需要持續(xù)不斷推進(jìn)。結(jié)合以上實(shí)踐思考，為全面建成集團(tuán)層面戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系，下一步需聚焦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以體現(xiàn)戰(zhàn)略落地的經(jīng)營計(jì)劃為承接，以圍繞經(jīng)營計(jì)劃制定的全面預(yù)算為支撐，以績(jī)效考核為保證，以與之匹配的經(jīng)營管理體系為保障，以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以集約化管控為原則，集合人、財(cái)、物、管理等生產(chǎn)要素，全面推進(jìn)組織架構(gòu)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，預(yù)算、資金、價(jià)稅等財(cái)力資源高質(zhì)量統(tǒng)籌，資產(chǎn)、資本等物力資源高效能配置，風(fēng)險(xiǎn)防控、隊(duì)伍建設(shè)、數(shù)字賦能等管理資源高標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同，人力資源高水平優(yōu)化。優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，以“統(tǒng)一戰(zhàn)略共識(shí)、升級(jí)共享服務(wù)、賦能數(shù)據(jù)集約體系、完善人才成長(zhǎng)機(jī)制、貫穿風(fēng)險(xiǎn)智控體系”為思路，著力突破瓶頸，進(jìn)一步提升決策支撐力、改革推動(dòng)力和風(fēng)險(xiǎn)防控力。

一是上下協(xié)同，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。各層級(jí)可成立構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系專項(xiàng)小組，與各職能、業(yè)務(wù)部門協(xié)同，將戰(zhàn)略目標(biāo)分層級(jí)落實(shí)到具體的責(zé)任中心，構(gòu)成有效銜接、層層遞進(jìn)、彼此相連的戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任圈。二是統(tǒng)籌規(guī)劃，清晰戰(zhàn)略定位。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，找準(zhǔn)企業(yè)定位、職能定位、人員定位，滾動(dòng)調(diào)整自身經(jīng)營計(jì)劃、全面預(yù)算、績(jī)效考核、經(jīng)營管理體系，使各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作任務(wù)、各層級(jí)財(cái)務(wù)人員安排以服務(wù)于集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，成為戰(zhàn)略落實(shí)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。三是量化愿景，建立指標(biāo)體系。全面推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)評(píng)價(jià)體系建設(shè)，縱向上建立“集團(tuán)公司—板塊—企業(yè)”逐級(jí)細(xì)化的三級(jí)指標(biāo)體系，橫向上將績(jī)效指標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展有機(jī)銜接，形成上下戰(zhàn)略分解支撐，左右業(yè)財(cái)協(xié)同融合的金字塔式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。突出系統(tǒng)把控，綜合考慮資本獲利、科技創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展、綠色發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)防控等各方面能力，通過分層對(duì)接，對(duì)標(biāo)對(duì)表，形成“建標(biāo)—對(duì)標(biāo)—追標(biāo)—?jiǎng)?chuàng)標(biāo)”的動(dòng)態(tài)管控模式，不斷提升指標(biāo)質(zhì)量，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.2 強(qiáng)化自立發(fā)展，推動(dòng)共享服務(wù)升級(jí)

建立基于“端到端”業(yè)務(wù)流程的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，暢通業(yè)務(wù)運(yùn)營全流程，全力打造高效卓越的“業(yè)務(wù)運(yùn)營中心、數(shù)據(jù)應(yīng)用中心、流程優(yōu)化中心”，切實(shí)助力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

一是夯實(shí)基礎(chǔ)服務(wù)。落實(shí)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)目錄清單，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)境內(nèi)外基礎(chǔ)業(yè)務(wù)全覆蓋；推動(dòng)業(yè)務(wù)與流程標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施，建立完善服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系和業(yè)務(wù)運(yùn)營管理指標(biāo)體系；健全完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)多維度會(huì)計(jì)稽核，全方位強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控體系。二是創(chuàng)新拓展增值業(yè)務(wù)。深入開展財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理與應(yīng)用，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，構(gòu)建以數(shù)據(jù)分析和咨詢服務(wù)為主的創(chuàng)新增值服務(wù)產(chǎn)品體系。三是業(yè)務(wù)流程升級(jí)再造。持續(xù)開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息化建設(shè)，提升數(shù)字化水平，推動(dòng)共享和企業(yè)高效協(xié)同、持續(xù)減負(fù)；加強(qiáng)流程稽查和審核，實(shí)施流程優(yōu)化，為企業(yè)量身定制“端到端”流程產(chǎn)品。

4.3 賦能數(shù)據(jù)集約體系，拓展管理會(huì)計(jì)應(yīng)用

一是打通數(shù)據(jù)壁壘。按照價(jià)值鏈、生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈管理需求整合業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)端到結(jié)算端流程，實(shí)現(xiàn)全流程自動(dòng)化流轉(zhuǎn)、集約化管控。全面梳理現(xiàn)有信息系統(tǒng)，運(yùn)用信息技術(shù)采集財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、運(yùn)營等源頭端數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、整合與處理，消除各業(yè)務(wù)板塊數(shù)據(jù)孤島，形成業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)資源池，確保各部門在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上開展經(jīng)營決策。二是打造核心管理會(huì)計(jì)工具。圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃部署及重點(diǎn)難點(diǎn)工作，探索管理會(huì)計(jì)核心工具的選擇和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)工具協(xié)同創(chuàng)效。戰(zhàn)略管理層面，構(gòu)建應(yīng)用決策支持模型，實(shí)現(xiàn)短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)的有效銜接。預(yù)算管理方面，創(chuàng)新預(yù)算管理模式，建立一體化統(tǒng)籌、分層級(jí)優(yōu)化、市場(chǎng)化運(yùn)行、價(jià)值化考核的經(jīng)營預(yù)算運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源要素集約化配置。成本管理方面，建立多維核算體系，形成網(wǎng)狀一體化作業(yè)動(dòng)因管控模式，推動(dòng)全業(yè)務(wù)鏈協(xié)同降本。營運(yùn)管理方面，構(gòu)建基于前端業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的資金預(yù)算機(jī)制，建立資金管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和客戶信用評(píng)價(jià)模型，強(qiáng)化資金管理；構(gòu)建資產(chǎn)分類評(píng)價(jià)模型，推進(jìn)“全資源+全周期”資產(chǎn)管理；發(fā)揮價(jià)格調(diào)控手段，創(chuàng)新內(nèi)外部勞務(wù)及產(chǎn)品定價(jià)模型工具，激發(fā)市場(chǎng)活力?？?jī)效管理方面，構(gòu)建多專業(yè)協(xié)同聯(lián)動(dòng)的激勵(lì)引導(dǎo)機(jī)制，激發(fā)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)效動(dòng)能，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。三是深度拓展應(yīng)用。聚焦生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)、堵點(diǎn)，實(shí)施業(yè)財(cái)聯(lián)合攻關(guān)，搭建管理會(huì)計(jì)課題庫，推動(dòng)問題解決。對(duì)于管理會(huì)計(jì)工具建設(shè)應(yīng)采取“由易到難、由點(diǎn)到面、重點(diǎn)突破”的工作思路，推進(jìn)成熟管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用集成，同時(shí)建立完善配套運(yùn)行機(jī)制，將工具應(yīng)用納入績(jī)效考核體系進(jìn)行專項(xiàng)考核，支撐工具應(yīng)用落地。在深化應(yīng)用基礎(chǔ)上，將工具建設(shè)范圍逐步向全業(yè)務(wù)板塊和全價(jià)值鏈拓展，有序開展管理會(huì)計(jì)工具建設(shè)、推廣。

4.4 強(qiáng)化人才培養(yǎng)，完善人才成長(zhǎng)機(jī)制

圍繞“用人、育人”兩個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)隊(duì)伍建設(shè)及人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升綜合履職能力。用人“三有”，強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向。一是有能力，建立崗位勝任力模型及競(jìng)爭(zhēng)性選人機(jī)制，綜合評(píng)價(jià)任職崗位的符合性，做到以事?lián)袢?，做好前瞻性人才?chǔ)備，激發(fā)各層級(jí)財(cái)務(wù)人員的干勁和活力。二是有思路，充分考量人員戰(zhàn)略思維、價(jià)值思維、創(chuàng)新思維、邏輯思維等能力，建立常態(tài)化調(diào)研報(bào)告、課題研討制度，注重日常能力培養(yǎng)。三是有業(yè)績(jī)，建立財(cái)務(wù)人員價(jià)值量化考核體系，充分運(yùn)用業(yè)績(jī)考核結(jié)果，營造能者上、庸者下、劣者汰的公平公正用人氛圍。育人“三全”，落實(shí)崗位培養(yǎng)。一是全面培訓(xùn)，利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、企業(yè)培訓(xùn)課堂等載體，對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營及生產(chǎn)開發(fā)人員跨專業(yè)、多領(lǐng)域培訓(xùn)，提升工作技能和職業(yè)素養(yǎng)。二是全程培養(yǎng)，讓培訓(xùn)貫穿于財(cái)務(wù)人員職業(yè)生涯全過程，探索成立戰(zhàn)略管理專家咨詢委員會(huì)，著力培養(yǎng)業(yè)務(wù)專家，以優(yōu)秀個(gè)體帶動(dòng)隊(duì)伍整體素質(zhì)提升。三是全心培育，總會(huì)計(jì)師作為最主要的“教練群體”，著力解決員工“想不想干”“愿不愿干”“能不能干”的問題，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和活力。

4.5 貫穿風(fēng)險(xiǎn)智控體系，保障風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控

梳理生產(chǎn)經(jīng)營各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)防控“四庫”（指標(biāo)庫、規(guī)則庫、案例庫及知識(shí)庫），將風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、邏輯規(guī)則、案例解析、經(jīng)驗(yàn)提醒、制度依據(jù)等內(nèi)嵌至日常業(yè)務(wù)流程；細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估結(jié)果，按照從高到低的原則設(shè)置重大、較大、一般和低風(fēng)險(xiǎn)4個(gè)等級(jí)，建立異常事項(xiàng)預(yù)警機(jī)制，定期自動(dòng)發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，制定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及整改措施；構(gòu)建橫向到邊貫穿全業(yè)務(wù)鏈，縱向到底打通“預(yù)算、成本、資產(chǎn)、資金、稅務(wù)、價(jià)格”專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)智控體系。實(shí)現(xiàn)事前異常捕獲與預(yù)警、事中監(jiān)督控制與校正、事后追蹤評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲，時(shí)時(shí)警醒、事事監(jiān)察，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理保駕護(hù)航。

5 結(jié)語

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是時(shí)代大勢(shì)所趨，國有企業(yè)在推動(dòng)自身改革發(fā)展過程中應(yīng)持續(xù)不斷探索財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型遞進(jìn)道路，堅(jiān)定不移推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作走深走實(shí)，融入生產(chǎn)、融合經(jīng)營、融化于心。在初步建立財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型架構(gòu)的基礎(chǔ)上，以構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管控體系為目標(biāo)，全面提升各項(xiàng)經(jīng)營績(jī)效指標(biāo)，推動(dòng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、經(jīng)營財(cái)務(wù)、專家團(tuán)隊(duì)、共享財(cái)務(wù)協(xié)同實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。