黃文艷

（珠海保稅區(qū)建設(shè)開(kāi)發(fā)有限公司，廣東珠海 519000）

0 引言

EPC（engineering procurement construction）模式，又稱為工程采購(gòu)建設(shè)總承包模式，一般指建筑企業(yè)接受業(yè)主委托，按照合同約定，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包[1]。20世紀(jì)80 年代開(kāi)始，中國(guó)建筑企業(yè)逐漸進(jìn)入國(guó)際工程總承包市場(chǎng)[2]，在2003 年，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建市〔2003〕30 號(hào)），提出建設(shè)單位能對(duì)部分項(xiàng)目采用EPC 發(fā)包模式，EPC 模式開(kāi)始逐步興起。2016 年5月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市〔2016〕93號(hào)），指出工程總承包項(xiàng)目在發(fā)包階段，建設(shè)單位可以根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)等進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目的發(fā)包，EPC 模式得到進(jìn)一步的發(fā)展和完善。2013 年，中國(guó)提出“一帶一路”倡議，隨著該倡議的逐年開(kāi)展，中國(guó)企業(yè)海外EPC 的市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越多。根據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)，2016 年上半年，中國(guó)企業(yè)在“一帶一路”相關(guān)國(guó)家中簽訂對(duì)外承包工程項(xiàng)目合同3080 份，合同金額達(dá)到514.5 億美元，同比增長(zhǎng)達(dá)到37%[3]，可見(jiàn)增長(zhǎng)速度之快。2019 年12 月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國(guó)家發(fā)展改革委制定了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》，該方法于2020 年3 月正式實(shí)施，也是在該辦法的強(qiáng)力推動(dòng)下，越來(lái)越多的工程總承包項(xiàng)目相繼落地，EPC 模式被越來(lái)越多的工程項(xiàng)目所采用。

EPC 模式在快速發(fā)展的同時(shí)，也存在一些問(wèn)題亟待解決，尤其是在建設(shè)管理方面存在諸多難點(diǎn)。若解決這些難點(diǎn)問(wèn)題，EPC 建設(shè)管理水平能夠得到進(jìn)一步提升，從而帶動(dòng)工程整體管理水平和建設(shè)質(zhì)量的提升。

1 EPC 項(xiàng)目建設(shè)管理難點(diǎn)

經(jīng)過(guò)項(xiàng)目調(diào)研和查閱國(guó)內(nèi)外資料，EPC 項(xiàng)目在建設(shè)管理過(guò)程中主要存在以下難點(diǎn)。

1.1 EPC 招標(biāo)介入階段區(qū)分模糊

EPC 階段介入主要可分為可研批復(fù)后EPC、方案設(shè)計(jì)批復(fù)后EPC、初步設(shè)計(jì)批復(fù)后EPC 等類型，《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》中規(guī)定了工程總承包項(xiàng)目發(fā)包的時(shí)間節(jié)點(diǎn)[4-5]，即在核準(zhǔn)或備案后進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目發(fā)包，明示了原則上EPC發(fā)包在初步設(shè)計(jì)審批完成后才可進(jìn)行，但未真正意義上去界定EPC 招標(biāo)的介入階段。越早介入EPC 發(fā)包階段可減少各階段之間的時(shí)間銜接，顯著縮短工程總工期，但后期可能會(huì)出現(xiàn)建設(shè)方案標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、技術(shù)方案不成熟、難以把控后期設(shè)計(jì)及施工風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題。而越后介入EPC 發(fā)包階段則容易帶來(lái)一系列工程成本、進(jìn)度和質(zhì)量的問(wèn)題[6]。

1.2 采用EPC 模式的項(xiàng)目類型不明

目前國(guó)家仍未對(duì)采用EPC 的項(xiàng)目類型作出明確規(guī)定，僅給出了有關(guān)建議，適宜采用EPC 模式建設(shè)的項(xiàng)目通常是建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的政府投資項(xiàng)目和裝配式建筑。因此，在實(shí)際工程項(xiàng)目中，沒(méi)有明確哪些項(xiàng)目類別應(yīng)當(dāng)采用或不應(yīng)采用EPC 模式，這給招投標(biāo)工作和工程的前期策劃帶來(lái)了不少的挑戰(zhàn)。

1.3 設(shè)計(jì)管理難

EPC 模式下項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理存在三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)：存在過(guò)度設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、存在設(shè)計(jì)內(nèi)容調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)管理存在挑戰(zhàn)。EPC 項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工合并發(fā)包，如監(jiān)管不利，容易設(shè)計(jì)與施工兩方串通，出現(xiàn)過(guò)度設(shè)計(jì)提高工程投資的情況。EPC 招標(biāo)一般在可行性研究或方案設(shè)計(jì)獲批后開(kāi)展，實(shí)際項(xiàng)目可能會(huì)在勘察完成后調(diào)整設(shè)計(jì)技術(shù)路線、變更設(shè)計(jì)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)等，引起合同糾紛，設(shè)計(jì)管理難度增加。

1.4 工程材料定價(jià)難

工程材料定價(jià)難主要由3 個(gè)因素導(dǎo)致：①EPC 項(xiàng)目材料設(shè)備類目多，涉及材料無(wú)法被工程造價(jià)信息的種類全覆蓋，材料詢價(jià)失真，與實(shí)際存在差距；②定價(jià)手續(xù)不完善，材料價(jià)格隨時(shí)間變化，如先采購(gòu)后補(bǔ)定價(jià)會(huì)引發(fā)EPC 單位與供應(yīng)商間的爭(zhēng)議；③材料難以統(tǒng)一定價(jià)，價(jià)格受多方面因素的影響。因此EPC 項(xiàng)目材料難以定價(jià)。

1.5 措施費(fèi)管控難

措施費(fèi)一般是指為完成工程施工，在施工前和施工過(guò)程中非工程實(shí)體項(xiàng)目的費(fèi)用[7]，主要包含環(huán)境保護(hù)費(fèi)、文明施工費(fèi)、臨時(shí)施工費(fèi)、夜間施工費(fèi)、二次搬運(yùn)費(fèi)、大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場(chǎng)及安拆費(fèi)、施工排水降水費(fèi)等。EPC 項(xiàng)目承包單位通常會(huì)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況采用不同施工方案，從而造成施工措施不可預(yù)見(jiàn)且差異較大，使得措施費(fèi)難以進(jìn)行管控。

1.6 概、預(yù)算審批時(shí)間長(zhǎng)

概預(yù)算審批前置環(huán)節(jié)多，審批環(huán)節(jié)多，審批時(shí)間久，需要初步設(shè)計(jì)及施工圖獲取批復(fù)后才可開(kāi)展概算審批工作。工作重復(fù)且耗時(shí)久，由于EPC 項(xiàng)目特殊，EPC 單位為使利益最大化，通常完成施工圖后并不立刻報(bào)批預(yù)算，導(dǎo)致概預(yù)算審批時(shí)間長(zhǎng)。

通過(guò)試驗(yàn)記錄72 h試驗(yàn)周期梯度比的變化趨勢(shì)和穩(wěn)定的梯度比Gr值，進(jìn)而來(lái)判斷土工織物是否在運(yùn)行過(guò)程中會(huì)發(fā)生淤塞。若梯度比呈現(xiàn)上升趨勢(shì)且穩(wěn)定的梯度比Gr>3，則表明在運(yùn)行期間會(huì)發(fā)生嚴(yán)重淤塞，反之則不會(huì)發(fā)生淤塞。

2 采取的管理措施

為解決上述EPC 建設(shè)項(xiàng)目管理難點(diǎn)，提升建設(shè)單位對(duì)EPC 項(xiàng)目的管理水平，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)相關(guān)規(guī)定和實(shí)際的EPC 項(xiàng)目情況，從全過(guò)程、全方位、全要素三方面采取措施加強(qiáng)建設(shè)管理，以下是建設(shè)單位可以采用的管理措施。

2.1 全過(guò)程管理

根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)流程，EPC 單位能在項(xiàng)目策劃階段、前期決策階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段、施工階段五個(gè)階段實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程有效管理。

2.1.1 項(xiàng)目策劃階段

啟動(dòng)EPC 項(xiàng)目后，建設(shè)單位可立即組織項(xiàng)目部成員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)勘察，提前預(yù)測(cè)項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，做好規(guī)劃，編制項(xiàng)目管理計(jì)劃書，提前進(jìn)行施工準(zhǔn)備工作，節(jié)約施工設(shè)備進(jìn)場(chǎng)后的準(zhǔn)備時(shí)間，盡快確定建設(shè)項(xiàng)目安全質(zhì)量目標(biāo)，提高后期項(xiàng)目管理成效。

2.1.2 前期決策階段

前期決策階段需考慮兩個(gè)重要問(wèn)題：是否選擇EPC 模式與如何選擇EPC 階段。結(jié)合工程項(xiàng)目特點(diǎn)，專業(yè)性強(qiáng)、景觀效果要求高、工期緊迫的建設(shè)項(xiàng)目適宜采用EPC 模式實(shí)施；涉及材料設(shè)備眾多的大型機(jī)電裝修工程、地下工程和臨水作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較高、涉及措施項(xiàng)目眾多、措施費(fèi)占比大的工程不宜采用EPC 模式。

EPC 實(shí)施階段通?？梢苑譃? 類：①可行性研究報(bào)告批復(fù)后EPC 發(fā)包；②方案設(shè)計(jì)批復(fù)后EPC 發(fā)包；③初步設(shè)計(jì)批復(fù)后EPC 發(fā)包。根據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目特點(diǎn)和工期緊張程度，對(duì)實(shí)施階段進(jìn)行綜合比選后選擇最佳實(shí)施階段。查閱國(guó)家政策和參考建設(shè)單位項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，通常采用初步設(shè)計(jì)后，施工圖設(shè)計(jì)以及施工總承包的EPC 模式能夠有效控制建設(shè)工期和工程總投資。

設(shè)計(jì)的質(zhì)量是影響項(xiàng)目實(shí)施的投資、進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)鍵，因此設(shè)計(jì)階段的管理十分重要。首先，在設(shè)計(jì)招標(biāo)前，就應(yīng)進(jìn)行全面深入的設(shè)計(jì)策劃，層層把控設(shè)計(jì)方案，明確設(shè)計(jì)方向；在勘察設(shè)計(jì)階段，做好勘察管理，提供準(zhǔn)確設(shè)計(jì)參數(shù)，對(duì)新項(xiàng)目勘察時(shí)可結(jié)合周邊已勘察的地質(zhì)資料對(duì)比核查勘察的準(zhǔn)確性，提高項(xiàng)目勘察質(zhì)量。為提高設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量，建設(shè)單位應(yīng)從方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)逐層開(kāi)展設(shè)計(jì)工作，深化設(shè)計(jì)方案，精簡(jiǎn)投資額，由公司各部門、專家組、各職能部門多方把關(guān)設(shè)計(jì)工作，建設(shè)部門可組織技術(shù)人員對(duì)施工圖進(jìn)行集中會(huì)審，形成最終審查意見(jiàn)后提交給設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修改，確保設(shè)計(jì)效果。設(shè)計(jì)單位根據(jù)設(shè)計(jì)導(dǎo)則指引，規(guī)范設(shè)計(jì)行為。建設(shè)單位在項(xiàng)建編審、可研編審、方案設(shè)計(jì)編審、初步設(shè)計(jì)編審及施工圖設(shè)計(jì)編審等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，密切跟進(jìn)設(shè)計(jì)方案匯報(bào)和看樣定版情況，加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段管控。

2.1.4 招標(biāo)階段

建設(shè)單位結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際與國(guó)家招標(biāo)合同范本，編制專用于建設(shè)項(xiàng)目的EPC 招標(biāo)合同文件，使合同措辭規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，有效約束EPC 單位行為。

2.1.5 施工階段

EPC 項(xiàng)目施工階段的投資費(fèi)用占建設(shè)項(xiàng)目投資費(fèi)用比重較大，且施工階段投資控制的可控制周期長(zhǎng)、控制面廣以及費(fèi)用支付劃分點(diǎn)多，因此做好施工階段投資控制就能把控項(xiàng)目全過(guò)程建設(shè)的投資。具體措施有建設(shè)單位結(jié)合形象進(jìn)度，避免進(jìn)度款超付，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)變更程序等。建設(shè)單位應(yīng)要求合同款項(xiàng)支付與完成工程形象掛鉤，確保工程款項(xiàng)支付落到實(shí)處。對(duì)EPC 項(xiàng)目注重設(shè)計(jì)源頭管理，避免發(fā)生設(shè)計(jì)變更，如確有必要發(fā)生設(shè)計(jì)變更的，組織專家評(píng)審會(huì)針對(duì)重大、疑難變更確定技術(shù)方案。

2.2 全方位管理

為控制EPC 項(xiàng)目投資金額，建設(shè)單位應(yīng)從審批流程、工程費(fèi)用計(jì)取、內(nèi)部績(jī)效考核等多方面進(jìn)行全方位造價(jià)控制。建設(shè)單位在項(xiàng)目建議書、可行性研究、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、概算、施工預(yù)算、工程結(jié)算、竣工財(cái)務(wù)決算等節(jié)點(diǎn)設(shè)防，各節(jié)點(diǎn)上報(bào)主管部門審批，實(shí)現(xiàn)多道關(guān)卡設(shè)防，多部門管控。建設(shè)單位需嚴(yán)格管控建設(shè)工程其他費(fèi)用，避免建安工程費(fèi)與設(shè)計(jì)費(fèi)掛鉤，確立設(shè)計(jì)費(fèi)結(jié)算的取值標(biāo)準(zhǔn)。建設(shè)單位內(nèi)部應(yīng)設(shè)置項(xiàng)目考核措施，如費(fèi)用超過(guò)預(yù)算，考核指標(biāo)不通過(guò)等措施，從而實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部考核對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行控制的效果。

2.3 全要素管理

全要素管理是指工期管理、品質(zhì)管理、安全管理等方面的管理，建設(shè)單位進(jìn)行全要素管理能夠避免發(fā)生項(xiàng)目管理漏洞。

EPC 模式下設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)階段相互銜接，能夠縮短施工工期，提高投資周轉(zhuǎn)效率。EPC 合同中對(duì)工期有明確約定，建設(shè)單位可以對(duì)EPC 單位進(jìn)行考核，如需調(diào)整工期的，按照合同中的約定，嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)工期違約的承包單位，適當(dāng)進(jìn)行罰處違約金。

建設(shè)單位進(jìn)行品質(zhì)管理需履行項(xiàng)目經(jīng)常性檢查制度，嚴(yán)格把控施工質(zhì)量。對(duì)主要材料進(jìn)場(chǎng)前進(jìn)行看樣定版，組織相關(guān)單位共同定價(jià)，深入主要材料供應(yīng)點(diǎn)實(shí)地考察材料供應(yīng)情況，安排專人駐場(chǎng)監(jiān)督材料制作，針對(duì)景觀效果要求高及影響重大且工程量較大的實(shí)施內(nèi)容采用樣板引路制度，從材料進(jìn)場(chǎng)、施工過(guò)程及驗(yàn)收等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)材料質(zhì)量把控，從多方面保障工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)工程品質(zhì)管理。

安全管理是項(xiàng)目管理的重中之重，必須將安全生產(chǎn)放在第一位，建設(shè)單位的安全管理應(yīng)完善安全檢查制度，進(jìn)行日常巡查、不定期檢查和其他專項(xiàng)檢查；施工單位單獨(dú)申請(qǐng)支付安全文明措施費(fèi)等；將進(jìn)度款支付與安全聯(lián)系，申請(qǐng)支付進(jìn)度款時(shí)，附上《危險(xiǎn)性較大作業(yè)內(nèi)容檢查表》等審核材料，如項(xiàng)目存在基坑支護(hù)及土方開(kāi)挖、起重設(shè)備安拆及吊裝、模板支撐、腳手架以及其他危險(xiǎn)性較大的作業(yè)內(nèi)容，施工單位需完成該表格現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施、經(jīng)監(jiān)理公司及建設(shè)單位相關(guān)部門審核后，作為進(jìn)度款申請(qǐng)的依據(jù)文件。

3 EPC 建設(shè)管理成效

建設(shè)單位采用上述管理措施能夠有效實(shí)現(xiàn)EPC 項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程管理、全方位管理以及全要素管理，從而使得工程建設(shè)總投資可控及減少設(shè)計(jì)變更，下文結(jié)合一工程實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明。

珠海市某道路工程項(xiàng)目約22km，總投資預(yù)算為32億元，主要包括主次干道路、山體爆破，隧道，市政管網(wǎng)、綠化景觀等工程。在項(xiàng)目總投資控制方面，雖然建設(shè)單位確定采用EPC 模式，但是由于建設(shè)內(nèi)容豐富和上文提到的EPC 模式建設(shè)項(xiàng)目管理難點(diǎn)，項(xiàng)目總投資的控制工作仍存在不少的困難。在此背景下，EPC 單位在項(xiàng)目策劃階段開(kāi)始介入，采用定額測(cè)算、合同管理、可控費(fèi)用管理、創(chuàng)新管理、激勵(lì)約束機(jī)制等具體措施，達(dá)成全面有效的管理，最終將道路工程部分的工程造價(jià)投資控制在30 億元左右，實(shí)現(xiàn)了總投資的控制。在減少設(shè)計(jì)變更方面，由于軟基處理施工是該項(xiàng)目的重難點(diǎn)，因此在EPC 模式下，首先解決圖紙?jiān)O(shè)計(jì)難題，從設(shè)計(jì)之初就減少項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)道路工程涉及的管線專業(yè)多、接口復(fù)雜的設(shè)計(jì)特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)伊始就注重技術(shù)方面的投入，增加前期各部門的溝通和協(xié)調(diào)，在項(xiàng)目前期及時(shí)解決圖紙相關(guān)問(wèn)題，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，確?？蓪?shí)施性，因此項(xiàng)目存在的重點(diǎn)難點(diǎn)，如軟基處理、征地拆遷、規(guī)劃調(diào)整、交叉施工等制約因素均得到了較好處理，為工程項(xiàng)目打好設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，減少后期的設(shè)計(jì)變更。

4 結(jié)語(yǔ)

EPC 模式是未來(lái)建筑發(fā)展的一個(gè)總體的趨勢(shì)，從國(guó)內(nèi)工程實(shí)踐來(lái)看，EPC 管理中存在EPC 招標(biāo)介入階段區(qū)分模糊、采用EPC 模式的項(xiàng)目類型不明、設(shè)計(jì)管理難等尚待解決的較突出問(wèn)題。為解決這些問(wèn)題，本文提出了一些針對(duì)性的管理措施，有效實(shí)現(xiàn)EPC 項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程管理、全方位管理以及全要素管理，從而使得工程建設(shè)總投資可控及減少設(shè)計(jì)變更，這對(duì)于推廣EPC模式的持續(xù)健康發(fā)展具有重要的意義。