教師成長共同體的一種可能樣態(tài)

陳向明

【摘 要】通過層層遞進的4個案例，本文討論了具有自主管理、完整性、進化目的和跨界學(xué)習(xí)特征的教師成長共同體何以可能。建設(shè)這類共同體需要如下條件：實施開放的、扁平化的自主管理，領(lǐng)導(dǎo)主動放權(quán)，鼓勵成員主動參與；把組織建設(shè)成完整的生命體，通過激發(fā)性信任增強成員的歸屬感和成就感；不控制目標和結(jié)果，順應(yīng)成員和組織的發(fā)展需要。這種共同體對教師專業(yè)成長之所以重要，是因為符合教師工作的本質(zhì)特征，即自主性、倫理性、擇宜性和合作性。

【關(guān)鍵詞】教師成長共同體 青色組織 跨界學(xué)習(xí)

這是一個陽光明媚、秋高氣爽的周日，一群來自北京不同教育機構(gòu)的教師以及來自外地的訪問學(xué)者陸續(xù)來到一個集合地，開始了成長共同體活動。這是一個跨界學(xué)習(xí)小組，由我今年招收的4位訪問學(xué)者、邀請的3位來自不同學(xué)段（幼兒園、小學(xué)、中學(xué)）的教師和3位大學(xué)教師組成。該共同體有一個較為寬泛（允許在過程中變化）的目標，即成長為更具有反思意識和探究能力的教師。每個人針對自己目前成長中遇到的困惑，提出一個在今后一年內(nèi)能夠持續(xù)探究的問題。我們每兩周開展一次面對面的活動，之后每人寫反思筆記，活動的所有環(huán)節(jié)均有人做詳細記錄，會后發(fā)到微信群里分享。平時，大家根據(jù)需要在群里分享文獻、交流困惑和對策，必要時還邀請其他學(xué)者提供指導(dǎo)。

在對這個教師成長共同體進行分析之前，先讓我們來了解一下本文的研究問題、理論視角、資料來源和分析思路。

一、研究設(shè)計

本文探討的問題是“什么樣的共同體最有利于教師成長”，之所以用“成長”，而沒有用“學(xué)習(xí)”這個概念，是因為“成長”比“學(xué)習(xí)”的范圍更加廣泛，更注重過程，更涉及教師全人發(fā)展的完整性和整合性；去掉“專業(yè)”二字是為了強調(diào)共同體需要教師作為完整的人投入其中，而不僅僅是“專業(yè)”自我?！肮餐w”指的是為了共同的目標、基于共同的條件而組成的團隊，成員相互合作、相互支持。共同體對教師的成長非常重要，因為教師工作具有協(xié)同性。一個學(xué)生總是同時面對多個教師，教師需要合作才能有效地進行教育教學(xué)，此外，教師是社會關(guān)系中的人，自身的成長也需要同行的支持和幫助。

本文的理論視角主要來自弗雷德里克·萊盧（Frederic Laloux）在《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》中對青色組織的描述。該理論有兩個來源：肯·威爾伯（Ken Wiberl）的世界觀光譜和珍妮·韋德（Jenny Wader）的意識進化。作者認為，組織經(jīng)歷了沖動—紅色組織、服從—琥珀色組織、成就—橘色組織、多元—綠色組織，下一個階段就是進化—青色組織。與其他組織類型相比，青色組織有三大突破。

第一，自主管理。一般組織的職能部門有一種傾向，就是尋找方法來證明自己的存在是有價值的，如設(shè)計規(guī)則和程序，增進專業(yè)知識，尋找新問題去解決，結(jié)果他們把決策權(quán)從一線拿走集中起來，員工感到權(quán)力被剝奪了，不得不遵從原則正確但不符合基層現(xiàn)實的規(guī)則。而青色組織只保留最低限度的職能部門，且這些部門沒有決策權(quán)。這類組織沒有“老板”，但人人都是“老板”，不需要層級，也不需要達成共識。權(quán)力是分布的，一有問題產(chǎn)生就會立刻形成決策，創(chuàng)新從四面八方涌現(xiàn)。每個人都有可能發(fā)起新的舉措，問責(zé)績效不好的同事，幫助解決沖突。個人承擔(dān)的每一項工作都是對同伴的承諾，團隊自主確定目標，并且為達成目標而自豪。之所以能夠做到自主管理，是因為成員之間有足夠的信任和責(zé)任感：當組織不是基于無聲的恐懼機制，而是孕育信任和責(zé)任的架構(gòu)與做法時，非凡和出乎意料的事情就開始發(fā)生了。信任帶來的責(zé)任感、效仿與同伴壓力遠比等級制度更有約束力。自主管理需要成員提供相應(yīng)的支持，因此，需要學(xué)習(xí)一整套健康而高效的團隊決策技能和工具，包括沖突解決流程。組織處理競爭的思路是，如果我們彼此都是相互聯(lián)結(jié)的，那么“你”的強大會讓“我”變得更加強大；“你”用于實現(xiàn)組織宗旨的力量越強，“我”綻放自己的機會就會越多。

第二，完整性。一般的專業(yè)組織通常鼓勵成員僅僅帶著狹隘的“專業(yè)”自我來到工作場所，而且需要成員展現(xiàn)出果斷的決心和力量，隱藏懷疑和脆弱。在這里，理性規(guī)則為王，而人的情感、直覺與靈性是不受歡迎和不合時宜的。相反，青色組織發(fā)展出一套體系和做法，邀請人們展現(xiàn)內(nèi)在的完整性，用自己的“全人”去工作。完整性包括統(tǒng)合小我與更深層的自我，全面培養(yǎng)內(nèi)在的陰性和陽性力量，確保人際關(guān)系中自我的完整呈現(xiàn)，并且還要修復(fù)人與生命及大自然的破碎關(guān)系。在打破一連串的認同之后，每個人嘗試成為完全獨立且真實的自己，但又領(lǐng)悟到自己其實是世界萬物的一部分。

第三，進化目的。青色組織被視為一個生命體，帶著它所有的進化智慧，管理著深不可測又妙不可言的進化系統(tǒng)，朝著更加完整、復(fù)雜和有意識的方向進化，就像一個鳥群中有數(shù)萬只鳥在同時高速飛行，當捕食者出現(xiàn)時，整個鳥群會在眨眼間改變方向。為什么鳥群中的鳥兒相互不會碰到彼此？這簡直是一個奇跡。研究表明，是協(xié)調(diào)機制，而不是科層結(jié)構(gòu)，使鳥群保持敏捷性和安全性，科層結(jié)構(gòu)和集中決策都無法達到這種速度和復(fù)雜性。因此，成員被邀請去聆聽與理解組織想成為什么以及想要服務(wù)于怎樣的宗旨，而不企圖預(yù)測和控制未來。

本文的資料來自我參與的一個跨界學(xué)習(xí)小組和一個工作坊、北京一所小學(xué)數(shù)學(xué)教研組提供的活動記錄，以及《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》一書中列舉的一個案例。本文的分析思路是層層遞進的，根據(jù)讀者有可能提出的疑問，用相應(yīng)的案例做出回應(yīng)。

二、如何理解上述教師成長共同體

在我看來，上述跨界學(xué)習(xí)小組基本符合青色組織的三個特點：自主管理、完整性、進化目的。第一，這個共同體雖然由我發(fā)起，但是自主管理的，沒有等級安排。作為年長的大學(xué)教師和訪問學(xué)者的合作導(dǎo)師，我努力讓大家覺得自己在這里是平等的，能夠突破隱形的、內(nèi)在的等級感。所有成員都是自愿加入，所有角色（主持人、記錄員、協(xié)調(diào)員、資料保管員、小組匯報員等）都由成員自己認領(lǐng)，當出現(xiàn)空檔時，馬上有成員主動補位。之所以能夠做到如此，是因為成員之間已經(jīng)習(xí)得了足夠的團體合作技能，并且逐步敞開心扉，彼此之間建立了基本的信任和責(zé)任感。此外，活動的場所也有所設(shè)計，大組活動時所有成員圍坐成一個圓圈，彼此能夠相互看到。小組討論時，各自進入不同的房間，不受干擾，并且保證在規(guī)定時間內(nèi)每個人都有發(fā)言的機會。

第二，完整性在這個共同體中表現(xiàn)為成員不僅帶來自己的理性思考，而且全身心投入活動之中。活動伊始會有一個破冰游戲，活動中會穿插熱身活動和茶歇，活動結(jié)尾有合唱或才藝表演，活動過后大家一起AA制聚餐。成員們在這里不僅分享自己的知識和技能，而且不怕暴露自己的無知和軟弱。在開展了幾次活動之后，有成員提出外出郊游，立刻得到眾人響應(yīng)，下個周末就得以成功實施。

第三，進化目的體現(xiàn)在共同體成立的目的、希望達成的目標、所有活動內(nèi)容和形式都是在過程中根據(jù)大家的需求不斷變化的。主持人雖然會在參考大家意見的前提下，事先設(shè)計當天的大致日程，但是也會根據(jù)當時的情況靈活調(diào)整。很多次，事先預(yù)設(shè)的活動環(huán)節(jié)因未曾料到成員們的熱情如此高漲而無法完成，而大家也并沒有認為這是一個“問題”。共同體似乎有自己的生命，大家只需跟隨它的節(jié)奏和韻律往前流動就可以了。

除了青色組織的三個特點，這個共同體還有另外一個特點：跨界。我特意邀請了來自不同教育機構(gòu)、不同學(xué)段的教師參加，其意圖是讓差異成為資源。根據(jù)跨界學(xué)習(xí)理論，“邊界”指的是來自不同活動系統(tǒng)的人們在價值觀、信念和行為習(xí)慣上存在的差異。與之前將差異視為交流的障礙不同，跨界學(xué)習(xí)理論將差異視為交流的資源，因為有差異才需要交流?？缃鐚W(xué)習(xí)不要求參與各方達成共識，可以在沒有共識的狀態(tài)下進行合作行動。通過跨界客體（如合作探究），各方進入自己不熟悉的領(lǐng)域，借由“合法的邊緣性參與”逐步進入共同體的中心。

讀到此，有讀者可能會質(zhì)疑，這個教師成長共同體這么小，規(guī)模大一些的組織是否也有可能成為“青色組織”，并開展跨界學(xué)習(xí)呢？

三、規(guī)模較大的教師成長共同體

這是我作為指導(dǎo)教師參與的一個教育敘事行動研究工作坊①，由北京教育科學(xué)研究院德育研究中心于2019年9月到2020年10月舉辦。這個共同體有32位學(xué)員、2位導(dǎo)師、2位助教、1位班主任和1位觀察員。學(xué)員聚焦日常工作中反復(fù)發(fā)生、難以解決的“頑癥”，收集和分析資料，并通過行動干預(yù)評估效果。工作坊每三周有一天集中學(xué)習(xí)，過后寫反思筆記、修改敘事，每周一次小組討論，一年結(jié)業(yè)時形成研究報告。我之所以認為這個工作坊也可以被當作一個“青色組織”，是因為它也具有上述三個特點：自主管理、完整性、進化目的。

第一，工作坊類似一個自組織系統(tǒng)，遇到問題時大家會自發(fā)地行動起來，相互配合、相互補充。當疫情發(fā)生時，大家都主動出謀劃策，調(diào)整教學(xué)方案，更有人主動請纓，組織更為頻繁的線上小組討論和答疑。之所以能夠做到自我管理，是因為形成了一種激發(fā)性信任：由于導(dǎo)師充分信任學(xué)員，學(xué)員也開始信任他們自己，進而信任自己的學(xué)生。導(dǎo)師不提供現(xiàn)成的理論知識，也不把學(xué)員引向自己已經(jīng)知道的觀點（即使使用蘇格拉底式的對話方式），而是相信學(xué)員具有主體性，通過中斷（如提問、提供文獻），讓學(xué)員意識到自己有能力獨立學(xué)習(xí)。這種來自導(dǎo)師的信任激發(fā)了學(xué)員對自己的信任，進而產(chǎn)生了令他們自己都吃驚的成果，很多學(xué)員最終實現(xiàn)了“頓悟式”學(xué)習(xí)。

第二，這個工作坊也具有完整性的特點。學(xué)員們不僅僅在學(xué)習(xí)做一個敘事行動研究，而是全身心地投入對真實問題的探究和反思之中，既收獲了新的教育教學(xué)策略，也改變了心智模式。大部分人通過“雙環(huán)學(xué)習(xí)”（不僅根據(jù)結(jié)果改變策略，而且改變自己的價值觀和信念），對自己作為一名“教師”這個完整的“人”進行了深刻的反思。學(xué)員和導(dǎo)師不僅分享自己的收獲，而且暴露自己的脆弱和疑惑。很多次，學(xué)員在分享自己的心路歷程時，幾乎所有人都潸然淚下。由于投入了很多情感，大家對這個共同體產(chǎn)生了很強的歸屬感。

第三，進化目的在這個共同體中也有所體現(xiàn)。雖然導(dǎo)師事先對一年的活動有所設(shè)計，但是當疫情突發(fā)時，根據(jù)學(xué)員的需要進行了調(diào)整。為了提供個性化指導(dǎo)，學(xué)員被分為6個小組，4位助教、班主任和觀察員都成了導(dǎo)師，分別進入小組提供指導(dǎo)。此外，為了讓學(xué)員在網(wǎng)上更容易理解所學(xué)內(nèi)容，除了邀請上期優(yōu)秀學(xué)員現(xiàn)身說法，工作坊還邀請了6位學(xué)員與6位導(dǎo)師結(jié)對，開展合作教學(xué)。結(jié)果證明，這種教學(xué)方法對學(xué)員特別有效。很多學(xué)員感嘆，原來不理解的理論知識，在其他學(xué)員的講解下一下子就明白了。

與前述共同體類似，這個工作坊也具有青色組織沒有的一個特點，即跨界。導(dǎo)師來自不同的高校和科研機構(gòu)，學(xué)員大都來自幼兒園和中小學(xué)。雙方對教育敘事行動研究的理解、價值觀和實施方式存在差異，構(gòu)成了跨界學(xué)習(xí)的邊界。“開展教育敘事行動研究”作為跨界客體，促使雙方進入自己不熟悉的“第三空間”。借助各種交互式跨界學(xué)習(xí)機制，他們最終生成了未曾預(yù)料到的成果。28名學(xué)員在刊物上發(fā)表了論文，文章又被出版社收錄作為專著出版。6名導(dǎo)師也經(jīng)歷了思想上的洗禮和行為上的改變，特別是如何通過避免直接講授理論而實施“弱教育”，如何通過恰當?shù)摹爸袛唷敝圃煊幸饬x的教育“事件”。

介紹完上述案例，還可能有讀者會想，上述兩個組織都是由來自不同單位的人們組成的，他們之間沒有利益沖突，不受學(xué)校作為社會組織的結(jié)構(gòu)性制約，因此，更容易敞開心扉，相互支持。而在一個學(xué)校內(nèi)部，這樣的情況是否還有可能呢？

四、來自學(xué)校內(nèi)部的案例

這個案例來自北京的一所小學(xué)。當時學(xué)校里有一個很“厲害”的數(shù)學(xué)教研組主任，被另一個更好的學(xué)校挖走了。在沒有合適的數(shù)學(xué)教師做主任的情況下，校長安排了一位英語組主任來擔(dān)任數(shù)學(xué)組的主任。這位英語組主任的英語非常棒，但她不是數(shù)學(xué)教師。那么，一位非數(shù)學(xué)老師怎么能組織數(shù)學(xué)組教師進行教研呢？

出乎意料的是，數(shù)學(xué)組的教師們不僅沒有消極怠工，反而表現(xiàn)得非?；钴S。大家借助微信群交流信息，開展教研活動，效果出乎意料的好。比如，某天某教師去參加教研活動了，回來后就會在群里介紹情況，大家就會交流起來。英語主任會帶領(lǐng)數(shù)學(xué)教師做一些活動，但有時也會讓其他教師來組織。而其他教師都很積極，主動安排各個環(huán)節(jié)，如記錄、管理、總結(jié)、出簡報等。在這個微信群里，能夠真實地感受到濃濃的人情味，大家都感受到平等尊重、放松自然。即便是一位剛參加工作的新教師，也表示沒有畏懼，能夠暢所欲言，每個人都是組織者、反思者和分享者。

在我看來，這個教研組也具有青色組織的三個特點。第一，教研的組織狀態(tài)以軟化、扁平、及時、有效的溝通代替了層級、指令的剛性要求，更注重橫向交流，提升了教研活動自主管理的程度。每次活動大家自覺安排，不用主管到處找人，減少了被動情緒。之所以能夠如此，不僅僅因為這位英語主任不懂數(shù)學(xué)，而且主要是因為她沒有很強的控制欲。她告誡自己，要把話語權(quán)交給教師，讓他們成為研究的主體。平時，她會把事情拿出來，和大家一起商量：“我給自己的定位就是給予教師們幫助，解決工作中的問題，決不添亂，不增加負擔(dān)?！边@說明示弱也是一種美德，如果領(lǐng)導(dǎo)者太強勢，反而會壓制下屬成長的動力和空間。

第二，完整性在這個教研組的體現(xiàn)在于其定位：情感聯(lián)系，尋找亮點，激活動力。英語主任說：“我最初就是用心管理，用情經(jīng)營。我告訴自己，我必須學(xué)會喜歡組里的每一個人，不管怎樣，我都要發(fā)出喜歡的信號。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)不喜歡我的人也開始喜歡我，愿意和我一起工作，好比‘親其師，信其道這樣的道理?！蓖ㄟ^分析微信教研記錄可以看出，互動點評內(nèi)容比較豐富，教師能夠真誠地進行點評。這說明大家彼此的關(guān)系很融洽，有一種和諧、安全的氛圍。教師對課堂的關(guān)注點不僅停留在數(shù)學(xué)知識的學(xué)習(xí)、探究和應(yīng)用上，而且開始從生活、社會、人的成長需要等層面看待課堂。

第三，青色組織的進化目的在這個教研組里也有所體現(xiàn)。教研活動處于流動狀態(tài)，各種信息、知識、情感在微信群傳播，而且是多通道同時運行。期中時，英語主任發(fā)現(xiàn)，情感交流和教研照片分享數(shù)量遠遠高于其他內(nèi)容，便提醒大家關(guān)注實效。再往后，從資源轉(zhuǎn)發(fā)和學(xué)習(xí)總結(jié)的數(shù)量看，教師們已經(jīng)有了研究的意識，但是在主動學(xué)習(xí)和反思方面還有提升空間。她對每位數(shù)學(xué)教師進行了訪談，得知他們對自己工作的規(guī)劃能力有欠缺，還需要逐級指導(dǎo)，過程跟進。

至此，可能還會有讀者質(zhì)疑，你所列舉的這幾個案例規(guī)模都比較小，如果是一個大型組織，情況又會如何呢？

五、大型青色組織的案例

在《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》這本書中，作者介紹了12 個組織，少則幾百人，多則幾萬人（最大的有4萬人），而且很多組織已經(jīng)經(jīng)營了30～40年。本文的目的是討論教師成長共同體建設(shè)，故選擇一所學(xué)校做簡單介紹。

ESBZ 中學(xué)成立于2007年，是德國柏林一所政府資助的學(xué)校，有500多名學(xué)生，全部都是被其他學(xué)校開除或不接受的“問題學(xué)生”。學(xué)校的精神支柱是家長們從德國西部招聘來的校長瑪格麗特·拉斯菲爾德—一位激進的革新者和曾經(jīng)的科學(xué)教師。20 年前發(fā)生的一件事改變了她對孩子和教育的理念，也播下了這所學(xué)校的種子。1986年，她執(zhí)教的八年級學(xué)生來找她討論學(xué)校發(fā)生的暴力、欺凌和敲詐勒索問題。她從學(xué)生身上發(fā)現(xiàn)了她以前從未看到的一面：勇氣、堅持、韌性、才智和同情心，而這些品質(zhì)從未在學(xué)校里被激發(fā)出來。從那時起她就堅信，教育應(yīng)該激發(fā)學(xué)生真正的潛力和真實的本性，不僅要激發(fā)他們的思維，還要吸引他們投入雙手、內(nèi)心和靈魂。

該校自主管理的特點表現(xiàn)在：學(xué)生為自己的學(xué)習(xí)負全責(zé)，自己決定學(xué)習(xí)的進度，自學(xué)并且互學(xué)。班級都是混齡的，學(xué)生在學(xué)習(xí)者和教師角色之間不停切換。每個班都有幾個患有自閉癥和學(xué)習(xí)障礙的學(xué)生，按照自己的節(jié)奏與其他同學(xué)一起學(xué)習(xí)。成年人基本上承擔(dān)導(dǎo)師和教練的角色，只是在必要時擔(dān)任教師角色，給予鼓勵、建議、贊揚、反饋和挑戰(zhàn)。教師也是自主管理，教學(xué)是一個團隊項目。每個班有兩名導(dǎo)師，因此每位教師都在雙人小組中。三個班組成一個迷你學(xué)校，在同一樓層工作，共用一個教師辦公室，每周開例會。表面上看，這所學(xué)校也有傳統(tǒng)的層級（由于是政府出資，必須設(shè)置一位校長、兩位副校長和一位教學(xué)總監(jiān)），但迷你學(xué)校不需要校長批準就幾乎可以做所有決定。

該校辦學(xué)的完整性體現(xiàn)在：學(xué)校在創(chuàng)立原則中就申明，所有學(xué)生都是獨一無二的，都有各自的才能可以貢獻。每周五所有學(xué)生都會和導(dǎo)師一對一談話，不僅討論本周的進步、遇到的問題和下周的計劃，而且分享縈繞心間的情感或關(guān)系話題。學(xué)生知道：有一個人真的在乎我，有一個人會在那里聽我說話。教師的身心發(fā)展也得到高度重視，營造了一個合作互助的教師文化。

該校發(fā)展的進化目的體現(xiàn)在：雖然這些學(xué)生被認為是“問題學(xué)生”，但學(xué)校并沒有放棄對他們的高期待。每名學(xué)生都有一個筆記本，用來記錄學(xué)習(xí)成果。隨著學(xué)校名聲擴大，每周都有來自各地的數(shù)百名校長和教師來這里取經(jīng)。學(xué)校為他們舉辦工作坊，大部分工作都由學(xué)生承擔(dān)。教師密切關(guān)注學(xué)生的變化，給予靈活的、有針對性的指導(dǎo)。學(xué)校也會根據(jù)教師工作的需要，靈活調(diào)整支持方案。

六、創(chuàng)建另類教師成長共同體的可能性

上述4個共同體雖然共有青色組織的特點，但表現(xiàn)程度有所不同。第一個跨界學(xué)習(xí)小組在自主管理和完整性方面比較突出，但因時間較短進化目的表現(xiàn)得還不是特別明顯。第二個案例呈現(xiàn)出的完整性和進化目的方面更為明顯，但由于是一個相對結(jié)構(gòu)化的工作坊，自主管理方面不是特別突出。第三個數(shù)學(xué)教研組中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)示弱，由以往的層級管理變成扁平化管理，激發(fā)了教師參與的主動性。第四個案例中，最突出的特點是教師團隊讓學(xué)生感受到從未有過的體驗：有人真的在乎我—教師的激發(fā)性信任喚起了學(xué)生的生命主體性。

如前所述，前面2個共同體具有青色組織沒有的特點，即跨界。跨界的價值在于：認可社會生活中日益增長的多樣性，將關(guān)注點放到社會組織中被邊緣化的空間上，將邊界視為學(xué)習(xí)的潛在資源。雖然我國有世界上“一枝獨秀”的教研制度，但行政干預(yù)、競賽取向、績效管理等給教師帶來很大壓力，對教師在校內(nèi)形成合作、反思的教研文化非常不利?？缃缒軌蚪o教師創(chuàng)新提供空間，促進其專業(yè)成長。

上述共同體中有3個規(guī)模都較小，但也有存在的價值。如帕爾默（Palmer）所言，決定過不分離生活的人仍然時時感到不安，懷疑自己，于是形成志同道合的共同體。一開始只是為了互相肯定，慢慢開始在小范圍內(nèi)演練對于變革愿景的表達。這些人需要一個訓(xùn)練的場所，通過小范圍內(nèi)相互的敞開和激勵，獲得變革的勇氣和力量。

創(chuàng)建此類教師成長共同體需要以下條件：（1）實施開放性、扁平化自主管理，鼓勵成員積極參與；負責(zé)人主動讓權(quán)，鼓勵成員積極參與；（2）把組織建設(shè)成一個完整的生命體，致力于每個人生命的成長；通過激發(fā)性信任，讓成員獲得歸屬感和成就感；（3）不控制目標和結(jié)果，順應(yīng)過程中組織和成員的發(fā)展需要。

建設(shè)這類共同體對教師的專業(yè)成長之所以重要，是因為它符合教師工作的本質(zhì)特征，即自主性、倫理性、擇宜性和合作性。教師作為專業(yè)人員，需要有決策的權(quán)利和能力，全身心投入這個良心活，靈活機智地跟隨生命的節(jié)律實施教育教學(xué)，還需要與其他人協(xié)同行動。

《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》中的12個案例全部發(fā)生在北美和歐洲，這也讓我們思考：東方文化是否不太適合沒有明確等級架構(gòu)和制度管理的組織？不過，上述前3個案例（雖然規(guī)模較小）均來自我國教育領(lǐng)域，這說明在我國文化情境中也是有可能的，而且可能還有我們不知道的類似嘗試。盡管我們需要審慎考量這些另類共同體創(chuàng)生的條件，同時也不要忘記瑪格麗特·米德（Margaret Mead）說過的一句話：“永遠不要懷疑一小群堅定的人能改變世界；實際上，世界一向是由這些人所改變的。”如果你恰好是他們中的一員，如果你被感召去創(chuàng)造一個更有靈魂、意義和成效的教師成長共同體，何不馬上行動起來。

本文系北京大學(xué)基礎(chǔ)教育研究中心于越教育發(fā)展基金2020年度教育研究重點課題“教師跨界學(xué)習(xí)機制研究”（課題編號：JCJYYJ201901）的研究成果。

感謝王艷玲、盧楊對本文提供的改進建議；感謝歐群慧和案例學(xué)校提供素材。

（作者系北京大學(xué)教育學(xué)院教授，華東師范大學(xué)上海終身教育研究院特聘研究員）

責(zé)任編輯：李莎