季清華 南平市榮華山產(chǎn)業(yè)組團管委會

我國目前正處在以產(chǎn)品質(zhì)量為重點的供給側結構性改革關鍵期，經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)并在常態(tài)化變化中。準確識變、科學應變、主動求變是推動產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)結構性轉(zhuǎn)變和高質(zhì)量發(fā)展的重要路徑選擇。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，產(chǎn)品創(chuàng)新是提高產(chǎn)品質(zhì)量和效益的重要途徑之一,“因時而變、隨事而制、乘勢而進”已成為行業(yè)共識。只有這樣才能夠在競爭中保持優(yōu)勢地位并謀求更長遠發(fā)展。而產(chǎn)品創(chuàng)新能力是提高產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵要素，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力。產(chǎn)品創(chuàng)新具有明顯的階段性特征。近幾年的管理實踐證明，很多優(yōu)秀公司都是靠產(chǎn)品創(chuàng)新來推動公司彎道超車或者轉(zhuǎn)危為機的，比如百度憑借Apollo無人駕駛汽車產(chǎn)品創(chuàng)新讓公司重新獲得科技主導權、中興通訊憑借綜合通信產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新讓公司轉(zhuǎn)危為安。在此背景下，企業(yè)如何科學高效地提升產(chǎn)品創(chuàng)新就變得越來越重要。

一、人力資源管理理論基礎與模型構建

（一）人力資源理論概述

人力資源管理對于企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢具有重要意義。Lado和Wilson提出了人力資源管理系統(tǒng)的四個要素：知識、技能、能力和競爭優(yōu)勢。人事管理作為人力資源管理的重要組成部分，其目標在于提高員工的個體技能并實現(xiàn)組織的專業(yè)化及效率提升。但是Pfeffer認為，在當代快速變革和激烈競爭的環(huán)境中，傳統(tǒng)人力資源管理所具有的優(yōu)勢已經(jīng)不存在了，代之以建立在員工創(chuàng)造和創(chuàng)新基礎之上的人力資源管理系統(tǒng)。由于其理論基礎與實際應用之間存在著巨大反差，因而這一領域成為當今學術界最熱門也是最具爭議的話題之一。盡管目前已有不少學者從不同角度對此進行了探討，但是至今仍無定論。Becker&3 Gerhart認為過去人力資源管理研究中的困惑是由于實踐（practice），政策（policy）和原則（principle）三者之間不一致造成的，這種結合上的不同使人力資源管理研究產(chǎn)生了分化的趨勢[1]。

戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為了達到戰(zhàn)略目標，所進行的一系列人力資源管理實踐的集合體?；谫Y源基礎、動態(tài)能力邏輯和創(chuàng)新導向等理論視角，戰(zhàn)略人力資源管理可以劃分為不同類型：以積累完善為主的團隊型人力資源管理模式和強調(diào)異質(zhì)性的個人型人力資源管理模式。這兩種不同視角下對戰(zhàn)略人力資源管理和競爭優(yōu)勢之間關系的解釋都存在著一定程度上的缺陷：一是忽視了人力資源管理系統(tǒng)作為組織優(yōu)勢形成過程中一個重要因素的作用，二是忽略了兩者在時間、空間等方面具有的復雜關聯(lián)以及兩者之間的因果模糊性。因此，對兩者進行整合分析具有重要理論價值和現(xiàn)實意義。已有文獻主要關注于戰(zhàn)略人力資源管理與技術創(chuàng)新之間的因果關系及相關變量的作用機理等方面，并沒有深入探討二者在具體運作中的內(nèi)在關聯(lián)機制[2]。有學者認為這一特點使組織外人員難以了解人力資源管理系統(tǒng)成功的機理，甚至厘清人力資源管理系統(tǒng)總體上是怎樣激勵員工去投入到創(chuàng)造創(chuàng)新的活動中去，但仍無法了解人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)復雜的構件組合邏輯以及人力資源管理系統(tǒng)與情境要素之間系統(tǒng)性的交互機制。在此背景下，為深入了解戰(zhàn)略人力資源管理中內(nèi)部構件之間的結合方式以及它們與外在情境之間的聯(lián)系，現(xiàn)有研究中出現(xiàn)了普適觀(universalistic perpective)，權變觀(contingency perpective,configurational perpective;configuration）和構型觀（configuringencyconting perpectiversalistic conting)等3種研究視角。

（二）人力資源理論觀點

普適觀是指具體的人力資源管理實踐能帶來組織的較高產(chǎn)出，也就是強調(diào)人力資源管理實踐具有通用性，例如Pfeffer等人提出了人力資源管理最佳實踐。但在對該研究進行反思后發(fā)現(xiàn),Baum等人關于普適觀的分析過于簡化，忽視了不同人力資源管理實踐之間可能產(chǎn)生的交互作用及其影響效果。為此，他們重新審視并修正這一論點。然而，在現(xiàn)實中，人們往往只關注人力資源管理實踐與組織戰(zhàn)略之間的關系，而忽視了管理實踐本身所產(chǎn)生的疊加效應以及員工的工作自主性和組織績效之間存在著良好的線性關系。該觀點認為人力資源管理系統(tǒng)是一個線性簡單系統(tǒng)，而忽視了系統(tǒng)層面不同管理實踐之間的交互效應和資源概念。Baum將普適觀中人力資源管理實踐視為制度性理論，同時也推動了企業(yè)管理系統(tǒng)走向統(tǒng)一化[3]。

構型觀以戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)部結構為主線，認為各部件之間相互結合才會帶來組織績效的提高。但現(xiàn)有文獻對其作用機制還缺乏足夠重視。基于此，本研究采用實證方法探討構建整合在其中所起的中介作用以及二者之間的交互作用。通過兩個實驗驗證上述假設。Appel Baum等人則從單一管理實踐出發(fā)，認為每個構件都有其內(nèi)部一致的目標和策略，從而實現(xiàn)組織的高績效。普適觀和最佳實踐之間存在著密切的聯(lián)系：構型觀中的“最佳契合”（bestfit）是指在組織產(chǎn)出上產(chǎn)生了顯著或極顯著的交互效應，而員工的工作自主性則對組織績效具有顯著影響，兩者呈非線性關系；在一些研究中，構型觀強調(diào)了組件之間的互補效應，這符合AMO（Ability-Motivation-opportunity）框架。因此,AMO框架下的戰(zhàn)略人力資源管理應以能力為導向，而不是以創(chuàng)新機會為導向；在這種情況下，企業(yè)必須保持內(nèi)部一致以實現(xiàn)高組織產(chǎn)出；此外,AMO框架還強調(diào)團隊合作對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。在一個開放環(huán)境下，每個個體都能通過不斷學習來適應變化，以獲得競爭優(yōu)勢。而這些過程需要多種因素共同作用。如果員工獲得了把自己的才能運用到創(chuàng)造創(chuàng)新的工作中去的機會與動力，那么他的創(chuàng)新產(chǎn)出就比較多。由此, AMO框架的提出提供了一個解析策略人力資源管理的內(nèi)部一致的理論角度。

權變觀主張戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)揮作用需借助具體情境因素，其更加重視戰(zhàn)略人力資源管理外部環(huán)境影響。例如，許多學者把環(huán)境不確定看作是戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生后果的情境條件，還有一些學者則把企業(yè)生命周期看作是它的外在情境，從而得出了戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)各階段所產(chǎn)生的機理是不一樣的結論?；诖?，文章提出了“組織-員工”二元視角下的戰(zhàn)略人力資源管理前向效應和后向效應理論模型，并以我國制造業(yè)上市公司為樣本進行實證檢驗。顯然，這種視角更加注重戰(zhàn)略人力資源管理縱向匹配問題[4]。

近年來學者們漸漸意識到這3種不同視角之間存在互補性。葛元東以其獨特的構型觀從橫向適配和權變觀入手，強調(diào)了縱向適配的重要性，并提出基于不確定性的動態(tài)適應柔性；然而，現(xiàn)有研究中還缺乏對這一問題進行更深入地探討。文章試圖從理論視角回答以下三個核心問題：1.什么類型的權變因素影響企業(yè)的績效？Kaufman在結合普適觀和權變觀的基礎上，把權變觀分為強權變與弱權變兩種類型，并認為強權變產(chǎn)生于“一切依賴于(it all depends)”，即戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)揮作用取決于管理實踐，情境要素與組織產(chǎn)出之間的非線性關系；2、弱權變是指戰(zhàn)略人力資源管理和組織產(chǎn)出之間具有普適性，且這一普適性在各種情境中可能會有區(qū)別。Lepak把構型觀和權變觀結合起來，形成了權變構型，即人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的組合邏輯極有可能依賴于具體的權變關系。很顯然，戰(zhàn)略人力資源管理研究已經(jīng)開始由一個簡單的單一觀點提升到一個高度復雜的系統(tǒng)化的理論。

二、人力資源管理模型構建

在構型觀方面, AMO框架符合戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)部一致性。然而,AMO框架在應用于中國情境時卻存在著諸多問題。為了解決這些問題，需要對其進行本土化改造。AMO框架是一個具有多重功能的動態(tài)知識體系。AMO框架在戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)部構建中分別構建了能力推動型、動機推動型和機會推動型等概念框架，并通過案例驗證其有效性。其中能力推動型人力資源實踐以確保發(fā)展合適技能的雇員為目的，包括招聘和甄選，培訓等內(nèi)容；動機推動型人力資源管理實踐以增強雇員工作動機為目的，包括績效評價，薪酬福利和報酬激勵等內(nèi)容；機會推動型人力管理實踐以提升雇員利用能力和激勵達成組織目標為目的，包括工作自主，信息分享和雇員參與等內(nèi)容[5]?？冃蚝统兄Z導向的人力資源實踐分別對應于一維和二維的人力資源實踐框架,AMO三維框架則在不同的戰(zhàn)略層次上有不同側重。權變觀下，企業(yè)生命周期受多種情境因素影響顯著，尤其是在科創(chuàng)業(yè)區(qū)內(nèi)，其生命周期具有明顯的階段性特征。孫銳和其他學者的研究表明：戰(zhàn)略人力資源管理在組織創(chuàng)新過程中的作用會因生命周期階段的不同而有所不同。因此，本研究嘗試將構型觀和權變觀相結合，探索科創(chuàng)企業(yè)在不同的企業(yè)生命周期階段中戰(zhàn)略人力資源管理構建組合及其在產(chǎn)品創(chuàng)新中所發(fā)揮的作用。

在AMO框架的基礎上，一是能力推動型人力資源實踐可以幫助員工實現(xiàn)技能的優(yōu)化和能力的提高。如果征聘和甄選能夠保證雇員擁有執(zhí)行創(chuàng)新任務所需的能力，那么培訓和發(fā)展則能進一步向雇員提供執(zhí)行創(chuàng)新任務所需要的具體能力。Delaney等人研究表明，高質(zhì)量技能（包括工作技能、任務能力）對員工完成創(chuàng)新任務有顯著影響,好的技能是成功完成創(chuàng)新任務的關鍵。Jiang等人基于元分析提出了兩種假設：首先，組織在進行人力資源實踐時，會根據(jù)自身的知識儲備、技能水平以及對知識技能掌握程度來決定是否參與產(chǎn)品研發(fā)；因此，企業(yè)應加強對動機推動型人力資本實踐的支持力度，并通過外部獎勵與外部激勵相結合的方式來激發(fā)員工的潛能；此外，組織也會提供各種支持以促進員工參與到新產(chǎn)品開發(fā)過程中去。其次，薪酬激勵機制有助于提高員工的創(chuàng)新能力，但這種作用并不完全取決于績效評估結果，還受到其他因素的影響。從互惠規(guī)范原則出發(fā)，組織給員工以高績效或者高回報的時候，他們就會更加傾向于加大對創(chuàng)造創(chuàng)新活動的工作資源的投入，比如優(yōu)化產(chǎn)品性能和研發(fā)新產(chǎn)品。Meuer發(fā)現(xiàn)績效評價在任何人力資源管理系統(tǒng)中都表現(xiàn)為一種輔助條件，報酬激勵作為一種核心條件僅在低投資型的人力資源管理系統(tǒng)中表現(xiàn)為一種報酬激勵，兩個條件之間的交互效應更能提高生產(chǎn)效率。馬君在研究中進一步發(fā)現(xiàn)，評價取向可以決定績效評價對創(chuàng)新的作用方式，比如控制導向評價取向可以弱化創(chuàng)新，而發(fā)展導向評價取向?qū)?chuàng)新具有促進作用。第二，戰(zhàn)略人力資源管理與績效評價相結合有助于企業(yè)實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新；在機會推動型人力資本實踐中，通過提高員工的應用技能和實現(xiàn)動機來增加員工的創(chuàng)新機會；例如，內(nèi)部晉升和工作自主能夠給雇員提供更大的決策空間和創(chuàng)新權限。第四，組織支持感在員工對績效指標滿意程度上發(fā)揮中介作用。Orth發(fā)現(xiàn)，工作自主可以顯著提高員工的工作投入并把更多的資源投入到產(chǎn)品改進，研發(fā)和其他創(chuàng)新活動中[6]。

總之，該研究在不同企業(yè)生命周期階段構建了戰(zhàn)略人力資源管理構建影響產(chǎn)品創(chuàng)新的組態(tài)模型。根據(jù)組織情境和任務性質(zhì)將構建理念分解為六大基本維度：人力資源開發(fā)、人才選拔與管理、員工激勵與培訓、團隊建設與溝通以及環(huán)境支持。通過實證檢驗，發(fā)現(xiàn)了若干重要結論。本研究選取這6個組件而不選取其他組件，首先是由于它們在各自相應層次上都具有典型性，其次是由于組態(tài)分析是為了找到產(chǎn)品創(chuàng)新所需形成條件中具有典型性的組合而不是用盡各種排列組合。

三、組態(tài)分析

本研究以案例閾值定為1, PRI閾值定為0.7，一致性閾值定為0.8，經(jīng)由QCA分析后形成復雜解（complex），簡約解（parsimonious）與中間解（intermediate），并把既發(fā)生于簡約解又發(fā)生于中間解之成因條件分為核心條件（core condition），把只發(fā)生于中間解之成因條件分為輔助條件（peripheral condition, peripheralconte），最后發(fā)展出各種高產(chǎn)品創(chuàng)新觸發(fā)模式。研究結果表明：在初創(chuàng)期，只有當個體間具有高度一致性時，才會產(chǎn)生高達0.801～80.1%的高產(chǎn)品創(chuàng)新績效；進一步研究發(fā)現(xiàn)：在初創(chuàng)期的高產(chǎn)品創(chuàng)新中存在著1種新的組態(tài)（S1），它不僅可以有效地促進科創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部晉升程序，而且還能通過改善其動機層條件來提高其產(chǎn)品創(chuàng)新績效；研究了動機層構件之間的相互作用關系，發(fā)現(xiàn)當兩個或多個動機層構件相互合作時，能產(chǎn)生較好的結果；而只有一個動機層構件間沒有相互聯(lián)系。但是這只是指動機層構件在這種配置下能增強產(chǎn)品的創(chuàng)新績效，而沒有起到?jīng)Q定作用，原因在于動機層構件只是一個輔助構件。我們把這一配置稱為動機輔助型。

四、結語

盡管本論文為結合權變觀對戰(zhàn)略人力資源管理的構型觀研究提供一定的參考，但是仍存在不足之處：一是考慮到產(chǎn)品創(chuàng)新的典型性問題，本論文選取科創(chuàng)企業(yè)為調(diào)查對象，但是這一結論能否應用到其他產(chǎn)業(yè)中還不清楚，還需要后續(xù)的研究來進一步證實。二是盡管文章對企業(yè)生命周期中戰(zhàn)略人力資源管理構件組合動態(tài)變化進行了考察，但是仍然停留在橫截面數(shù)據(jù)的水平上，還沒有實現(xiàn)對不同時點進行跟蹤研究。第三是盡管文章對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源構建之間的動態(tài)關系進行了初步探討，但仍存在一定程度上的局限性和不完善之處。四是由于樣本數(shù)量有限，實證結果有待改進和補充。在今后的研究中，可采用案例分析或者長期數(shù)據(jù)追蹤的方法來研究其中的規(guī)律。