張宏權(quán) 南通能達(dá)財(cái)務(wù)管理有限公司

顧璋 江蘇銀行股份有限公司南通分行

一、前言

自2002年首次提出“人才強(qiáng)國(guó)”戰(zhàn)略以來(lái)，國(guó)家始終秉持長(zhǎng)期堅(jiān)持原則，以創(chuàng)新型國(guó)家為戰(zhàn)略目標(biāo)，穩(wěn)步編制并貫徹執(zhí)行人才戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷凝聚優(yōu)秀人才資源，切實(shí)支持科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國(guó)有企業(yè)是公有制經(jīng)濟(jì)的主要組織形式和載體，隨著我國(guó)現(xiàn)代治理水平的不斷提升，國(guó)有企業(yè)改革行動(dòng)向縱深發(fā)展，因管理體系、治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)層級(jí)、業(yè)務(wù)拓展高質(zhì)量轉(zhuǎn)型升級(jí)需要，對(duì)于高級(jí)管理人才能力要求不斷豐富化、多元化、品質(zhì)化。在新發(fā)展階段，國(guó)有企業(yè)面臨更加復(fù)雜的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部管理挑戰(zhàn)，必須貫徹新發(fā)展理念，以現(xiàn)代化企業(yè)為轉(zhuǎn)型目標(biāo)，以高級(jí)管理人才為關(guān)鍵對(duì)象，以黨建引領(lǐng)和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，加快增強(qiáng)高級(jí)管理人才戰(zhàn)略價(jià)值認(rèn)知，主動(dòng)創(chuàng)新高管人才能力建設(shè)機(jī)制，全面構(gòu)建高級(jí)管理人才隊(duì)伍發(fā)展新格局，切實(shí)為做優(yōu)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、做強(qiáng)國(guó)有資本競(jìng)爭(zhēng)能力、做大國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模，提供強(qiáng)大高素質(zhì)人才資源保障，加快推動(dòng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效增長(zhǎng)[1]。

二、國(guó)有企業(yè)高級(jí)管理人才建設(shè)的主要問(wèn)題分析

（一）人資戰(zhàn)略規(guī)劃欠缺，缺乏內(nèi)源培養(yǎng)動(dòng)力

一是人才有效供給嚴(yán)重不足。國(guó)有企業(yè)承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，現(xiàn)有崗位人員業(yè)務(wù)能力較為單一，專業(yè)認(rèn)知水平相對(duì)落后，嚴(yán)重缺乏與市場(chǎng)化運(yùn)作相匹配的高素質(zhì)專業(yè)化人才。二是人才流動(dòng)逐漸成為常態(tài)。部分國(guó)有企業(yè)依然存在“唯資歷論”“唯學(xué)歷論”等問(wèn)題，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，人才政策吸引力不足，使得部分關(guān)鍵崗位人才大量流失。三是人才內(nèi)培理念不夠牢固。國(guó)有企業(yè)注重經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健性，人力資源規(guī)劃調(diào)整的可能性較低，限制了各條線人才能力提升拓展路徑，在企業(yè)擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)時(shí)，涉及跨專業(yè)、跨條線、跨部門操作時(shí)，大多情形下通過(guò)外聘方式招引綜合管理型人才，導(dǎo)致人才內(nèi)源性培養(yǎng)氛圍嚴(yán)重不足。

（二）高管人才培訓(xùn)低效，缺乏綜合發(fā)展韌性

一是高管人才缺乏主動(dòng)培訓(xùn)意識(shí)。因崗位特殊性，高級(jí)管理人才忙于協(xié)調(diào)處理事項(xiàng)，注重經(jīng)驗(yàn)主義導(dǎo)向，存在慣性認(rèn)知思維，對(duì)于新業(yè)態(tài)新模式的培訓(xùn)，參與熱情較低。二是培訓(xùn)課程缺乏良性互動(dòng)效果。為節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)成本，國(guó)企有時(shí)直接以課堂式知識(shí)講解形式進(jìn)行集中培訓(xùn)；培訓(xùn)課程內(nèi)容相對(duì)單調(diào)，尤其遇到受限于授課人員的工作履歷、崗位認(rèn)知和管理經(jīng)歷等情形時(shí)，更加難以形成培訓(xùn)互動(dòng)效果。三是培訓(xùn)內(nèi)容缺乏后續(xù)實(shí)踐評(píng)估。部分國(guó)有企業(yè)人力資源部門和高級(jí)管理人才，存在培訓(xùn)認(rèn)知誤區(qū)，將培訓(xùn)僅僅作為部門職能工作或企業(yè)福利，培訓(xùn)在企業(yè)優(yōu)化人力資源和健全管理體系的戰(zhàn)略地位不強(qiáng)，在實(shí)踐中往往存在“重組織、輕評(píng)估”現(xiàn)象。

（三）人力資本認(rèn)知不足，缺乏人才價(jià)值匹配

一是高管決策價(jià)值認(rèn)知不足。國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行，不僅要直接面向市場(chǎng)，還需符合國(guó)有企業(yè)管理要求，尤其注意的是重大事項(xiàng)履行層層審批程序和風(fēng)險(xiǎn)管控手續(xù)。二是高管經(jīng)營(yíng)價(jià)值認(rèn)知不足。國(guó)有企業(yè)實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)于公益屬性項(xiàng)目，以保本微利為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；對(duì)于高度市場(chǎng)化業(yè)務(wù)，則以投資收益為考核目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)高級(jí)管理人才需要具備多重業(yè)務(wù)崗位歷練經(jīng)驗(yàn)，熟悉具體業(yè)務(wù)流程，掌握經(jīng)營(yíng)管理技巧，“同崗不同人、經(jīng)營(yíng)效果不同”是最直接的例子。三是高管附加價(jià)值認(rèn)知不足。為強(qiáng)化國(guó)有資本管控，高級(jí)管理人才往往作為評(píng)審委員、技術(shù)專家、董事會(huì)成員、監(jiān)事、顧問(wèn)等代表，參與相關(guān)條線業(yè)務(wù)拓展，對(duì)于國(guó)有企業(yè)規(guī)范治理具有重要貢獻(xiàn)[2]。

（四）高管創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

一是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新方式難以突破。國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要調(diào)節(jié)器，始終要將政府平臺(tái)作用和市場(chǎng)主體定位進(jìn)行均衡，隨著國(guó)有企業(yè)逐步向國(guó)有資本投資公司和國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司轉(zhuǎn)型，亟需高級(jí)管理人才結(jié)合企業(yè)實(shí)際，謀劃經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式。二是管理創(chuàng)新模式難以構(gòu)建。隨著國(guó)資監(jiān)管體系的不斷完善，國(guó)有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、管理體系、合規(guī)程序相對(duì)健全，企業(yè)內(nèi)部管理變革的意向不強(qiáng)。大多高級(jí)管理人才習(xí)慣于按部就班，難以主動(dòng)建立系統(tǒng)發(fā)展觀念和企業(yè)管理機(jī)制。三是企業(yè)創(chuàng)新成本難以轉(zhuǎn)移。國(guó)有企業(yè)注重城市建設(shè)運(yùn)營(yíng)類產(chǎn)業(yè)投資，收入來(lái)源渠道單一，市場(chǎng)化程度較低。而新興投資風(fēng)險(xiǎn)較高，投資成本較大，企業(yè)短期內(nèi)難以構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖管理機(jī)制；同時(shí)，管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)較高，在一定程度上阻礙了高級(jí)管理人才主動(dòng)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)行為。

（五）薪酬體系側(cè)重穩(wěn)健，缺乏高管業(yè)績(jī)激勵(lì)

一是高管薪酬缺乏系統(tǒng)性。部分國(guó)有企業(yè)對(duì)于薪酬理解過(guò)于簡(jiǎn)單化，常常以工資等級(jí)作為薪酬體系，尤其對(duì)于高級(jí)管理人才，國(guó)有企業(yè)既要重視職級(jí)管理，又要考慮職務(wù)管理，以及福利待遇。二是高管薪酬缺乏可比性。相較同類國(guó)有企業(yè)，即使同等崗位的高級(jí)管理人才的薪酬水平也存在差距空間；與同業(yè)務(wù)類型的市場(chǎng)企業(yè)相較，高級(jí)管理人才的薪酬差距空間更明顯。大部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部薪酬管理趨向同質(zhì)化，不同業(yè)務(wù)類型、管理?xiàng)l線、工作負(fù)荷的高管薪酬差別不大，缺乏公平性可比。三是高管薪酬缺乏激勵(lì)性。大部分國(guó)有企業(yè)受主營(yíng)業(yè)務(wù)和行業(yè)周期限制，盈利水平相對(duì)一般。對(duì)于高級(jí)管理人才考核局限于基礎(chǔ)性指標(biāo)；嚴(yán)重缺乏股權(quán)激勵(lì)、利潤(rùn)分成等激勵(lì)性政策。

（六）管理權(quán)限難以厘清，缺乏有效約束機(jī)制

一是難以明晰管理職責(zé)。高級(jí)管理人才按照工作分工開(kāi)展工作，而其工作范圍往往涉及各個(gè)職能部門，有時(shí)候超出了高級(jí)管理人才的直接管理范圍。二是難以發(fā)揮約束機(jī)制。國(guó)有企業(yè)具有權(quán)力集中、授權(quán)審批、授權(quán)決策的管理特征，高級(jí)管理人才在管理?xiàng)l線內(nèi)往往具有最終決策權(quán)，在企業(yè)制度內(nèi)部制度不健全的情形下，如不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理加以強(qiáng)化，則難以對(duì)高級(jí)管理人才進(jìn)行全面約束制約。三是難以提升運(yùn)行效率。國(guó)有企業(yè)部門溝通協(xié)調(diào)工作量較大，高級(jí)管理人才一般按照業(yè)務(wù)條線實(shí)施管理，在跨條線溝通方面有時(shí)因?qū)I(yè)門檻、評(píng)判認(rèn)知、風(fēng)控理解不同，部門協(xié)同配合難度較大、執(zhí)行效率不高，也影響了高級(jí)管理人才的履職效果。

三、關(guān)于加強(qiáng)國(guó)企高級(jí)管理人才能力建設(shè)機(jī)制的對(duì)策

（一）以人力資源戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加快謀劃國(guó)企高管人才建設(shè)專項(xiàng)規(guī)劃

國(guó)有企業(yè)要加快建立“人才興企、人才強(qiáng)企”的戰(zhàn)略理念。一是加快人力資源能力建設(shè)。國(guó)有企業(yè)董事會(huì)強(qiáng)化戰(zhàn)略統(tǒng)籌，以高管人才專項(xiàng)建設(shè)為目標(biāo)，以高級(jí)管理人才隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)，以高管人才機(jī)制創(chuàng)新為動(dòng)力，全面編制高管人才專項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃，并納入企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃。二是加快人力資源計(jì)劃管理。定期開(kāi)展深入調(diào)研預(yù)測(cè)，精準(zhǔn)把握高管專項(xiàng)人才需求，按照“按需設(shè)崗、以崗定員”的原則和“總量科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理”的要求，科學(xué)設(shè)定高管人員限額和優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，適時(shí)調(diào)整優(yōu)化，優(yōu)先補(bǔ)充重點(diǎn)緊缺崗位的高級(jí)管理人才。三是加快人力資源市場(chǎng)分析。建立高級(jí)管理人才專項(xiàng)清單，及時(shí)關(guān)注人力資源市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，掌握同類型國(guó)有企業(yè)、同專業(yè)高管人才的招聘和待遇情況，定期比較分析，為高管人才建設(shè)發(fā)展提供參考。

（二）以實(shí)際管理需求為導(dǎo)向，加快實(shí)施國(guó)企高管人才培訓(xùn)專項(xiàng)計(jì)劃

國(guó)有企業(yè)要加快建立“實(shí)效致用、精準(zhǔn)培訓(xùn)”的培訓(xùn)理念。一是構(gòu)建培訓(xùn)教育平臺(tái)。研究打造具有“先進(jìn)、科學(xué)、高效”特色的教育培訓(xùn)平臺(tái)，重點(diǎn)加強(qiáng)高管人才培訓(xùn)資源投入，完善高管專項(xiàng)培訓(xùn)模塊，細(xì)化培訓(xùn)需求清單。二是強(qiáng)化培訓(xùn)考核體系。制定高管年度培訓(xùn)計(jì)劃，明確規(guī)定培訓(xùn)課程類型、現(xiàn)場(chǎng)授課學(xué)時(shí)、培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估；針對(duì)各類高管人才，根據(jù)崗位職責(zé)和專業(yè)方向特點(diǎn)，制定差異化培養(yǎng)方案，以項(xiàng)目運(yùn)作提升專業(yè)技術(shù)型高管人才能力，以戰(zhàn)略培訓(xùn)提升經(jīng)營(yíng)管理型人才能力，以實(shí)務(wù)操作提升崗位技能型人才能力。三是編制培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。融會(huì)貫通企業(yè)人力資源制度和工作流程，考察外部?jī)?yōu)秀案例特色，按照“規(guī)范性、程序性、指導(dǎo)性”原則，制定企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作機(jī)制，全面應(yīng)用于企業(yè)人才培訓(xùn)工作。

（三）以人才價(jià)值管理為導(dǎo)向，加快啟動(dòng)國(guó)企高管人才儲(chǔ)備專項(xiàng)行動(dòng)

國(guó)有企業(yè)要加快建立“人力資本、價(jià)值管理”的人才觀念。一是加強(qiáng)后備高管人才評(píng)估管理。出臺(tái)企業(yè)后備高級(jí)管理人才管理制度，優(yōu)選評(píng)估青年骨干人才作為高管儲(chǔ)備，探索建設(shè)不同類型高管人才的職業(yè)化、差異化、梯次化成長(zhǎng)通道體系。二是加強(qiáng)后備高管人才價(jià)值管理。注重后備高管人才的價(jià)值成長(zhǎng)和能力提升，圍繞企業(yè)發(fā)展實(shí)際，全面整理后備高管人才個(gè)人發(fā)展?jié)摿?、專業(yè)領(lǐng)域和性格特征，有序組織開(kāi)展務(wù)實(shí)管用、富有成效的專題培訓(xùn)，不斷提升后備干部的價(jià)值認(rèn)同、政治素養(yǎng)、技能提升。三是加強(qiáng)后備高管人才后續(xù)評(píng)價(jià)。建立健全人才跟蹤評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)于在重大事項(xiàng)、重點(diǎn)部門、重要崗位上表現(xiàn)突出，作出重大貢獻(xiàn)的后備高管人才，優(yōu)先予以任用；建立選優(yōu)汰劣動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，科學(xué)設(shè)置綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把控政治立場(chǎng)、遵法守紀(jì)、道德品質(zhì)等因素，及時(shí)調(diào)整補(bǔ)充后備高管人才庫(kù)[3]。

（四）以決策授權(quán)放權(quán)為導(dǎo)向，加快實(shí)行國(guó)企高管人才考核專項(xiàng)方案

國(guó)有企業(yè)要加快建立“授權(quán)管理、業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展導(dǎo)向。一是建立差異化高管考核機(jī)制。綜合考慮業(yè)務(wù)類型、公司資質(zhì)、盈利水平等因素，探索實(shí)施“一企一策”考核方案，深入研究制定高級(jí)管理人才考核個(gè)性化指標(biāo)，對(duì)于核心主要負(fù)責(zé)人崗位的高級(jí)管理人才，還要將企業(yè)持續(xù)性增長(zhǎng)類指標(biāo)作為重要考核內(nèi)容。二是建立契約化高管考核機(jī)制。對(duì)標(biāo)一流企業(yè)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，全面實(shí)行董事會(huì)授權(quán)管理，組織高級(jí)管理人才全部簽訂經(jīng)理層聘任協(xié)議書(shū)、任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)，強(qiáng)化考核結(jié)果的應(yīng)用，最終形成續(xù)聘、調(diào)整或解聘決定或建議的重要依據(jù)。三是建立層次化高管人才考核機(jī)制。嚴(yán)格將高級(jí)管理人才任期、董事會(huì)屆期與考核時(shí)間相匹配，為強(qiáng)化考核體系結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性，高級(jí)管理人才的考核應(yīng)堅(jiān)持與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施成效、考核期內(nèi)年度績(jī)效考核成果、企業(yè)基本薪酬體系相結(jié)合。

（五）以國(guó)企市場(chǎng)轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向，加快推進(jìn)國(guó)企高管人才激勵(lì)專項(xiàng)試點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)要加快建立“市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、先行先試”的激勵(lì)機(jī)制。一是探索實(shí)行高管持股激勵(lì)模式?？疾靽?guó)有企業(yè)股份改造、員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)做法，對(duì)于國(guó)有潛在上市公司、高度市場(chǎng)化企業(yè)、盈利難度較大的企業(yè)，可適時(shí)采取高管股權(quán)配置計(jì)劃，將高管個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值、企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤聯(lián)動(dòng)。二是探索實(shí)行發(fā)展周期激勵(lì)模式。注重長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)投資和長(zhǎng)期企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)，不同階段分別確定不同激勵(lì)目標(biāo)；對(duì)于起步期階段國(guó)有企業(yè)，可將業(yè)務(wù)規(guī)模與高管激勵(lì)掛鉤；對(duì)于成長(zhǎng)期和成熟期階段國(guó)有企業(yè)，可將盈利能力與高管激勵(lì)掛鉤。三是探索實(shí)行平臺(tái)投資激勵(lì)模式。對(duì)于市場(chǎng)屬性強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)體量大、資金規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大的國(guó)有企業(yè)，可創(chuàng)新研究以高管團(tuán)隊(duì)組建專業(yè)化平臺(tái)方式，引入合作方，按照“國(guó)有企業(yè)相對(duì)控股、平臺(tái)和社會(huì)資本參股”股權(quán)結(jié)構(gòu)，聯(lián)合組建二級(jí)公司，設(shè)計(jì)“國(guó)企實(shí)施并表、平臺(tái)負(fù)責(zé)具體經(jīng)營(yíng)”運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)高管價(jià)值最大化。

（六）以國(guó)企合規(guī)建設(shè)為導(dǎo)向，加快構(gòu)建國(guó)企高管人才約束專項(xiàng)制度

國(guó)有企業(yè)要加快建立“正向約束、強(qiáng)化責(zé)任”的合規(guī)理念。一是強(qiáng)化高管考核結(jié)果運(yùn)用。明確業(yè)績(jī)考核結(jié)果完成度紅線指標(biāo)和考核期間，對(duì)于考核認(rèn)定高級(jí)管理人才不宜繼續(xù)擔(dān)任現(xiàn)職的，且連續(xù)不達(dá)紅線指標(biāo)的，應(yīng)果斷進(jìn)行調(diào)整崗位、中止任期、免去現(xiàn)職等處理，尤其對(duì)于違規(guī)經(jīng)營(yíng)、投資等造成國(guó)有資產(chǎn)損失并負(fù)有責(zé)任的，需及時(shí)予以解聘。二是強(qiáng)化高管任期收入管理。對(duì)于采取聘期任期激勵(lì)的高級(jí)管理人才，國(guó)有企業(yè)可探索實(shí)行延期支付辦法，實(shí)行滾動(dòng)發(fā)放，支付期間將合規(guī)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)等作為審核前提。三是強(qiáng)化高管個(gè)人責(zé)任追究。強(qiáng)化終身制履責(zé)機(jī)制建設(shè)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)及時(shí)建立高級(jí)管理人才檔案，制定經(jīng)營(yíng)投資盡職合規(guī)免責(zé)事項(xiàng)清單，對(duì)于職責(zé)失誤造成損失的，可對(duì)高管任期激勵(lì)收入進(jìn)行追索。

四、結(jié)語(yǔ)

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，也不斷成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心資源。新時(shí)代國(guó)有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展必須將高級(jí)管理人才作為人力資源建設(shè)的重要任務(wù)，堅(jiān)持以“黨管人才、改革創(chuàng)新、整體開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)評(píng)估、統(tǒng)籌使用”的管理理念，持續(xù)挖掘高級(jí)管理人才價(jià)值，不斷提升人力資本管控的質(zhì)量與效率，構(gòu)建人才工作發(fā)展的新格局。