李敏 瀘州市興瀘投資集團(tuán)有限公司財務(wù)部

國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)既符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律又滿足社會主義背景下社會公眾對于公共產(chǎn)品及服務(wù)的需求，因此國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)具有全面性。為了實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，相關(guān)企業(yè)開始著手實施內(nèi)部控制管理并取得了階段性成果。但部分國有企業(yè)內(nèi)部控制體系架構(gòu)及制度不健全，內(nèi)部控制根基不牢固；缺乏以風(fēng)險防控為導(dǎo)向的內(nèi)控手段；審計渠道單一，未建立公眾監(jiān)督機(jī)制以及企業(yè)內(nèi)部整體信息化程度有待提高，沒有為內(nèi)部控制搭建良好的信息化載體等，諸多因素制約國有企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展，使其有效性未能得到徹底發(fā)揮。

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制的重要意義

首先，內(nèi)部控制是通過一系列手段幫助企業(yè)規(guī)范運(yùn)營，包括管理層規(guī)范性管理，各部門及崗位人員規(guī)范操作。此舉可有效改善人員違規(guī)操作，降低國有資產(chǎn)流失率、促進(jìn)費(fèi)用支出控制、保障企業(yè)會計資料的真實完整，在提升國有企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險防范能力的同時，提高國有企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營水平。

其次，國企改革的內(nèi)在要求。國有企業(yè)改革要求國有企業(yè)應(yīng)始終保持其在國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位，要促進(jìn)國有企業(yè)資產(chǎn)保值增值，提升企業(yè)經(jīng)營活力。一方面企業(yè)要保持黨性，擔(dān)負(fù)起黨領(lǐng)導(dǎo)下國家所賦予的歷史使命，另一方面又要順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，在商業(yè)洪流中不斷提升競爭力保持其生產(chǎn)力的先進(jìn)性，看似矛盾的問題可以通過對經(jīng)濟(jì)活動及管理的計劃、控制、評價等內(nèi)部控制手段予以解決。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制面臨的問題

（一）缺乏有效的內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制的完成情況與企業(yè)控制環(huán)境息息相關(guān)，當(dāng)前部分國有企業(yè)因組織架構(gòu)不穩(wěn)固，企業(yè)缺乏先進(jìn)的管理理念，未形成有益于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，為后續(xù)內(nèi)部控制工作的實施帶來不利影響。

第一，組織架構(gòu)不完整、制度體系不健全。內(nèi)部控制組織架構(gòu)是企業(yè)實施內(nèi)部控制的主體，由于國有企業(yè)體制改革中部分企業(yè)改革進(jìn)程緩慢或改革不徹底，雖然設(shè)立了董事會、股東大會、監(jiān)事會等職能部門，但各部門職能、權(quán)利、義務(wù)劃分未做明確要求，各部門仍存在權(quán)力交叉重疊等問題。在制定內(nèi)部控制制度時，由于制定政策的專業(yè)人員不足，同時缺少相關(guān)經(jīng)驗借鑒，使得制度缺乏實效性及可操作性。第二，內(nèi)部控制目標(biāo)缺乏科學(xué)性。內(nèi)部控制目標(biāo)是國有企業(yè)實施內(nèi)部控制的方向和基礎(chǔ)，但當(dāng)前，仍有部分企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)不明確或較為籠統(tǒng)，甚至部分企業(yè)其內(nèi)部控制目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不具相關(guān)性，沒有貼合企業(yè)實際，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制可操作性不強(qiáng)，或無法滿足企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。第三，缺乏有效的管理舉措：因組織架構(gòu)建設(shè)不完全，部分國有企業(yè)在具體管理中因主體權(quán)利不清，致使企業(yè)法人無法“伸手”，雖然手里握著資金，但沒有獨立的資本運(yùn)營公司或部門，無法行使資本運(yùn)作權(quán)限，致使資金未能得到有效利用。此外，較多國有企業(yè)的實際經(jīng)營管理人員對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、用人制度、工資管理及激勵政策等治理內(nèi)容缺乏主觀能動性，致使企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)嚴(yán)重受阻，無法實施有效的管理措施[1]。

（二）缺少風(fēng)險管控視角下的控制措施

內(nèi)部控制中的核心環(huán)節(jié)即是控制措施。當(dāng)前，部分企業(yè)在設(shè)計控制措施時缺乏先進(jìn)經(jīng)驗及理論基礎(chǔ)，致使部分業(yè)務(wù)或管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)措施空白，還有部門企業(yè)未能以風(fēng)險防控為目標(biāo)設(shè)置控制措施，致使企業(yè)內(nèi)控效能發(fā)揮不完全。

一是風(fēng)險控制不到位。內(nèi)部控制措施必須以風(fēng)險評估為依據(jù)，而部分企業(yè)對內(nèi)部風(fēng)險預(yù)警及評估凸顯出分析能力不足，導(dǎo)致風(fēng)險評估報告缺乏精準(zhǔn)性，影響后續(xù)內(nèi)部控制措施的設(shè)計及實施。

二是缺少對崗位職能控制。崗位及職能之間缺乏制衡機(jī)制，如部分崗位職責(zé)存在近似或模糊問題；崗位之間權(quán)限有交叉，審批范圍不明確，部分人員因制度研讀不透徹對本崗位權(quán)責(zé)不清晰，遇到問題相互推諉或超權(quán)限審批。

三是預(yù)算控制薄弱。預(yù)算管理是內(nèi)部控制的重要手段，是實現(xiàn)內(nèi)部控制的必要路徑。而部分企業(yè)在預(yù)算管理中對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督等環(huán)節(jié)控制力度不足，頻繁出現(xiàn)預(yù)算偏差，過度超預(yù)算執(zhí)行，致使內(nèi)部控制效能從根本上被瓦解。

四是資產(chǎn)控制缺失。資產(chǎn)控制的疏漏主要體現(xiàn)在資產(chǎn)使用不規(guī)范，缺乏授權(quán)領(lǐng)用制度，部分企業(yè)未對資產(chǎn)建立臺賬，或臺賬與實物嚴(yán)重不符，未做到定期盤點，未對資產(chǎn)設(shè)專人負(fù)責(zé)，造成國有企業(yè)資產(chǎn)流失[2]。

（三）審計監(jiān)督效能發(fā)揮不足

審計監(jiān)督效能發(fā)揮是企業(yè)實施創(chuàng)新發(fā)展的重要推手，監(jiān)督工作不到位是企業(yè)內(nèi)部控制工作停滯發(fā)展緩慢的主要因素。當(dāng)前，大部分國有企業(yè)都已經(jīng)建立審計監(jiān)督機(jī)制，但效果差強(qiáng)人意，主要與審計監(jiān)督內(nèi)容覆蓋不全面、內(nèi)部控制評價及監(jiān)督方法的選擇及應(yīng)用缺乏科學(xué)性以及評價結(jié)果應(yīng)用不足有關(guān)。

首先，審計及評價內(nèi)容不全面。當(dāng)前，仍有部分國有企業(yè)僅重視會計資料的審計以及資金、資源的使用合規(guī)性、經(jīng)濟(jì)活動的合法性。但對于貫徹國家相關(guān)政策、履行自身社會職能、創(chuàng)新發(fā)展能力等未能被列入審計范圍內(nèi)。

其次，內(nèi)控監(jiān)督評價方法單一。大部分國有企業(yè)采用詳細(xì)評價法，其是參照企業(yè)內(nèi)部控制制度，以內(nèi)容要求為基準(zhǔn)，對內(nèi)部控制運(yùn)行及其有效性進(jìn)行評價，更強(qiáng)調(diào)事后檢驗。而當(dāng)前國有企業(yè)改革，企業(yè)體制及結(jié)構(gòu)都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督要求已經(jīng)從單純的檢驗內(nèi)部控制實施是否有效轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑婪镀髽I(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險為主要目的，但企業(yè)原有的監(jiān)督評價方式未貼近這一目標(biāo)。

再次，內(nèi)部控制評價結(jié)果應(yīng)用不足。為了檢驗國有企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督及評價效能以及便于各級管理部門及時掌握一個評價周期內(nèi)企業(yè)的運(yùn)營情況，審計監(jiān)督部門需要編制內(nèi)部控制評價報告。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的內(nèi)部控制報告內(nèi)容不全，未能在報告中注明產(chǎn)生相關(guān)問題的可能性因素及建議整改措施，不利于后續(xù)工作的創(chuàng)新優(yōu)化。

（四）信息化發(fā)展滯后阻礙內(nèi)控進(jìn)程

目前，國有企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了財務(wù)系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、進(jìn)銷存系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，甚至部分企業(yè)開始嘗試將上述業(yè)務(wù)系統(tǒng)以模塊形式融合成為一個較為完善的綜合業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以初步實現(xiàn)業(yè)財融合下的內(nèi)部控制體系。但是業(yè)財融合單靠將各分支系統(tǒng)糅合在一起是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，其要求在技術(shù)上形成較好的銜接。期間，相關(guān)國有企業(yè)遇到以下問題：一是系統(tǒng)整合中系統(tǒng)設(shè)計費(fèi)用投入較大。部分國有企業(yè)未將此筆費(fèi)用詳細(xì)列入預(yù)算中，或?qū)χС鲱A(yù)測不準(zhǔn)確，造成技術(shù)支撐乏力；二是各模塊接口口徑不一致，部分無法直接應(yīng)答；三是內(nèi)控系統(tǒng)模塊覆蓋不全，缺乏辦公自動化系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等。

三、國有企業(yè)提升內(nèi)部控制有效性策略

（一）建立健全有效的內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制體系的建立是內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)，對于內(nèi)部控制效能的發(fā)揮起著決定性作用，因此國有企業(yè)應(yīng)建立良好的控制環(huán)境，包括搭建科學(xué)的組織架構(gòu)，確定經(jīng)營管理風(fēng)格、明確崗位部門權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，樹立企業(yè)文化等。

首先，國有企業(yè)應(yīng)以國家相關(guān)規(guī)定為指導(dǎo)，依法建立董事會、股東大會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，并對以上組織的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)進(jìn)行清晰界定。如，董事會具有本企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、各項制度規(guī)程及工作程序，其必須接受監(jiān)事會的監(jiān)督并對股東大會負(fù)責(zé)。同時董事會應(yīng)負(fù)責(zé)組織搭建包括經(jīng)理層在內(nèi)的各部門管理架構(gòu)，確立符合本企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營風(fēng)格及管理模式，建立企業(yè)文化[3]。

其次，國有企業(yè)應(yīng)以企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃為核心制定內(nèi)部控制目標(biāo)，便于其能夠更好地促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)要保障內(nèi)部控制應(yīng)覆蓋包括管理層在內(nèi)的管理權(quán)限，各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程、制度要求，資金資產(chǎn)的安全運(yùn)行，根據(jù)財務(wù)信息及業(yè)務(wù)信息而最終提交報告的真實準(zhǔn)確。

再次，在科學(xué)完善的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，國有企業(yè)實際經(jīng)營管理人員應(yīng)明晰權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系，國有企業(yè)實際經(jīng)營管理人應(yīng)努力開拓思路，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值。相關(guān)人員應(yīng)主動與上級主管部門進(jìn)行充分溝通，為建立資本運(yùn)營公司或機(jī)構(gòu)取得主管部門的支持，在權(quán)力范圍內(nèi)通過投融資策略將企業(yè)資金搞活。同時，要強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，通過借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗并結(jié)合本企業(yè)運(yùn)營特點制定科學(xué)的用人制度、工資及福利等激勵政策，保持國有企業(yè)活力。

（二）強(qiáng)化風(fēng)險管控理念下的控制措施執(zhí)行

國有企業(yè)相關(guān)人員應(yīng)從風(fēng)險防控角度出發(fā)，將企業(yè)管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全部納入控制范圍內(nèi)，深挖各環(huán)節(jié)工作中潛在風(fēng)險點，探究風(fēng)險因素與各項控制措施之間的內(nèi)在聯(lián)系，以此為方向建立風(fēng)險靶向內(nèi)部控制措施機(jī)制。

第一，風(fēng)險控制。風(fēng)險控制是企業(yè)內(nèi)部控制措施的首要環(huán)節(jié)，更是前提基礎(chǔ)。因此，相關(guān)國有企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險數(shù)據(jù)中心，內(nèi)容可來自外部大數(shù)據(jù)提供的信息、本企業(yè)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及各部室上報的風(fēng)險數(shù)據(jù)等，要根據(jù)風(fēng)險可能帶來的危害程度及發(fā)生概率對風(fēng)險進(jìn)行分級。企業(yè)相關(guān)人員要以風(fēng)險數(shù)據(jù)中心為核心提升風(fēng)險敏感度，強(qiáng)化風(fēng)險預(yù)警、評估、分析能力，建立風(fēng)險評估報告制度，便于后續(xù)內(nèi)部控制措施的制定。

第二，崗位職能控制。企業(yè)管理人員應(yīng)意識到崗位職能控制不足可加大人員違規(guī)風(fēng)險，因此在對崗位職責(zé)權(quán)限規(guī)范時，重點關(guān)注業(yè)務(wù)相關(guān)崗位不相容職務(wù)是否分離，如業(yè)務(wù)經(jīng)辦崗位與責(zé)任審批崗位，會計記錄崗位與稽核審查崗位之間應(yīng)相互制約，互相監(jiān)督，確保行使職責(zé)始終保持合法合規(guī)，確保各職能崗位在預(yù)定范圍內(nèi)行使權(quán)利，避免超權(quán)限審批及審批空位等。

第三，預(yù)算控制。強(qiáng)化預(yù)算控制是提升內(nèi)部控制有效性的最有效途徑。因此，相關(guān)國有企業(yè)應(yīng)控制預(yù)算編制的可操作性、科學(xué)性；控制預(yù)算執(zhí)行過程；控制預(yù)算分析的準(zhǔn)確性；控制預(yù)算考核的全面性以及客觀性，還要特別注意對預(yù)算外支出的控制。

第四，資產(chǎn)控制。國有企業(yè)中資產(chǎn)是重要的控制內(nèi)容。相關(guān)企業(yè)應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)定期摸底，調(diào)整資產(chǎn)臺賬，保障賬實一致；制定資產(chǎn)責(zé)任制及授權(quán)領(lǐng)用制，嚴(yán)禁隨用隨領(lǐng)、擅自轉(zhuǎn)借，如資產(chǎn)設(shè)備在使用中出現(xiàn)損壞嚴(yán)格追究相關(guān)使用人的責(zé)任[4]。

（三）建立多點渠道審計監(jiān)督機(jī)制

國有企業(yè)必須強(qiáng)化審計及評價的效能發(fā)揮，強(qiáng)調(diào)審計監(jiān)督評價在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營運(yùn)行中的反饋作用，將內(nèi)部控制的設(shè)計、執(zhí)行、評價監(jiān)督、反饋應(yīng)用形成閉環(huán)管理，以達(dá)到促進(jìn)內(nèi)部控制有效性提升的根本目的。

第一，拓寬審計監(jiān)督評價的范圍。國有企業(yè)涵蓋的業(yè)務(wù)范圍較多，審計既不能事無巨細(xì)地對所有業(yè)務(wù)實施審計又不能隨意對審計內(nèi)容實施刪減，因此，在審計業(yè)務(wù)開展前應(yīng)對審計范圍進(jìn)行科學(xué)確定。國有企業(yè)除應(yīng)做好常規(guī)審計，保障財務(wù)報表、會計資料的真實、準(zhǔn)確、完整；規(guī)范經(jīng)營活動中合同簽訂及合同履約過程的合規(guī)性；審查企業(yè)內(nèi)部各項重大決策的有效性及其背后價值體現(xiàn)；資金、資源利用效率；生產(chǎn)經(jīng)營中是否存在重大風(fēng)險隱患等。還應(yīng)結(jié)合國有企業(yè)改革背景下，對企業(yè)改革改制中戰(zhàn)略調(diào)整運(yùn)行情況、創(chuàng)新能力發(fā)展情況、執(zhí)行國家方針政策情況等實施審計，確保國有企業(yè)始終保持先進(jìn)性。

第二，優(yōu)化評價方式。國有企業(yè)應(yīng)以風(fēng)險防范為出發(fā)點，首先制定風(fēng)險防控戰(zhàn)略目標(biāo)，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫并對風(fēng)險實施科學(xué)評估，根據(jù)風(fēng)險等級及企業(yè)為應(yīng)對風(fēng)險所實施的內(nèi)部控制措施有效性進(jìn)行分析，對內(nèi)部控制措施漏洞進(jìn)行評價。該種監(jiān)督評價手段可應(yīng)用于事前、事中以及事后，因此可將原有審計職能前移，保障審計監(jiān)督的實效性。

第三，強(qiáng)化內(nèi)部控制報告的應(yīng)用。國有企業(yè)內(nèi)部控制在周期末應(yīng)編制內(nèi)部控制報告，該報告需提交至利益相關(guān)者，為其下一步投資決策提供基礎(chǔ)依據(jù)，而評價報告還有一個重要職能是幫助企業(yè)管理者了解每一節(jié)點內(nèi)部控制有效性的發(fā)揮。因此，企業(yè)應(yīng)通過信息化手段建立內(nèi)部控制常態(tài)化機(jī)制，即管理人員可隨時掌握各節(jié)點內(nèi)控效能便于部門下一階段工作的創(chuàng)新發(fā)展[5]。

（四）加強(qiáng)信息化、數(shù)字化系統(tǒng)的建設(shè)

智慧化是內(nèi)部控制未來發(fā)展的方向，其需要強(qiáng)大的信息平臺予以支撐。相關(guān)國有企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部控制的平臺搭建，從技術(shù)層面提升內(nèi)部控制效能發(fā)揮。首先，國有企業(yè)應(yīng)加大信息化系統(tǒng)建設(shè)的資金投入，從戰(zhàn)略層面提高預(yù)算額度，為系統(tǒng)平臺提供充足的資金支持；同時，要重視相關(guān)人才的輸入，要引入技術(shù)應(yīng)用、管理復(fù)合型人才。其次，建立中臺系統(tǒng)。通過架設(shè)中臺系統(tǒng)，鏈接企業(yè)所有內(nèi)部控制相關(guān)系統(tǒng)，解決各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)無法直接應(yīng)答的問題。最后，對模塊信息化程度不足的問題點對點逐個擊破，如在財務(wù)系統(tǒng)模塊中，引入自動化辦公系統(tǒng)，解決財務(wù)人員大量手工輸入憑證及數(shù)據(jù)信息問題；業(yè)務(wù)模塊中引入客戶管理系統(tǒng)，便于對客戶實施信用等級劃分管理，實現(xiàn)賬目核對、自動提醒應(yīng)收款項等在線對接業(yè)務(wù)。

四、結(jié)束語

內(nèi)部控制為企業(yè)帶來的效益已在國內(nèi)外諸多大中型企業(yè)中得到驗證，其對于企業(yè)管理層以及業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的剛性要求保障了企業(yè)的規(guī)范運(yùn)行，以此規(guī)避因人員操作及主觀意識為企業(yè)帶來的風(fēng)險隱患。因此，相關(guān)國有企業(yè)應(yīng)著力思考從內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通質(zhì)量以及監(jiān)督控制等層面強(qiáng)化控制手段措施，以期最大程度地發(fā)揮內(nèi)部控制效能，幫助國有企業(yè)在改革改制洪潮中順利平穩(wěn)過渡。