荊杰華 韓 躍 崔 潔 劉玉潔 劉 愛

（北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第二分公司，北京 100028）

一、加強(qiáng)國有企業(yè)管理崗員工綜合能力建設(shè)的意義

1.構(gòu)建人才資源發(fā)展與高質(zhì)量發(fā)展協(xié)同體系

“十四五”時期國家人才發(fā)展規(guī)劃的新思維從重規(guī)模、重素質(zhì)、重數(shù)量向重水平、重能力、重貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變，構(gòu)建人才資源發(fā)展與高質(zhì)量發(fā)展協(xié)同體系成為推動人才發(fā)展再上新臺階的重大課題。如何保持國有企業(yè)自身優(yōu)勢，培育高質(zhì)量人才隊伍，是許多國有企業(yè)共同關(guān)心的問題。

2.提升管理崗員工崗位勝任能力

對管理崗員工的工作能力及綜合素質(zhì)進(jìn)行有針對性的引導(dǎo)與培養(yǎng)，使具有潛質(zhì)的員工向著企業(yè)需要的方向發(fā)展，有利于差異化引導(dǎo)員工明晰成長方向，積極主動地提升崗位勝任能力，立足本崗位學(xué)習(xí)必須掌握的通用知識、跨專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)掌握的專業(yè)知識和綜合能力提升需掌握的核心知識，彌補業(yè)務(wù)儲備短板。在某國有企業(yè)分公司員工“三定”新形勢下，更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，加快構(gòu)建與新時代企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的人才體系，從根本上增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力，加速員工整體素質(zhì)和能力的提升，打造復(fù)合型人才隊伍。

3.在增知識、長才干、拓發(fā)展中實現(xiàn)更大作為

在競爭日益激烈的大環(huán)境下，國有企業(yè)核心競爭力的實現(xiàn)必定依靠一批有理想、有抱負(fù)、有能力的員工。引導(dǎo)和激勵管理崗員工在能力儲備上從“單一型”向“綜合型”轉(zhuǎn)變，人才培養(yǎng)方式從“督辦式”向“激勵式”轉(zhuǎn)變，有利于增強(qiáng)隊伍活力，凝聚發(fā)展共識，建立人才培養(yǎng)沃土，實現(xiàn)員工與企業(yè)共成長。

二、國有企業(yè)管理崗員工綜合能力建設(shè)中存在的問題

本企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，通過工作分析法、專家小組討論法、問卷調(diào)查法、訪談法等方法，調(diào)研管理崗員工綜合能力建設(shè)方面存在的實際問題；了解管理崗員工責(zé)任落實、制度體系完善、綜合管理能力提升等方面所存在的短板，進(jìn)一步夯實研究基礎(chǔ)，為更好地開展管理崗員工綜合能力建設(shè)的實踐及應(yīng)用指明方向。

1.能力提升持續(xù)性不足

通過崗位輪換、基礎(chǔ)培訓(xùn)、考核激勵等手段，管理崗員工能力提升取得一定成效，但與滿足集團(tuán)與分公司高質(zhì)量發(fā)展的人才需求尚有一定的差距。管理員工能力短板凸顯，部分員工缺乏追求高價值意向，有待進(jìn)一步挖掘管理崗員工的內(nèi)在需求，持續(xù)補足能力短板，增強(qiáng)人才隊伍建設(shè)的持續(xù)性。

2.能力提升綜合性不足

在建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的大環(huán)境下，管理崗員工能力水平有了大幅度的提升，但學(xué)習(xí)的出發(fā)點和落腳點常局限于本崗位和本專業(yè)角度，著眼整體效能的“一盤棋”意識有待進(jìn)一步提升，學(xué)習(xí)的手段機(jī)制還需不斷豐富，綜合性培訓(xùn)體系有待完善，培訓(xùn)資源保障能力還需提高。

3.能力提升針對性不足

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，青年員工的學(xué)習(xí)熱情值得肯定，但短時間內(nèi)仍缺乏一定的實踐經(jīng)驗；反之，經(jīng)驗豐富的資深員工學(xué)習(xí)的自驅(qū)力不足，但卻擁有豐富的解決實際問題的能力，因人而異的人才培養(yǎng)機(jī)制還需不斷完善，培養(yǎng)的針對性有待進(jìn)一步提升，未充分地滿足各群體培訓(xùn)需求，員工學(xué)習(xí)熱情及潛力有待進(jìn)一步激發(fā)[1]。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)管理崗員工綜合能力建設(shè)的對策

1.從需求上保持能力提升的持續(xù)性

按照“需要什么培訓(xùn)什么，缺乏什么補足什么”的原則，從分析培訓(xùn)需求入手，在培訓(xùn)前、中、后三個階段收集職工能力提升需求，形成“需求-提升-新需求-再提升”的管理閉環(huán)。

培訓(xùn)前，從“基礎(chǔ)、基層、基本功”角度，結(jié)合崗位勝任力模型查找管理崗員工專業(yè)能力、通用能力、核心能力短板。專業(yè)能力包括綜合化業(yè)務(wù)背景下的崗位職責(zé)、領(lǐng)先的技能水平以及符合企業(yè)需求的工作要求；通用能力包括有效的溝通能力、積極的協(xié)作能力、持續(xù)的學(xué)習(xí)能力以及主動的創(chuàng)新能力；核心能力反映職工自我管理的能力。針對能力短板按照分級管理原則制定個性化培訓(xùn)方案，根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景和使命確定對員工的總體要求，保培訓(xùn)方案設(shè)計理念符合企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。同時，結(jié)合考核指標(biāo)對照管理崗員工技能、態(tài)度和能力差距，確定培訓(xùn)重點、綜合化培養(yǎng)方向，進(jìn)而提高員工崗位勝任能力。

培訓(xùn)中，利用培訓(xùn)日常考核機(jī)制做好過程管理。隨著“培訓(xùn)、考試、競賽”日常考核機(jī)制的搭建，為管理崗員工搭建專業(yè)成長、展示自我、相互交流的平臺，總結(jié)推廣學(xué)習(xí)經(jīng)驗，積極探索能力提升的有效途徑。通過專題測試、“每月一課堂”、季度考試、技能競賽等形式及時地關(guān)注學(xué)習(xí)效果，通過內(nèi)部專業(yè)講師團(tuán)隊的考核與督導(dǎo)作用，實現(xiàn)培訓(xùn)與評價高度統(tǒng)一，確保不做無用的培訓(xùn)、不做不能提升能力的培訓(xùn)。

培訓(xùn)后，利用培訓(xùn)效果追蹤評估機(jī)制，分析培訓(xùn)數(shù)據(jù)，優(yōu)化培訓(xùn)評估體系。通過對受訓(xùn)人員進(jìn)行問卷調(diào)查和培訓(xùn)后評估，將此類問卷和評估作為依據(jù)，把需求較高和評分較高的課程作為培訓(xùn)的課程。從反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和轉(zhuǎn)化業(yè)績結(jié)果層面關(guān)注職工的綜合能力提升程度的階段性變化，進(jìn)而確定下階段培訓(xùn)需求。此外，積極搭建“大學(xué)習(xí)”平臺，持續(xù)開展“每月一課堂”學(xué)習(xí)活動，建立常態(tài)化應(yīng)知應(yīng)會考試機(jī)制，使員工從需求上持續(xù)提高匹配目標(biāo)和期望，做到學(xué)有所用。

2.從資源上保障能力提升的綜合性

差異化的內(nèi)部培訓(xùn)體系和梯隊化的后備人才管理體系是加強(qiáng)管理崗員工綜合能力建設(shè)的有力資源保障。依托項目體系、師資體系、課程體系、保障體系和質(zhì)量體系“五位一體”的內(nèi)部培訓(xùn)架構(gòu)，從培訓(xùn)資源角度加強(qiáng)綜合性建設(shè)工作。針對不同類型管理崗員工，保證即時需求下有足夠的課程資源與講師資源，年度培訓(xùn)計劃堅持“一個模型”“三種能力”和“四類項目”，完善內(nèi)部講師培養(yǎng)機(jī)制，選拔、培養(yǎng)內(nèi)部講師，結(jié)合選拔與聘任、考核與激勵、晉級、降級與退出管理等環(huán)節(jié)，形成數(shù)量充足、專兼結(jié)合、品質(zhì)優(yōu)秀的內(nèi)部講師團(tuán)隊。

以入職培訓(xùn)、“每月一課堂”為契機(jī)，常態(tài)化形成各專業(yè)領(lǐng)域課程體系，強(qiáng)化內(nèi)部講師管理作用，持續(xù)優(yōu)化、完善企業(yè)內(nèi)部課程的開發(fā)、應(yīng)用、維護(hù)與評估，形成一批支撐企業(yè)主線工作、后備人才培養(yǎng)等項目的特色內(nèi)部課程[2]。充分利用在線學(xué)習(xí)平臺資源，通過移動化、碎片化、社交化等新型學(xué)習(xí)模式，打造分享、共享的學(xué)習(xí)型組織，同時，便于廣大員工及時了解企業(yè)動態(tài)和相關(guān)要求。

按照后備人才選拔、培養(yǎng)、評價、使用四個環(huán)節(jié)，掛職助理培養(yǎng)鍛煉，以及新員工“扣好職業(yè)生涯第一?？圩印比齻€層次完善梯隊化的后備人才管理體系，引導(dǎo)管理崗員工結(jié)合不同階段特點有針對性地提高綜合能力。利用培訓(xùn)機(jī)會、崗位輪換、宣傳示范、評優(yōu)評先和職級晉升等機(jī)制，對后備人才的工作能力、工作態(tài)度給予特別關(guān)注，以明確的選人用人導(dǎo)向?qū)⒑髠淙瞬诺男乃己途δ塾诟墒聵I(yè)、抓落實等工作上。結(jié)合后備人才使用方向任命掛職助理，采取“人才培養(yǎng)，計劃先行”“高管面對面”“促發(fā)展、解難題”攻關(guān)活動、“入職型”導(dǎo)師和“七種能力”大家談等五大措施鍛煉，圍繞中心工作充分培養(yǎng)掛職助理，切實提高其解決實際問題的能力。為90后年輕人才打造成長“孵化器”，注重人格工作匹配化、工作內(nèi)容豐富化、關(guān)懷方式個性化、激勵機(jī)制復(fù)合化。通過發(fā)放入職“邀請函”，上好“職業(yè)第一課”、開辦“X+1”實踐課、宣講“思想教育課”和辦好“目標(biāo)引導(dǎo)課”等形式，引導(dǎo)青年管理崗員工快速適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。

3.從根本上增強(qiáng)能力提升的主動性

馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，激勵是滿足職工的各種需要并借此激發(fā)人的動機(jī)，從根本上調(diào)動管理崗員工的積極性，為管理崗員工賦能，需要充分發(fā)揮考核激勵作用。本企業(yè)注重深化員工績效管理科學(xué)性、合理性的實際作用，推動組織績效的分解和達(dá)成，形成與人才隊伍建設(shè)工作的有效銜接，持續(xù)完善與戰(zhàn)略目標(biāo)高度協(xié)同的業(yè)績評價及人才甄選機(jī)制。從考核維度、指標(biāo)設(shè)定、流程管理、結(jié)果分布、結(jié)果應(yīng)用等方面優(yōu)化績效管理各環(huán)節(jié)，加大考核激勵力度，引導(dǎo)員工自我突破、自我加壓。能力素質(zhì)評價反映被考核者在工作技能、溝通與協(xié)調(diào)、自我學(xué)習(xí)、敬業(yè)與盡責(zé)方面的表現(xiàn)與提升程度；周邊評價反映被考核者在危機(jī)意識、擔(dān)當(dāng)精神、創(chuàng)新精神、競爭意識和執(zhí)行力等方面的表現(xiàn)與提升程度；崗位輪換工作業(yè)績反映本階段工作狀態(tài)以及與組織績效緊密掛鉤的工作效果；工作績效綜合反映被考核者與崗位、工作相適應(yīng)的通用能力、專業(yè)能力與核心能力。完善員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用方向，做好薪酬、激勵以及培訓(xùn)等相關(guān)制度的融合，考核結(jié)果應(yīng)用于即時獎勵、職級或薪檔調(diào)整、培訓(xùn)與發(fā)展、崗位輪換等，引導(dǎo)管理崗員工圍繞企業(yè)中心工作積極思考、創(chuàng)新，主動擔(dān)當(dāng)作為，逐步形成激勵與培養(yǎng)相結(jié)合的能力提升機(jī)制[3]。

四、實施效果

本企業(yè)在項目實施后，管理崗員工學(xué)歷層次、職稱水平顯著提高，自主學(xué)習(xí)和自我提升意識增強(qiáng)。內(nèi)部講師晉升機(jī)制的推進(jìn)，促進(jìn)了管理崗員工的內(nèi)生動力，通過考核逐級晉升，在提升管理崗員工自身綜合能力的同時充盈了企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源。近年來，企業(yè)形成了政治、安全、服務(wù)、技能四大板塊培訓(xùn)課程體系，選拔、推薦形成52人的內(nèi)部講師團(tuán)隊，涉及“技能操作類”“運營技術(shù)類”和“企管經(jīng)營類”三個方向，累計開發(fā)30余套理論課程。常態(tài)化應(yīng)知應(yīng)會考試機(jī)制的建立，以《燃?xì)鈽I(yè)務(wù)常態(tài)化應(yīng)知應(yīng)會1000題》為依托，以考促學(xué)、以考促訓(xùn)，積極培養(yǎng)符合企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求的復(fù)合型人才，題庫資源涵蓋安全知識、意識形態(tài)、企業(yè)文化、市場拓展、服務(wù)品質(zhì)、接訴即辦、營商環(huán)境、風(fēng)險防控、生產(chǎn)運營、燃?xì)饣A(chǔ)、公文寫作、邏輯推理、數(shù)據(jù)分析等40余個考察點。探索開發(fā)使用考試小程序，將題庫試題整理為“題型練習(xí)”“隨機(jī)練習(xí)”“錯題練習(xí)”“模擬考試”等形式，引導(dǎo)員工利用碎片時間更加靈活便捷、有針對性地復(fù)習(xí)，更加科學(xué)全面地考察管理崗員工的通用能力與綜合素質(zhì)，組織應(yīng)知應(yīng)會考試和公文寫作競賽，取得了較好的學(xué)習(xí)效果，形成了豐富的綜合培訓(xùn)資源保障。

1.優(yōu)化了企業(yè)管理崗職工隊伍結(jié)構(gòu)

從學(xué)歷構(gòu)成上來看，該企業(yè)在提高管理崗職工綜合能力后具有本科及以上學(xué)歷的占93.7%，較綜合能力提升前增加3.7%，具有研究生及以上學(xué)歷的占28%，較綜合能力提升前增加16.7%。學(xué)歷層次和質(zhì)量顯著提升，體現(xiàn)本企業(yè)管理崗職工自主學(xué)習(xí)和提升素質(zhì)的意愿增加，自我提升意識增強(qiáng)；從職稱構(gòu)成上來看，擁有專業(yè)技術(shù)職稱的占70%，較綜合能力提升前增加5.8%，擁有中級及以上職稱的占38%，增加1%。其中，獲得經(jīng)濟(jì)類職稱的占23%，獲得工程類職稱的占58%，體現(xiàn)本企業(yè)管理崗職工高素質(zhì)發(fā)展。

2.實現(xiàn)了企業(yè)管理崗職工績效評價手段與績效成績的雙向提升

本企業(yè)將管理崗職工綜合能力的提升與績效評價體系掛鉤，旨在通過差異化的考核激勵提升職工的能動性。通過這種方式為管理崗員工提供不同價值導(dǎo)向的激勵措施，調(diào)動其積極性，突出個體能力自主提升的重要性，強(qiáng)化職工對自我價值的肯定。堅持“敏捷績效模式+全面認(rèn)可激勵”的思路，指導(dǎo)各基層單位基于自身業(yè)務(wù)特點創(chuàng)新激勵模式，總體上形成以考核促擔(dān)當(dāng)、以評價促作為、以激勵促發(fā)展的績效考評體系，引導(dǎo)管理崗員工在工作績效、能力素質(zhì)評價和周邊評價框架下主動自我管理。青年員工、后備人才、掛職助理帶頭自覺達(dá)成“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”的核心目標(biāo)，青年員工績效成績?nèi)陜?nèi)提升了3.5%，后備人才庫管理崗員工績效成績?nèi)陜?nèi)提升了18.4%。同時引入內(nèi)部講師晉升機(jī)制，鼓勵管理崗職工競聘內(nèi)部講師，通過考核逐年晉升，在提升自身綜合能力的同時充盈企業(yè)內(nèi)部資源。通過建立績效考核監(jiān)督體系，發(fā)揮機(jī)制效能，從而達(dá)到員工能力提升的目的。

3.完善了企業(yè)管理崗職工成長鍛煉機(jī)制，并拓寬了晉升渠道

針對新生代管理崗職工，本企業(yè)不斷為90后優(yōu)秀青年人才建立完善成長鍛煉機(jī)制，注重人格工作匹配化、工作內(nèi)容豐富化、關(guān)懷方式個性化、激勵機(jī)制復(fù)合化。通過上好“職業(yè)第一課”、開辦“X+1”實踐課、宣講“思想教育課”和辦好“目標(biāo)引導(dǎo)課”的形式，引導(dǎo)新員工融入企業(yè)。宣講思想教育課，以“榜樣力量”激發(fā)新員工的工作熱情與斗志。將“輪崗學(xué)習(xí)與備班計劃”“能力素質(zhì)提升”和“每月一課堂”效果評估指標(biāo)作為目標(biāo)引導(dǎo)課，引領(lǐng)新員工提升綜合素質(zhì)。

五、結(jié)語

管理崗員工作為企業(yè)戰(zhàn)略的直接執(zhí)行者和中堅力量，直接影響企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。本企業(yè)以崗位勝任力模型為依托，以差異化的內(nèi)部培訓(xùn)體系和梯隊化的后備人才管理體系為抓手，從需求上關(guān)注管理崗員工能力提升的持續(xù)性、從資源上保障管理崗員工能力提升的綜合性、從根本上促進(jìn)管理崗員工能力提升的主觀能動性，全方位打造與新時代企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的管理崗員工隊伍，以期推動國有企業(yè)人才隊伍的發(fā)展再上新臺階。