龐 昕

（單縣水務(wù)局，山東 單縣 274599）

在新形勢下，企業(yè)被并購是一種十分常見的活動，通過并購，進(jìn)一步拓展企業(yè)規(guī)模，有利于企業(yè)對社會資源的配置與整合，提高資金利用效率，企業(yè)內(nèi)部核心競爭力也會得到提升。當(dāng)前企業(yè)并購活動開展較為頻繁，并購數(shù)量逐步增加，并購方式更加多樣化。企業(yè)并購活動，并不是單純地購買另一企業(yè)，而是將兩個企業(yè)間的資源進(jìn)行優(yōu)化與整合，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。企業(yè)在開展并購活動中，財務(wù)整合是一項重要環(huán)節(jié)，通過財務(wù)整合，有利于提升合作能力、系統(tǒng)配置資源，還能夠提高控制能力。針對企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題，企業(yè)應(yīng)積極采取措施，通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、完善財務(wù)管理制度等方式，提高財務(wù)整合效率，提高企業(yè)并購成功率。

一、企業(yè)并購及財務(wù)整合概述

1.企業(yè)并購概念

企業(yè)并購主要涵蓋兩種方式，一種是企業(yè)間的兼并行為，另一種則是企業(yè)間的收購行為。企業(yè)并購指的是企業(yè)法人在遵循自愿原則及等價有償基礎(chǔ)上，采用一定經(jīng)濟(jì)方式，從而獲取他人法人產(chǎn)權(quán)的行為。并購行為的發(fā)生，主要是企業(yè)運營及資本運作的重要方式。當(dāng)前企業(yè)在并購過程中，其形式相對多樣，如企業(yè)合并、資產(chǎn)收購及股權(quán)收購等。

2.財務(wù)整合概念

財務(wù)整合是企業(yè)并購后的一項重要工作，主要指的是并購方在對企業(yè)進(jìn)行并購后，需要對該企業(yè)的財務(wù)制度體系及會計核算體系進(jìn)行統(tǒng)一管理。企業(yè)并購，其主要目的為拓展企業(yè)發(fā)展規(guī)模，提高內(nèi)部核心競爭力，從而積極參與至市場競爭中，獲取一定利潤。在財務(wù)整合環(huán)節(jié)，應(yīng)始終遵循利潤目標(biāo)，不斷優(yōu)化財務(wù)管理流程，強(qiáng)化成本管理。通過財務(wù)整合，對被并購企業(yè)實施統(tǒng)一財務(wù)管理及規(guī)劃，推動目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)在并購后開展財務(wù)整合工作時，應(yīng)始終遵循相應(yīng)原則，如及時性原則、協(xié)調(diào)性原則、成本效益原則及統(tǒng)一性原則。

3.企業(yè)并購后開展財務(wù)整合的重要意義

（1）有利于保證企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營

在企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)狀況是影響企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的重要因素。財務(wù)管理是企業(yè)管理工作中的重要內(nèi)容，財務(wù)管理開展質(zhì)量，將直接影響企業(yè)管理水平，制約企業(yè)財務(wù)活動開展，若財務(wù)管理工作開展不完善，企業(yè)將面臨多重風(fēng)險問題。財務(wù)管理在企業(yè)運營中十分重要，通常能夠決定財務(wù)整合在企業(yè)并購后的地位。企業(yè)為實現(xiàn)擴(kuò)張，通過并購，提升發(fā)展實力。但在企業(yè)并購后，往往會面臨財務(wù)制度不同一、財務(wù)數(shù)據(jù)無法兼容等諸多問題，若財務(wù)整合工作開展不到位，必然會導(dǎo)致財務(wù)工作開展缺乏規(guī)范性，難以制定科學(xué)決策，限制企業(yè)發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致并購失敗等問題。企業(yè)在并購后，積極開展財務(wù)整合工作，統(tǒng)一財務(wù)管理制度、規(guī)范財務(wù)行為、保證內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)相統(tǒng)一，減少并購后的財務(wù)問題，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生幾率，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定運行。

（2）有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化

企業(yè)開展并購工作，旨在通過這一方式獲取核心技術(shù)、優(yōu)化成本支出、拓展規(guī)模，企業(yè)資源配置情況，通常能夠從財務(wù)工作中體現(xiàn)出來。通過并購行為，產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，從而獲取更多經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，積極開展財務(wù)整合工作，對并購企業(yè)內(nèi)部的各項財務(wù)資源實施統(tǒng)一管理及配置，如內(nèi)部資產(chǎn)與資源等，實現(xiàn)財務(wù)資源優(yōu)化配置，將并購方內(nèi)部財務(wù)資源與被并購方內(nèi)部財務(wù)資源充分融合，保證企業(yè)內(nèi)部資金流向的整體性，從根本上提升資金使用效益，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展實力。由此可見，企業(yè)在并購后開展財務(wù)整合工作，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，還能夠優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)。

（3）有利于提升企業(yè)控制能力

企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，為提高并購成功率，為后期管理工作奠定基礎(chǔ)，應(yīng)在并購過渡階段中，做好整體管理及管控工作，將各個部門及不同工作環(huán)節(jié)均納入管控范圍，制定完善管控方案，強(qiáng)化監(jiān)督，便于后續(xù)工作開展。通過財務(wù)整合，將被并購企業(yè)作為主要對象，掌握其財務(wù)狀況，充分整合各項財務(wù)資源，并從財務(wù)制度及核算體系等方面出發(fā)，強(qiáng)化管理與融合，從而形成統(tǒng)一制度與體系。財務(wù)整合工作有序開展，是提升企業(yè)整體控制能力的重要方式。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.明確財務(wù)管理目標(biāo)

財務(wù)整合是企業(yè)并購后的首要任務(wù)，而明確財務(wù)管理目標(biāo)則是財務(wù)整合中的重要內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)在完成并購后，通過確定財務(wù)管理目標(biāo)，能夠帶動財務(wù)工作有效開展，逐步優(yōu)化企業(yè)運營模式。財務(wù)管理目標(biāo)是財務(wù)工作高質(zhì)量開展的前提與基礎(chǔ)，對企業(yè)發(fā)展具有重要推動作用。在通常情況下，企業(yè)在制定財務(wù)管理目標(biāo)時，均會將目標(biāo)設(shè)置為實現(xiàn)價值最大化。因此企業(yè)在并購后，應(yīng)及時制定財務(wù)管理目標(biāo)，優(yōu)化內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。同時，企業(yè)還需要考慮客觀因素，確保財務(wù)管理目標(biāo)的科學(xué)性與針對性。然而，存在部分企業(yè)，為在短時間內(nèi)獲取更多利潤，并未結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況，通過并購活動獲取利潤，嚴(yán)重制約市場健康發(fā)展。為此，企業(yè)可結(jié)合實際情況，將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為重要前提，遵循市場發(fā)展規(guī)律及原則，合理制定財務(wù)管理目標(biāo)及管理方案，發(fā)揮并購優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

2.整合財務(wù)管理制度

在企業(yè)內(nèi)部，完善的財務(wù)管理制度是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的重要保證，發(fā)揮制度的約束性及規(guī)范性作用，不僅能夠提高財務(wù)管理質(zhì)量，還能夠?qū)?nèi)部員工進(jìn)行規(guī)范，推動各項財務(wù)工作有序開展。企業(yè)在并購后，開展財務(wù)整合工作時，應(yīng)重視對企業(yè)間財務(wù)管理制度的整合，積極制定企業(yè)并購后的規(guī)劃方案。財務(wù)管理制度整合，主要涵蓋了多項內(nèi)容，首先企業(yè)應(yīng)積極整合籌資管理制度。在企業(yè)內(nèi)部，籌資活動是一項重要活動，能夠為企業(yè)發(fā)展帶來資金支持，籌資工作質(zhì)量將影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，籌資工作質(zhì)量低下，企業(yè)內(nèi)部資金不足，將逐漸被市場所淘汰?；I資制度整合中，需要從全面性角度出發(fā)，充分考慮多種因素，實現(xiàn)對內(nèi)部行為的約束。其次，需要整合投資管理制度。投資活動是企業(yè)的基礎(chǔ)性活動之一，為提高投資管理制度整合質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對投資決策展開、審核，合理分配投資決策權(quán)，還需要詳細(xì)分配投資收益，明確不同主體在投資中的責(zé)任。再次，需要進(jìn)行資產(chǎn)管理制度整合。在企業(yè)內(nèi)部，資產(chǎn)管理制度相對復(fù)雜，涉及內(nèi)容豐富且多樣，在并購后，為避免資產(chǎn)管理制度不一致，導(dǎo)致資源管理質(zhì)量低下，應(yīng)將資產(chǎn)管理制度整合作為首要工作任務(wù)。最后，需要對產(chǎn)權(quán)管理制度進(jìn)行整合。在并購結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生了變化，應(yīng)結(jié)合最新變化情況，調(diào)整相應(yīng)制度。

3.整合會計核算體系

企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，?yīng)重視對被并購企業(yè)會計核算體系的整合工作。會計核算體系整合工作中包含了諸多內(nèi)容，如核算會計賬簿整合、編制完善的會計工作報表等。會計核算體系是企業(yè)財務(wù)管理體系中的重要組成，通過對會計核算體系整合，是實現(xiàn)財務(wù)整合的前提。在會計核算體系整合中，需對企業(yè)規(guī)模情況及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有著全面認(rèn)知，重點關(guān)注會計科目及會計憑證等內(nèi)容，將會計賬簿及會計科目作為首要整合內(nèi)容。在整合完成后，需從運行機(jī)制、流程及稅務(wù)處理模式出發(fā)，通過強(qiáng)化整合，確保會計核算體系保持一致，便于后續(xù)會計核算工作有序開展，避免出現(xiàn)會計核算體系不一致、會計信息不準(zhǔn)確等問題。

4.整合存量資產(chǎn)

隨著企業(yè)并購數(shù)量增加，大部分企業(yè)均會采用并購方式，盤活內(nèi)部存量資產(chǎn)，實現(xiàn)運營成本優(yōu)化，合理配置資源，積極參與至市場競爭中，推動企業(yè)發(fā)展。存量資產(chǎn)整合是財務(wù)整合的環(huán)節(jié)之一，存量資產(chǎn)是企業(yè)能夠進(jìn)行管控的經(jīng)濟(jì)來源。在部分企業(yè)中，由于內(nèi)部存量資產(chǎn)并不具備良好適應(yīng)能力，基于此，開展并購活動，是激發(fā)存量資產(chǎn)活力的重要路徑，確保產(chǎn)品能夠適應(yīng)市場需求，為企業(yè)帶來一定利潤。在存量資產(chǎn)整合環(huán)節(jié)，需對存量資產(chǎn)展開全面分析，若出現(xiàn)制約企業(yè)生產(chǎn)的部分，需及時摒棄，通過優(yōu)質(zhì)資源間的整合，帶動企業(yè)發(fā)展。

5.整合債務(wù)

企業(yè)在財務(wù)整合中，需要重視企業(yè)間的債務(wù)整合，降低債務(wù)成本，保證并購活動正常開展。在企業(yè)內(nèi)部，其債務(wù)表現(xiàn)形式十分多樣，如向銀行借款、企業(yè)債券等。在債務(wù)整合環(huán)節(jié)，應(yīng)掌握企業(yè)的基本債務(wù)情況，并調(diào)整債務(wù)關(guān)系，明確不同債務(wù)的責(zé)任歸屬情況，通過對債務(wù)的科學(xué)管理，制定明確的債權(quán)關(guān)系。首先，并購企業(yè)間需要進(jìn)行交流，共同商討債務(wù)問題。且還需要與債務(wù)人保持良好溝通，實現(xiàn)債務(wù)和解或消除。若通過溝通方式無法消除債務(wù)，企業(yè)還可運用法律武器，消除債務(wù)。其次，可對債務(wù)期限進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。為避免企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，影響并購質(zhì)量，可通過簽訂合同方式，在原有債務(wù)基礎(chǔ)上，延長還款期限。最后，企業(yè)可將債務(wù)轉(zhuǎn)為企業(yè)股份。這是企業(yè)資源優(yōu)化配置的主要方式，通過這一方式，成本支出較小，還能夠減少企業(yè)債務(wù)。

三、企業(yè)并購后財務(wù)整合優(yōu)化措施

企業(yè)在并購?fù)瓿珊螅谪攧?wù)整合環(huán)節(jié)還存在諸多問題，財務(wù)整合不到位，導(dǎo)致并購失敗現(xiàn)象頻發(fā)。為確保并購質(zhì)量，帶動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)在并購后，應(yīng)積極開展財務(wù)整合工作，提高整合質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

1.制定恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)整合方案

為推動企業(yè)并購工作有序開展，提高財務(wù)整合質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，制定恰當(dāng)且具有可行性的財務(wù)整合方案。在新形勢下，企業(yè)并購數(shù)量及金額在逐漸增加，政府對企業(yè)并購活動較為重視，也提供了一定支持，這一行為將會導(dǎo)致部分企業(yè)對政府產(chǎn)生過度依賴，在并購?fù)瓿珊螅芾砉ぷ鏖_展不到位，財務(wù)整合質(zhì)量低下，導(dǎo)致并購不成功，無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)在整合環(huán)節(jié)，應(yīng)端正思想行為規(guī)范，在并購前，需要對并購活動展開深入分析，明確并購工作開展對企業(yè)整體發(fā)展的推動作用，通過制定科學(xué)財務(wù)整合方案，確保并購工作有序開展。首先，企業(yè)應(yīng)對被并購企業(yè)有著深入了解及認(rèn)知，掌握該企業(yè)的財務(wù)狀況及負(fù)債情況。其次，在并購?fù)瓿珊螅Y(jié)合企業(yè)實際情況，制定恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)整合方案，收集各項數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)資源有效整合。最后，應(yīng)積極劃分權(quán)責(zé)問題，明確不同職責(zé)的規(guī)劃，對比財務(wù)整合方案與實際情況，一旦出現(xiàn)偏差，可及時調(diào)整。制定財務(wù)整合方案，規(guī)范財務(wù)真核工作開展，為整合工作提供支持。

2.完善財務(wù)管理制度

企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，?yīng)積極開展財務(wù)整合工作，制定完善的財務(wù)管理制度，推動財務(wù)管理制度的落實與執(zhí)行，為后續(xù)財務(wù)工作開展提供支持。在財務(wù)管理制度制定中，需要將交易過程中的設(shè)計方案作為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需求，編制恰當(dāng)財務(wù)管理制度。首先，并購企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，并積極召開董事會，會議內(nèi)容主要是對財務(wù)管理、人事管理及技術(shù)創(chuàng)新等內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商與確定。在此基礎(chǔ)上，還需要對其他企業(yè)并購失敗的案例進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況，制定科學(xué)管理制度。其次，在并購后，由于企業(yè)間發(fā)展不一致，多個工作環(huán)節(jié)均存在差異問題，企業(yè)需對不同工作環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃，做好融合與互補(bǔ)等工作。企業(yè)可構(gòu)建專業(yè)工作小組，與被并購企業(yè)展開深入溝通，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)方面的充分整合。最后，企業(yè)可采用員工派遣方式，由內(nèi)部財務(wù)人員負(fù)責(zé)被并購企業(yè)的財務(wù)工作，實現(xiàn)財務(wù)工作同一管理，提高財務(wù)工作質(zhì)量。通過制定完善的財務(wù)管理制度，能夠為財務(wù)工作提供指導(dǎo)，確保財務(wù)工作質(zhì)量。

3.嚴(yán)格審查并分析目標(biāo)企業(yè)實際財務(wù)情況

存在部分企業(yè)在并購環(huán)節(jié)中，對被并購企業(yè)的財務(wù)狀況了解不夠深入，導(dǎo)致并購后的財務(wù)整合工作開展不到位，財務(wù)工作存在諸多問題，易滋生財務(wù)風(fēng)險，并購質(zhì)量較差。還存在部分企業(yè)，在并購時，并未分析并購活動開展的可行性，使得后期經(jīng)營管理工作受到影響，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)等問題。企業(yè)在并購后，應(yīng)從財務(wù)方面著手，開展財務(wù)整合工作，對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)情況進(jìn)行調(diào)查，分析并購活動的可行性，實現(xiàn)并購目標(biāo)。首先，企業(yè)應(yīng)獲取被并購企業(yè)的財務(wù)報表，并由專業(yè)人員展開財務(wù)報表分析工作，從多角度出發(fā)，分析財務(wù)報表中的潛在問題。其次，企業(yè)需要將報表作為主要內(nèi)容，掌握被并購企業(yè)的實際負(fù)債情況，調(diào)查是否存在債務(wù)不明等問題，為后續(xù)整合工作開展奠定基礎(chǔ)。最后，針對目標(biāo)企業(yè)債務(wù)嚴(yán)重科目，應(yīng)重點分析，規(guī)避賬目不清等問題，提高整合后的財務(wù)管理工作效率。

4.優(yōu)化財務(wù)資源配置

企業(yè)在并購后，為確保財務(wù)整合效率，應(yīng)從財務(wù)資源著手，實現(xiàn)財務(wù)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)并購后的財務(wù)工作質(zhì)量。首先，企業(yè)應(yīng)積極創(chuàng)新觀念，對企業(yè)組織框架進(jìn)行整合，確保項目運行質(zhì)量，占據(jù)一定市場份額。針對內(nèi)部財務(wù)資源，企業(yè)應(yīng)采用動態(tài)監(jiān)控模式，結(jié)合具體發(fā)展目標(biāo)，對財務(wù)資源使用情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。其次，企業(yè)可適當(dāng)減少管理層，采用扁平化管理方式。企業(yè)可適當(dāng)增加投入，明確管理層的權(quán)責(zé)分配，積極培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，提高項目整體運行質(zhì)量。再次，需要加強(qiáng)成本管控。在企業(yè)內(nèi)部，各個部門均應(yīng)明確部門工作內(nèi)容，不斷提高經(jīng)營效率。企業(yè)在開展成本管控工作時，可結(jié)合具體環(huán)節(jié)及部門，將資源流向發(fā)展較為完善的部門，獲取充足利潤。最后，企業(yè)可加強(qiáng)對信息技術(shù)的應(yīng)用，構(gòu)建信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對企業(yè)資產(chǎn)及資金的優(yōu)化處理，避免資產(chǎn)配置環(huán)節(jié)中的各項問題。

5.加強(qiáng)財務(wù)整合風(fēng)險管控

企業(yè)在開展經(jīng)濟(jì)活動中，往往存在一定風(fēng)險問題，企業(yè)在并購環(huán)節(jié)，風(fēng)險問題將直接影響并購質(zhì)量。為降低風(fēng)險對并購活動的影響，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對財務(wù)整合的風(fēng)險管控，首先企業(yè)應(yīng)從思想層面出發(fā)，明確風(fēng)險對整個并購環(huán)節(jié)的影響，樹立風(fēng)險意識，通過對市場發(fā)展及行業(yè)發(fā)展展開分析，結(jié)合內(nèi)部實際情況，通過融合內(nèi)部及外部信息，詳細(xì)分析風(fēng)險，明確風(fēng)險對企業(yè)的影響。其次，企業(yè)可積極開展預(yù)算管理工作，掌握企業(yè)內(nèi)部信息流，實現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)活動的全面規(guī)劃，為企業(yè)科學(xué)決策提供者支持。最后企業(yè)可積極引入第三機(jī)構(gòu)，開展外部監(jiān)督，通過內(nèi)部與外部監(jiān)督相結(jié)合的方式，確保財務(wù)會計信息質(zhì)量，推動財務(wù)整合工作高效開展。

四、結(jié)語

企業(yè)在發(fā)展中，會通過并購方式，拓展發(fā)展規(guī)模，優(yōu)化資源配置。企業(yè)在并購后，財務(wù)整合質(zhì)量將對并購活動產(chǎn)生直接影響，企業(yè)應(yīng)全面認(rèn)知財務(wù)整合工作，提高財務(wù)整合質(zhì)量。針對當(dāng)前財務(wù)整合中存在的問題，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對財務(wù)整合的風(fēng)險管控、完善財務(wù)管理制度、優(yōu)化財務(wù)資源配置，提高并購質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。