姜奕嫻

（南通市通州區(qū)水務(wù)有限公司，江蘇 南通 226300）

新時代的到來給集團公司發(fā)展帶來了重要機遇，目前我國已經(jīng)針對集團公司的發(fā)展模式進行了優(yōu)化，有效加快了經(jīng)濟發(fā)展速度，但是隨之而來也給其發(fā)展帶來了一定的風險和挑戰(zhàn)。財務(wù)管理是集團公司的重點管理內(nèi)容之一，而由于集團公司下屬分布著多個不同的子公司，實際財務(wù)管理工作難度有所增加，財務(wù)管理工作涉及到的范圍有所擴大，要想能夠適應(yīng)新環(huán)境下工作出現(xiàn)的變化，必須要對財務(wù)管理模式進行優(yōu)化和調(diào)整。集團公司應(yīng)當從自身角度出發(fā)分析財務(wù)管理過程中存在的問題，探索管理問題的具體產(chǎn)生原因，能夠結(jié)合實際情況制定合理的管理策略，積極引進新的管理理念和技術(shù)手段，確保財務(wù)管理活動開展的有效性。

一、集團公司加強子公司財務(wù)管理必要性

1.控制經(jīng)營風險，保證發(fā)展穩(wěn)定性

集團公司由于其獨特的所有制結(jié)構(gòu)，存在著與一般公司不同的特征，比如產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，是通過控股等形式由若干個公司組成的一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系，財務(wù)管理過程中需要兼顧多方的利益[1]。而且每個公司與母公司之間的職能存在兩極化，子公司的發(fā)展情況如果沒有及時傳輸給集團公司，會使集團公司無法了解子公司是否存在財務(wù)風險問題，會給財務(wù)管理活動的開展造成不利影響。通過加強子公司財務(wù)管理，能夠有效規(guī)避經(jīng)營風險問題的出現(xiàn)，為集團公司的穩(wěn)定發(fā)展提供重要的基礎(chǔ)保障。

2.形成協(xié)調(diào)模式，避免出現(xiàn)利益沖突

集團公司內(nèi)母公司以及子公司分別屬于獨立法人實體，集團公司需要尊重子公司法人的獨立性，而子公司也需要確保其各項活動的開展符合集團公司的要求，獲取較好的經(jīng)濟效益。加強財務(wù)管理能夠促使數(shù)據(jù)形成共享的模式，有利于協(xié)調(diào)子母公司之間的關(guān)系，對資金進行合理調(diào)配，發(fā)揮集團公司所具備的資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢以及技術(shù)優(yōu)勢等，做到利益最大化。同時還能夠防止子公司之間出現(xiàn)資源爭奪的問題，規(guī)避了利益沖突，在集團公司內(nèi)構(gòu)建和諧的發(fā)展關(guān)系[2]。

3.提升經(jīng)濟效益，落實發(fā)展目標

集團公司在發(fā)展過程中其主要目的在于提高經(jīng)濟效益，保證業(yè)務(wù)活動能夠得到資金支持。財務(wù)管理則可以對資金進行合理利用，有效保障了經(jīng)濟效益的提升，幫助集團公司落實具體的發(fā)展戰(zhàn)略。集團公司可以根據(jù)子公司的財務(wù)管理現(xiàn)狀對其進行適當干預(yù)，提升財務(wù)決策的科學性，從公司整體戰(zhàn)略層面對預(yù)算活動和管理活動進行安排，讓財務(wù)資金可以被應(yīng)用在合適的位置，提高經(jīng)濟效益水平。

二、集團公司加強子公司財務(wù)管理有效策略

集團公司在財務(wù)管理活動中缺少合適的財務(wù)管理體系，財務(wù)管理信息透明程度不足，財務(wù)管理隊伍素質(zhì)較弱，內(nèi)控機制不合理，預(yù)算管理工作不到位，未形成集中化的管理模式，嚴重影響了財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量，給集團公司的發(fā)展造成了制約。面對這種問題，集團公司必須要重視針對財務(wù)管理體系進行優(yōu)化和調(diào)整，確保財務(wù)管理工作有序開展。

1.優(yōu)化財務(wù)管理體系

財務(wù)管理工作涉及到的內(nèi)容較多，需要通過合理的機制體系進行引導(dǎo)，才能夠?qū)Ω黜梼?nèi)容進行統(tǒng)籌管理。集團公司應(yīng)當從多個方面對財務(wù)管理體系進行優(yōu)化，提升管理活動的系統(tǒng)性，協(xié)調(diào)各個部門，提升對子公司的管理效果[3]。首先，確定管理目標。要想能夠讓財務(wù)管理活動得到有序開展，必須要確定管理目標，保證為財務(wù)管理活動的開展提供引導(dǎo)，讓財務(wù)管理效率得到提升。集團公司應(yīng)當結(jié)合日常經(jīng)營狀況對整體財務(wù)管理目標進行適當調(diào)整，分析子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，制定階段性管理目標，保證管理目標能夠和集團公司的發(fā)展需求相匹配。集團公司整體目標應(yīng)當為保障集團公司發(fā)展，提升集團公司效益，確?，F(xiàn)金流動的合理性，讓公司各項活動的開展得到資金支持。

其次，對財務(wù)管理制度進行優(yōu)化。財務(wù)管理制度可以從制度角度出發(fā)對管理行為進行約束，讓財務(wù)管理的活動變得更加規(guī)范。集團公司應(yīng)當針對財務(wù)管理的內(nèi)容進行明確，提出管理工作開展標準，讓管理人員能夠認識到管理工作開展過程中的重點，充分發(fā)揮財務(wù)管理活動的功能和作用。例如，不同子公司的財務(wù)管理工作是存在一定差異的，需要針對子公司的特點明確具體的管理內(nèi)容，形成針對性的管理模式，保證管理工作和子公司發(fā)展需求相適應(yīng)。同時需要在管理制度中增加責任制度，確定管理人員的具體職責，讓管理人員能夠認識到自身的職責所在，能夠在具體的工作中落實責任要求，對管理人員能夠起到較好的約束作用，提升管理人員責任意識[4]。責任制度的制定需要同時配合激勵機制進行使用，針對出現(xiàn)責任問題的管理人員需要立即采取有效措施進行懲處，針對管理工作完成效果較好的人員提供適當激勵，能夠有效調(diào)動管理人員的積極性。

最后，對財務(wù)管理組織機構(gòu)進行完善。以往在進行財務(wù)管理時通常是由子公司自行針對財務(wù)工作進行管控，要想能夠改變這種管理模式，需要設(shè)定專門的管理組織機構(gòu)。在集團公司內(nèi)對財務(wù)管理部門進行劃分，總部門針對全部的財務(wù)管理工作進行管理，下屬部門分別負責不同子公司的財務(wù)管理，并安排專業(yè)的團隊進入到子公司財務(wù)管理部門，加強集團公司對子公司財務(wù)的了解程度。

2.構(gòu)建信息化財務(wù)管理體系

在信息時代下，集團公司也需要認識到信息技術(shù)應(yīng)用的必要性，將信息技術(shù)融入到財務(wù)管理活動中，形成信息化管理模式，保證可以及時收集財務(wù)數(shù)據(jù)，為管理活動的開展提供扎實的數(shù)據(jù)支持。首先，完成信息系統(tǒng)對接。在財務(wù)管理過程中已經(jīng)開始引入了信息技術(shù)，但是子公司之間以及子公司和集團公司之間所使用的信息系統(tǒng)存在著不兼容的現(xiàn)象，難以完成數(shù)據(jù)共享，導(dǎo)致財務(wù)管理活動出現(xiàn)了數(shù)據(jù)孤島問題[5]。因此必須要重點針對這一問題進行解決，對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行改造，優(yōu)化數(shù)據(jù)接口，讓信息系統(tǒng)建設(shè)過程中能夠完成系統(tǒng)對接，將子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)整合到同一系統(tǒng)中，為集團公司財務(wù)管理活動的開展提供數(shù)據(jù)便利，讓管理人員能夠及時尋找到所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)。通過信息系統(tǒng)對接可以讓集團公司在線上平臺了解到子公司財務(wù)信息的變化情況，有利于提升財務(wù)信息的透明程度，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。為了能夠保證信息系統(tǒng)可以容納子公司的大量財務(wù)數(shù)據(jù)，應(yīng)當利用云計算技術(shù)通過云平臺存儲數(shù)據(jù)。

其次，重視建設(shè)業(yè)財融合系統(tǒng)。在信息化建設(shè)過程中不能只是針對財務(wù)數(shù)據(jù)進行共享，同時還需要遵循業(yè)財融合理念，讓業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)能夠和財務(wù)數(shù)據(jù)進行緊密融合，使財務(wù)管理活動可以結(jié)合業(yè)務(wù)活動的開展情況進行及時調(diào)整。以往在進行財務(wù)管理時只是針對已經(jīng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行分析，影響了財務(wù)管理效率。通過建設(shè)業(yè)財融合信息一體化體系，可以讓集團公司了解子公司業(yè)務(wù)活動的開展情況，針對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析了解資金的使用方向，根據(jù)資金使用不合理的情況選擇合理的措施進行處理，及時針對財務(wù)管理方式進行調(diào)整，合理控制資金投入，避免出現(xiàn)子公司財務(wù)管理滯后性問題的出現(xiàn)[6]。集團公司可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行自動分析，整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析業(yè)務(wù)活動特點，為財務(wù)管理的開展提供數(shù)據(jù)支持，保證集團公司財務(wù)管理的科學性。

最后，建設(shè)財務(wù)風險管控體系。在集團公司發(fā)展過程中受到眾多風險因素的影響，沒有對財務(wù)風險因素進行合理管控，很有可能增加財務(wù)風險事件的出現(xiàn)幾率，不利于集團公司未來的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。因此在信息化系統(tǒng)中應(yīng)當重點針對風險管控體系進行優(yōu)化，識別子公司財務(wù)管理活動中存在的風險隱患，將風險事件扼殺在萌芽中。集團公司應(yīng)當讓子公司自主分析風險因素，在識別出風險因素后利用信息系統(tǒng)構(gòu)建風險模型，分析風險事件的嚴重程度，從而根據(jù)風險事件的影響制定合理的防范措施。集團公司需要定期收集子公司所上交的風險評估報告，了解子公司的財務(wù)風險問題。如果子公司在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了財務(wù)風險，需要針對其財務(wù)風險事件的處理情況進行及時了解，要求子公司在信息系統(tǒng)上傳送風險報告，分析本次風險事件的處理經(jīng)驗，為后續(xù)風險管理活動開展提供基礎(chǔ)。同時也能夠讓集團公司監(jiān)督子公司落實風險管理要求，避免給集團公司的發(fā)展帶來隱患。

3.提升財務(wù)管理隊伍整體素質(zhì)

要想保證財務(wù)管理工作的合理性，必須要重視提高工作人員的專業(yè)素養(yǎng)，使財務(wù)管理工作能夠得到穩(wěn)定推進[7]。集團公司應(yīng)當在公司內(nèi)部建設(shè)高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，加強管理人員教育力度，提升管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和綜合技能。首先，需要增加優(yōu)質(zhì)財務(wù)管理人員的數(shù)量，滿足高負荷工作對于人力資源的數(shù)量需求。集團公司下屬子公司涉及的業(yè)務(wù)有所差異，所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)存在著不同的特點，如果要想加強子公司的財務(wù)管理需要大量的優(yōu)質(zhì)人才。集團公司可以通過招聘的方式吸納更多的優(yōu)質(zhì)人才，聘請專業(yè)財務(wù)管理人才對財務(wù)情況進行分析，推進財務(wù)管理工作的改革。集團公司可以面向高校進行校招，能夠和高校內(nèi)的優(yōu)質(zhì)人才進行直接溝通，吸引高素質(zhì)、復(fù)合型且具有創(chuàng)新意識的人才前往工作。同時優(yōu)化招聘渠道，利用各類線上招聘軟件發(fā)放招聘信息，拓寬招聘對象的范圍，讓更多優(yōu)質(zhì)人才能夠前往集團公司任職。

其次，重視針對現(xiàn)有的財務(wù)管理人員的培訓。在對工作人員進行培訓時，應(yīng)當重點向其講解財務(wù)管理的手段和方法，使其可以形成信息化意識，能夠合理利用信息系統(tǒng)對財務(wù)管理數(shù)據(jù)進行分析[8]。在培訓過程中應(yīng)當對此講解未來財務(wù)管理工作的發(fā)展趨勢，能夠認識到財務(wù)管理工作在集團公司發(fā)展過程中所具備戰(zhàn)略性地位，改變以往一直將成本核算作為培訓重點的培訓模式，將財務(wù)管理工作放到重要位置，為此來強化管理人員的責任意識。在完成培訓后應(yīng)當進行技能考核，保證管理人員能夠通過培訓工作學習到了專業(yè)知識。為了能夠加強財務(wù)管理人員的專業(yè)性，可以在集團公司內(nèi)組織專業(yè)技能考核培訓，針對考取高級執(zhí)業(yè)資格證明的人員提供獎勵，積極鼓勵財務(wù)管理人員考取執(zhí)業(yè)資格證明。

最后，重視加強思想政治教育。財務(wù)管理工作屬于集團公司的特殊工作內(nèi)容，負責針對大量的財務(wù)數(shù)據(jù)進行管理，每天需要管理大額度的資金。在金錢的誘惑下很有可能會讓財務(wù)管理人員出現(xiàn)錯誤的認知，使其出現(xiàn)非法行為，影響了集團公司內(nèi)部財務(wù)管理工作氛圍，也使得集團公司出現(xiàn)財務(wù)風險因素。因此必須要強化思想政治教育，讓集團公司內(nèi)的財務(wù)管理人員能夠形成正確的職業(yè)信念，可以遵循職業(yè)道德要求。集團公司可以開展職業(yè)道德教育，利用行業(yè)內(nèi)的案例進行警示，讓財務(wù)管理人員能夠進行自我約束，營造良好的工作氛圍，使其堅守自身的職業(yè)信仰。

4.優(yōu)化內(nèi)控機制和審計體系

在財務(wù)管理過程中內(nèi)控機制的建立是極其必要的，通過有效的內(nèi)部控制能夠加強財務(wù)管理工作的監(jiān)管力度，保證財務(wù)管理活動開展的有序性。首先，完善內(nèi)控制度評價機制[9]。在財務(wù)管理內(nèi)部控制過程中，需要分析內(nèi)控制度的有效性，針對內(nèi)控制度進行績效評價，分析內(nèi)控制度實施后所取得的效益，對內(nèi)控制度進行持續(xù)優(yōu)化，充分發(fā)揮內(nèi)控功能和作用。集團公司需要對業(yè)務(wù)效益、成本管控效果以及資金利用率等展開評價，根據(jù)評價結(jié)果分析內(nèi)控機制存在的不合理之處，以此來形成系統(tǒng)性的內(nèi)控體系，保證財務(wù)管理活動的有序性。針對子公司內(nèi)控要求執(zhí)行情況選擇提供資金支持或者為相關(guān)部門提供績效獎勵，讓子公司可以積極配合集團公司完成內(nèi)控工作。

其次，完善內(nèi)部審計。內(nèi)部審計可以針對財務(wù)管理活動進行審計監(jiān)督，及時分析財務(wù)管理過程中存在的風險問題，了解子公司在財務(wù)管理過程中是否出現(xiàn)了數(shù)據(jù)不真實、管理落實不到位的問題，對于構(gòu)建良性管理體系有積極作用。在進行內(nèi)部審計時必須要保證審計部門處于獨立狀態(tài)，避免其他部門影響審計部門的工作開展，減少審計過程中因人為因素干預(yù)出現(xiàn)審計結(jié)果不真實的問題。集團公司定期安排審計部門前往子公司對其財務(wù)管理工作進行審查，對審計結(jié)果進行匯總，結(jié)合審計結(jié)果分析財務(wù)管理問題。

除此之外，集團公司還應(yīng)當落實全面預(yù)算管理理念，對預(yù)算編制體系進行不斷的完善和調(diào)整，確定合適的預(yù)算管理目標，為后續(xù)成本管控提供良好保障。在進行預(yù)算編制時不能將以往的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，應(yīng)當及時結(jié)合最新的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，構(gòu)建合適的預(yù)算編制體系。最后還需要加強資金集中管理力度，針對資金進行集中化管理，由母公司針對資金進行調(diào)配[10]。

三、結(jié)語

集團公司在財務(wù)管理過程中需要關(guān)注的內(nèi)容較多，由于公司規(guī)模過大在管理過程中極其容易出現(xiàn)忽視某項要素的問題，影響了管理質(zhì)量和管理效率，加之傳統(tǒng)管理理念的影響，使得其財務(wù)管理體系出現(xiàn)了落后的現(xiàn)象。集團公司應(yīng)當確定財務(wù)管理活動目標，積極構(gòu)建信息化財務(wù)管理體系，重點提升財務(wù)管理隊伍整體素質(zhì)，優(yōu)化內(nèi)控機制和審計體系，為財務(wù)管理活動開展提供重要基礎(chǔ)。同時保證落實全面預(yù)算管理理念，加強預(yù)算管理質(zhì)量和資金集中管理力度，確保可以為資金進行有效的管理和調(diào)整，保證資金鏈的穩(wěn)定運行，使集團公司可以充分掌握子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)情況。