□ 民航東北地區(qū)空管局 高光明 袁文婧/文

績效管理是各單位人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，良好的績效管理模式可以實現(xiàn)對員工的保留、激勵和持續(xù)培養(yǎng)，根據(jù)單位需要調(diào)整人員配置，能夠提升單位的核心競爭力。本文以D空管局機關(guān)部門為實例，以原績效管理體系為參考，根據(jù)其現(xiàn)狀及面臨的問題。探索通過定量考核為主、定性考核為輔，嚴(yán)格管控，堅持集體評價，公平、公正、公開，考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤的績效管理模式，完善績效管理體系，期待為相關(guān)單位創(chuàng)新優(yōu)化績效管理體系提供參考。

實例績效考核的現(xiàn)狀與問題

一是在績效管理意識方面。D空管局作為企業(yè)化管理的事業(yè)單位，在引進了先進的管理理念和管理方法的同時，也沿襲了事業(yè)單位存在的固有弊端，如“大鍋飯”“老好人”思想，沒有完全意識到績效管理的重要性，嚴(yán)重影響了單位的發(fā)展。同時，部分機關(guān)部門人員對自身的工作職責(zé)不清晰，將績效管理當(dāng)做是人力資源部的工作，或者認(rèn)為績效管理是管理者的事兒，員工不需要參與。二是在指標(biāo)設(shè)置方面。D空管局績效考核指標(biāo)采取機關(guān)部門自行設(shè)定的方式，各機關(guān)部門重點突出了其部門職責(zé)及主要工作任務(wù)，但指標(biāo)內(nèi)容以定性指標(biāo)為主，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)與工作任務(wù)的針對性，并未完全將重點工作落到實處。三是在考核形式方面。D空管局實行垂直化管理，考核主體即為直接上級分管局領(lǐng)導(dǎo)，這種自上而下的考核形式實施起來自然是暢通無阻的，但存在考核形式單一的問題，容易忽略績效過程管控、績效面談等環(huán)節(jié)，影響了績效管理工作的信度和效度。整個過程中上下級之間缺少溝通，重點工作落實難，員工參與度不高。同時，考核評分方法亦過于簡單、流于形式，導(dǎo)致各部門無法形成完備的績效合同、績效考核結(jié)果偏差較大。四是在考核結(jié)果方面。D空管局在績效獎勵分配上依據(jù)績效考核結(jié)果進行分配，但由于D空管局為事業(yè)單位，工資總額固定，績效分值不會給績效分配帶來過于明顯的差別，主要參照崗位工資系數(shù)或管理職務(wù)級別進行分配，從而造成同級別人員干多干少差別不大，級別低的人員干得再多也不如高級別人員不干分配得多，一定程度上挫傷了員工的工作熱情。

因此，D空管局需要建立一套更為完善的機關(guān)部門績效管理體系，以助力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，改進工作作風(fēng)，提高機關(guān)效能，塑造“結(jié)果導(dǎo)向”的組織文化，精準(zhǔn)地評估局各部門的工作績效，為薪酬分配，人才培養(yǎng)等人力資源決策提供科學(xué)的依據(jù)。

績效指標(biāo)的設(shè)定與分解

（一）指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀與分析

D空管局的績效考評指標(biāo)設(shè)定由兩個部分組成，一是各部門自行設(shè)置的工作內(nèi)容；二是單位統(tǒng)一制定的四項相同指標(biāo)（領(lǐng)導(dǎo)及上級交辦的工作、考評指標(biāo)完成情況、機關(guān)部門間協(xié)作、機關(guān)部門自身建設(shè)）。第一部分指標(biāo)是由各部門績效工作聯(lián)絡(luò)人匯總部門內(nèi)各個助理的意見，經(jīng)部門長同意后，即完成績效指標(biāo)設(shè)置工作；第二部分指標(biāo)是各部門共有的定性指標(biāo)。以上指標(biāo)內(nèi)容多為部門內(nèi)的工作分工的簡單描述和定性的評價，缺少戰(zhàn)略目標(biāo)依據(jù)、未突出重點工作，管理上存在績效管理意識淡薄、績效指標(biāo)設(shè)置模糊等一系列問題，導(dǎo)致各部門工作存在無方向、無目標(biāo)，工作拖拖拉拉，未將重點工作落到實處等問題。

經(jīng)過分析和改進后，現(xiàn)將考核指標(biāo)分為三個等級，分別是局級績效指標(biāo)、部門級績效指標(biāo)和員工級績效指標(biāo)。局級績效指標(biāo)的來源為D空管局“十四五”發(fā)展規(guī)劃、上級單位下達(dá)的重要工作任務(wù)以及局黨委根據(jù)實際形勢新增加的年度重要工作，讓指標(biāo)有戰(zhàn)略依據(jù)，工作有方向、有目標(biāo)。部門級績效指標(biāo)的來源為局級績效指標(biāo)的分解、機關(guān)部門的工作職責(zé)、局里交辦的階段性臨時性重要事項以及部門亟待解決的問題，讓各部門掌握自己的重點工作，并將工作落到實處，避免拖拖拉拉。逐級分解，員工級績效指標(biāo)的來源為部門級績效指標(biāo)的分解、崗位職責(zé)、部門交辦的階段性臨時性重要事項以及亟待完善的不足，由各部門自行開展，本文不再贅述。在選取績效考核指標(biāo)時，以可以量化的工作任務(wù)為主，采取定量考核為主、定性考核為輔的模式。這樣既可讓各部門了解D空管局的戰(zhàn)略方向、部門的重點工作目標(biāo)、工作任務(wù)，同時方便管理，上下一心，向著共同的目標(biāo)去努力。

（二）評分方法現(xiàn)狀與分析

設(shè)置好績效指標(biāo)后，采用的評分方法包含權(quán)重、評估周期、部門自評，以往存在評分方法簡單、考核結(jié)果誤差大的問題。

經(jīng)過分析和改進，將現(xiàn)績效評分體系包含績效指標(biāo)六要素：分別是目標(biāo)值、權(quán)重、計算方式、評分方法、評估周期、數(shù)據(jù)來源。目標(biāo)來源于績效指標(biāo)的內(nèi)容，要注重結(jié)果導(dǎo)向，可量化。權(quán)重的設(shè)置可采用權(quán)重因子法，即用兩兩比較并賦分，從而確定各項指標(biāo)的評分值，利用其占比計算出權(quán)重。計算方式主要針對于KPI指標(biāo)，采用計算公式進行量化。評分方法采用QQTC法，分別從數(shù)量（Q）、質(zhì)量（Q）、時間（T）、成本（C）四個方面進行量化評分。評估周期分月、季、年度，D空管局采用季度管控、年度考核的方法。數(shù)據(jù)來源采用“誰負(fù)責(zé)誰提供數(shù)據(jù)”的原則。

（三）參考建議

因D空管局第一次采用以結(jié)果為導(dǎo)向的定量評價方法。在指標(biāo)設(shè)置上，首先，目標(biāo)值不宜出現(xiàn)過于難完成的指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合工作開展情況設(shè)置切合實際、員工通過努力可以達(dá)到的工作目標(biāo)。如果績效工作開展初期即設(shè)置過于難完成的目標(biāo)，則不利于績效管理工作的開展，難度應(yīng)采取階梯式，逐年遞增，向著更高的目標(biāo)努力。其次，在指標(biāo)設(shè)置數(shù)量上，最初D空管局的多數(shù)機關(guān)部門是按照人員分工或者工作模塊進行劃分，這樣可以方便管理，但指標(biāo)如果過多，容易讓部門工作失去重心、分散工作資源，弊大于利，因此建議設(shè)置指標(biāo)6至8項。最后，在指標(biāo)權(quán)重分配上建議局級績效指標(biāo)權(quán)重合計為60%、部門級績效指標(biāo)（重點工作與日常工作）權(quán)重合計為30%和定性指標(biāo)（完成工作的效率和效果）權(quán)重合計為10%。在運行中，發(fā)現(xiàn)各部門在“十四五”戰(zhàn)略分解下的局級重點工作數(shù)量不盡相同，有的部門存在10多項、有的部門僅一項，工作難易程度存在一定差距。因此，建議可通過權(quán)重的限制，提升考核評分的準(zhǔn)確性。在評分方法上，各項指標(biāo)需要采取百分制，不宜出現(xiàn)加分情況。經(jīng)研究分析發(fā)現(xiàn)，如果采取加分制，容易導(dǎo)致各部門的比較就在誰加分加的多上了，不便績效考核工作的開展。在評估周期選擇上，建議采用季度管控、年度考核的方法，原因會在第四項內(nèi)容中詳細(xì)說明。其次，績效指標(biāo)要公開透明（涉密的指標(biāo)除外）。在完成績效指標(biāo)設(shè)置后，各部門要形成有效的績效合同，并組織績效合同簽訂會議，各部門長與分管局領(lǐng)導(dǎo)進行簽訂，同時在單位內(nèi)部進行宣傳，體現(xiàn)出單位自上而下對績效工作的高度重視。同時，在績效聯(lián)絡(luò)員的能力上，人力資源部要定期組織對其進行培訓(xùn)，方便其掌握績效指標(biāo)設(shè)置方法，便于工作的開展。這樣上述以定量考核為主、定性考核為輔設(shè)定的績效合同，讓各部門確立了工作目標(biāo)、任務(wù)，做到當(dāng)年工作當(dāng)年解決，避免工作拖拉，同時營造了良好的以結(jié)果為導(dǎo)向的工作氛圍。

績效過程管控

績效過程管控是績效管理的重要部分。D空管局機關(guān)部門績效管理采用每半年考核一次，忽略了績效管控的過程。經(jīng)過研究分析發(fā)現(xiàn)，績效過程管控是有效落實工作的重要手段。首先，要明確責(zé)任，局領(lǐng)導(dǎo)堅定支持、帶頭執(zhí)行，按要求完成績效管控工作。其次，各部門長要主動與分管局領(lǐng)導(dǎo)溝通，如實反映工作進展。再次，績效管控相關(guān)人員定期要進行培訓(xùn)，掌握為什么要做績效管控、績效管控的目標(biāo)是什么等相關(guān)知識。

現(xiàn)D空管局各部門的績效管控采用兩種方法，分別是會議管控和“一對一”過程管控溝通。會議管控即按季度開展績效分析會議，主要包含四項內(nèi)容：一是各機關(guān)部門長匯報季度指標(biāo)及重點工作完成情況；二是當(dāng)前存在哪些影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及重點工作達(dá)成的主要問題；三是為達(dá)成績效指標(biāo)，需組織提供哪些支持；四是下一步的提升改進或工作計劃?！耙粚σ弧边^程管控溝通在分管部門局領(lǐng)導(dǎo)與部門長之間進行，每季度開展一次，主要內(nèi)容與會議管控內(nèi)容相同。這樣考核指標(biāo)下達(dá)給下級后，嚴(yán)格開展績效過程管控，上下級積極溝通、及時解決工作上存在的問題，提高了部門長和員工的參與度，讓大家融入到整個績效管理體系中，方便更好地開展績效管理工作。

績效考核評分與面談

（一）考核評分現(xiàn)狀與分析

D空管局機關(guān)部門原考核評分周期每季度開展一次，采取部門自評、部門互評與局領(lǐng)導(dǎo)綜合評價的方式，各自占比30%、30%、40%，同時每季度考核評分占比25%。此評分方法經(jīng)過一年的運行，發(fā)現(xiàn)多項評價方式存在考核形式大于內(nèi)容的問題。如在評估周期的選擇上，若按月度或季度開展工作量過大，分散太多的工作經(jīng)歷而影響正常的工作開展。部門自評的評分方式，對于絕大多數(shù)部門來說會高度評價自己工作的開展情況，僅流于形式的在“不痛不癢”的工作上進行減分，打分根本拉不開差距。反而對于部分對部門要求嚴(yán)格的部門長在評價時存在打分低的情況，與上述的部門相比，存在嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。雖然部門自評的評價方式在打分上存在不足，但其內(nèi)容卻不容忽略，是一項重要的數(shù)據(jù)采集過程，因各部門的自我評價可以讓打分領(lǐng)導(dǎo)了解其考核指標(biāo)的具體工作開展情況，為領(lǐng)導(dǎo)打分提供參考。部門互評的評價方式因各機關(guān)部門間存在“老好人”思想，部門間打分太過主觀，差距比較小，考核形式大于內(nèi)容。局領(lǐng)導(dǎo)綜合評價的評分方式，最初的方式僅由人力資源部準(zhǔn)備好績效合同，局領(lǐng)導(dǎo)通過查看各部門自評內(nèi)容即分別進行打分，這樣一來既存在局領(lǐng)導(dǎo)對部門工作情況了解片面，又存在局領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏溝通的問題，不利于績效評分的準(zhǔn)確性。

經(jīng)過研究分析，現(xiàn)績效考核以年度為周期開展、按季度進行績效過程管控，采取部門自評（不計入總分）與局領(lǐng)導(dǎo)綜合評價的方式。首先，部門自評即數(shù)據(jù)采集階段，各部門將自己關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與重點工作完成情況進行評價，不計入總分；下一步局機關(guān)各部門長，向局領(lǐng)導(dǎo)進行年終述職，讓局領(lǐng)導(dǎo)全面地了解各部門工作的開展情況。年終述職建議采用會議模式，由各部門的部門長逐一發(fā)言總結(jié)部門的全年工作，述職結(jié)束后局領(lǐng)導(dǎo)進行集體評價，人力資源部負(fù)責(zé)評分?jǐn)?shù)據(jù)的匯總工作。權(quán)重設(shè)置上建議局長占比20%、局黨委書記占比20%、分管局領(lǐng)導(dǎo)占比30%、非分管局領(lǐng)導(dǎo)占比30%，局長、局黨委書記直接分管的部門與直屬單位，其權(quán)重=局長（局黨委書記）的權(quán)重+分管局領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重。后續(xù)局領(lǐng)導(dǎo)要召開專題績效校準(zhǔn)會，對各部門的得分進行橫向比較，對各部門的得分與其實際工作表現(xiàn)的匹配程度進行集體研判，進而對可能的偏差進行糾偏，最終確定各部門的年度績效考核得分?？冃Э己私Y(jié)果分為5個等級，分別是：優(yōu)秀、良好、合格、尚待改進、不合格，從而確定績效系數(shù)，并將績效考核結(jié)果進行公示。

（二）績效面談現(xiàn)狀與分析

績效面談也是績效管理體系中不容忽視的重要組成部分，最初的績效管理體系在評分結(jié)束后即完成考核，完全忽視了績效面談的過程，沒有給各部門提供一個意見反饋的平臺。現(xiàn)D空管局機關(guān)績效考核體系通過績效面談對考核結(jié)果進行反饋，充分聽取各部門對績效管理工作的建議，揚長避短、使績效管理體系形成閉環(huán)。

D空管局績效面談本著“誰分管誰反饋”的原則，由局領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)將考核結(jié)果反饋給所分管的部門長，并進行績效面談。反饋與面談的內(nèi)容包括部門的考核評分、考核周期內(nèi)該部門表現(xiàn)優(yōu)秀的地方、考核周期內(nèi)該部門存在的不足、未來的績效改進措施、該部門下個考核周期的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與重點工作等。上述績效考核評分與面談工作讓各部門充分認(rèn)識到了績效考核工作堅持集體評價，公平、公正、公開的原則，同時讓員工做到當(dāng)年工作當(dāng)年解決，避免工作拖拉，解決了固有弊端。

績效激勵原則與方式

績效激勵是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，如果沒有激勵則上述工作將失去意義。最初D空管局機關(guān)部門對績效結(jié)果缺乏激勵性，考核結(jié)果未與薪酬分配掛鉤。經(jīng)分析研究，現(xiàn)績效考核結(jié)果與年終安全績效掛鉤，自上而下實行切塊管理，根據(jù)年度考核結(jié)果確定各部門的績效系數(shù)。部門年度績效獎金總額=部門年度績效獎金基數(shù)×績效系數(shù)×分配系數(shù)；分配系數(shù)=年度績效獎金總額/Σ[部門（單位）年度績效工資基數(shù)×績效系數(shù)]；分配系數(shù)所有部門（單位）均相同，其作用是確保年度績效獎金總額恰好分配完全。

建議績效管理初期不應(yīng)將所有部門按照一定比例分布在優(yōu)秀、良好、合格、尚待改進、不合格的隊列中，避免“強制分布”的現(xiàn)象存在。而應(yīng)該獎勵優(yōu)秀部門，其他絕大部分部門績效系數(shù)基本維持相同的正常標(biāo)準(zhǔn)水平，表現(xiàn)特別差的除外，要進行適當(dāng)?shù)目冃Э鄢?。同時，績效激勵的多少要根據(jù)各部門的績效管理水平同步調(diào)整，初期部門間激勵不宜出現(xiàn)過大差距。另外在獎勵優(yōu)秀部門時，單位應(yīng)提供平臺，讓優(yōu)秀的部門將經(jīng)驗分享給大家，形成良性的正循環(huán)。這樣的激勵原則與方式讓各部門充分認(rèn)識到了考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤的績效管理模式，讓部門員工更積極地開展工作、更有信心做好績效管理工作。

結(jié)束語

績效管理體系要有指標(biāo)、有管控、有考核、有反饋，要日常工作與重點工作相結(jié)合、重點工作與各部門的短板提升相結(jié)合，以達(dá)到對個人有提升、對崗位有提升、對部門有提升，從而實現(xiàn)工作全面提升的目的?？冃Ч芾硎翘嵘龁挝还ぷ髻|(zhì)量的重要手段，有利于促進部門和職工積極主動承擔(dān)工作、履行好崗位職責(zé)，推進各項工作任務(wù)。本文結(jié)合了績效管理的相關(guān)理論知識，分析了D空管局機關(guān)部門原績效管理體系存在的問題，分享了績效管理體系運行的經(jīng)驗，希望實例對于相關(guān)單位或部門具有一定的借鑒參考價值。