■羅 寧

（廣州發(fā)展電力集團(tuán)有限公司）

引 言

業(yè)財(cái)融合是國有企業(yè)加強(qiáng)業(yè)、財(cái)部門協(xié)作、溝通與交流的有效手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)監(jiān)管控制生產(chǎn)經(jīng)營全過程目標(biāo)的有效舉措。業(yè)、財(cái)數(shù)據(jù)的融合有利于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和各項(xiàng)潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而為企業(yè)經(jīng)營管理、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制等提供有力的數(shù)據(jù)支持。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析論述，以期對國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型有所借鑒。

1 國有企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合時(shí)應(yīng)遵循的原則

業(yè)財(cái)融合是指企業(yè)業(yè)、財(cái)部門通過使用各種先進(jìn)的信息技術(shù)和信息化手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流和信息流在內(nèi)的數(shù)據(jù)源在內(nèi)部實(shí)時(shí)共享，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)[1]。實(shí)施業(yè)財(cái)融合，提升業(yè)、財(cái)部門之間的溝通協(xié)作效率，綜合分析企業(yè)前端業(yè)務(wù)活動(dòng)，促使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益，并且業(yè)、財(cái)部門互相監(jiān)督，共同提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力[2]。實(shí)施業(yè)財(cái)融合需遵循以下原則：

1.1 適用性與因地制宜原則

一方面，國有企業(yè)應(yīng)基于我國具體國情，嚴(yán)格遵循國家出臺頒發(fā)的相關(guān)政策法規(guī)。另一方面，國有企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合中應(yīng)基于本身具備的特點(diǎn)和現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)、管理體系機(jī)制和企業(yè)發(fā)展所處的生命周期，制定與企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)的業(yè)財(cái)融合規(guī)劃，以確保企業(yè)逐步推動(dòng)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，并在具體實(shí)踐中進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的優(yōu)化與調(diào)整。

1.2 實(shí)操性原則

業(yè)財(cái)融合不能流于形式，國有企業(yè)應(yīng)基于自身實(shí)際特點(diǎn)制定一套具備較強(qiáng)可執(zhí)行性、具備理論指導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)管理模式，并制定相應(yīng)的業(yè)財(cái)融合規(guī)劃，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的貫徹落實(shí)奠定基礎(chǔ)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化資源配置。

1.3 全面性原則

涉及范圍廣且實(shí)施周期長是國有企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合時(shí)的顯著特性，企業(yè)必須全面了解和掌握各業(yè)務(wù)流程和各財(cái)務(wù)流程，促使企業(yè)借助于業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理目標(biāo)[3]。

2 國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的問題

2.1 對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識不到位

在長期的發(fā)展過程中，國有企業(yè)已經(jīng)形成了一套完善的財(cái)務(wù)管理體系，在以往的財(cái)務(wù)管理體系下，業(yè)、財(cái)部門互相獨(dú)立，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)日益變更的發(fā)展需求，為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，企業(yè)必須打破以往的管理體系，業(yè)財(cái)融合應(yīng)運(yùn)而生。但現(xiàn)階段，國有企業(yè)對于業(yè)財(cái)融合的重要性認(rèn)識存在明顯的片面性特征，尚未形成一個(gè)系統(tǒng)化的認(rèn)識，影響著企業(yè)有序推進(jìn)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。

2.2 業(yè)、財(cái)部門工作目標(biāo)不一致

在經(jīng)營發(fā)展的過程中，國有企業(yè)制定了相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，會(huì)將目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，并下達(dá)至各部門，各部門應(yīng)以企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)為核心，結(jié)合本部門實(shí)際工作內(nèi)容制定合理的部門目標(biāo)，在逐步實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的同時(shí)，助力企業(yè)達(dá)成整體發(fā)展目標(biāo)。但在具體工作中，各部門都以本部門發(fā)展和利益為核心開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)，如財(cái)務(wù)部門“為了記賬而記賬、為了合規(guī)而合規(guī)”；生產(chǎn)部門一味的追求產(chǎn)量，忽視了經(jīng)濟(jì)效益等，各部門之間的組織協(xié)調(diào)性較差，阻礙著企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3 缺少配套的管理機(jī)制

由于業(yè)財(cái)融合在我國國有企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)處于探索階段，國有企業(yè)現(xiàn)尚未針對業(yè)財(cái)融合制定完善的管理體系機(jī)制，各部門、各崗位在業(yè)財(cái)融合中應(yīng)承擔(dān)的權(quán)責(zé)義務(wù)劃分不明確，企業(yè)內(nèi)部缺少良好的業(yè)財(cái)融合環(huán)境[4]。一方面，大部分國有企業(yè)已經(jīng)建立了相對完善的績效考核機(jī)制，但卻未針對性地制定獎(jiǎng)懲措施。國有企業(yè)需要擴(kuò)大績效考核范圍，將業(yè)財(cái)融合納入各部門績效考核范疇，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以便于調(diào)動(dòng)職工工作的積極性。但在實(shí)際工作中，部分國有企業(yè)忽視了對業(yè)財(cái)融合的績效考核，也沒有針對考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，職工對業(yè)財(cái)融合的重視度不足，長此以往，致使業(yè)財(cái)融合流于形式。另一方面，監(jiān)管機(jī)制缺位。為了確保業(yè)財(cái)融合實(shí)施效率，國有企業(yè)必須建立完善的監(jiān)管機(jī)制，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合推進(jìn)中存在的各類問題，并有效落實(shí)整改策略。但實(shí)際上，企業(yè)對業(yè)財(cái)部門對接過程中的執(zhí)行現(xiàn)狀監(jiān)管不到位，無法實(shí)時(shí)獲取各項(xiàng)信息數(shù)據(jù)，難以精準(zhǔn)識別和判斷業(yè)財(cái)融合相關(guān)工作開展中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重影響著企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營。

2.4 信息化建設(shè)不到位

在以往的管理模式下，企業(yè)業(yè)、財(cái)部門相互獨(dú)立，各信息系統(tǒng)之間獨(dú)立運(yùn)行，缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，內(nèi)部信息傳遞效率低下，財(cái)務(wù)管理職能弱化[5]。部分國有企業(yè)通過引入和使用ERP等信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的集成化管理，可是大部分財(cái)務(wù)人員僅掌握了信息系統(tǒng)的基本操作，整體的操作水平較低，而業(yè)務(wù)人員僅限于將資料按流程錄入至ERP系統(tǒng)中，對于最終生成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)了解較少。在此情況下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法真實(shí)呈現(xiàn)各業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)際開展情況，難以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)活動(dòng)中存在的問題并進(jìn)行改善，對業(yè)財(cái)融合的有效落實(shí)造成較大的消極影響。

2.5 相關(guān)人員綜合素養(yǎng)有待提升

財(cái)務(wù)人員年齡老化、知識儲(chǔ)備更新不及時(shí)、溝通交流能力較弱、執(zhí)行力不足等問題已經(jīng)成為國有企業(yè)普遍存在的問題，既不利于企業(yè)健康發(fā)展，又制約著企業(yè)有序推進(jìn)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。同時(shí)，國有企業(yè)缺少既精通財(cái)務(wù)管理，又精通業(yè)務(wù)管理的復(fù)合型人員，業(yè)財(cái)融合缺乏充足的人才支持。不少國有企業(yè)的生產(chǎn)人員對整個(gè)生產(chǎn)流程的了解較高，但對生產(chǎn)開工率不飽和狀態(tài)下相關(guān)因素（如機(jī)器廠房折舊、無形資產(chǎn)攤銷等）對企業(yè)利潤的影響卻并不清楚。基于此，企業(yè)管理人員應(yīng)積極鼓勵(lì)職工自發(fā)參與企業(yè)的生產(chǎn)與管理，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，從多個(gè)領(lǐng)域著手培養(yǎng)復(fù)合型的專業(yè)化人才，為業(yè)財(cái)融合的貫徹落實(shí)提供人才保障。

3 國有企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的重要舉措

3.1 營造業(yè)財(cái)融合環(huán)境

國有企業(yè)中高層管理人員應(yīng)加快傳統(tǒng)管理理念轉(zhuǎn)變進(jìn)程，持續(xù)提高自身管理理念、管理技能和管理素質(zhì)，正確認(rèn)知實(shí)施業(yè)財(cái)融合對企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康長效發(fā)展的重要作用，充分發(fā)揮自身作用，做好業(yè)、財(cái)協(xié)調(diào)工作，促使業(yè)、財(cái)部門統(tǒng)一管理思想，為企業(yè)落實(shí)業(yè)財(cái)融合奠定良好基礎(chǔ)。國有企業(yè)應(yīng)積極向同行業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施水平較高的企業(yè)進(jìn)行借鑒和學(xué)習(xí)，以便于為自身推進(jìn)業(yè)財(cái)融合提供借鑒和思路。同時(shí)，國有企業(yè)管理層應(yīng)積極加大業(yè)財(cái)融合在內(nèi)部的宣傳力度，自上而下地在企業(yè)內(nèi)部營造適合實(shí)施業(yè)財(cái)融合的良好氛圍。此外，國有企業(yè)還應(yīng)積極引導(dǎo)全體員工萌生業(yè)、財(cái)通力合作的團(tuán)隊(duì)理念與意識，業(yè)務(wù)人員應(yīng)在業(yè)務(wù)活動(dòng)中主動(dòng)關(guān)注各個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而財(cái)務(wù)人員也應(yīng)主動(dòng)前移至業(yè)務(wù)前段，提高業(yè)、財(cái)部門溝通成效，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)、財(cái)融合目標(biāo)。

3.2 協(xié)調(diào)業(yè)、財(cái)部門管理目標(biāo)

在日常經(jīng)營管理中，業(yè)務(wù)部門更側(cè)重業(yè)績，對成本管理的重視度不足，而財(cái)務(wù)部門更側(cè)重于嚴(yán)格把控成本和各項(xiàng)費(fèi)用，業(yè)、財(cái)部門的管理目標(biāo)和工作重點(diǎn)存在較大的差異性。為了確保業(yè)財(cái)融合有效落實(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理目標(biāo)，國有企業(yè)必須制定相關(guān)的規(guī)章制度，協(xié)調(diào)業(yè)、財(cái)部門管理目標(biāo)，并進(jìn)行有效結(jié)合，以確保其不會(huì)對業(yè)務(wù)部門相關(guān)工作開展造成束縛，綜合使用柔性和剛性的控制手段，加強(qiáng)成本管控，合理預(yù)估潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增多。

3.3 建立健全與業(yè)財(cái)融合相配套的管理制度

一方面，國有企業(yè)應(yīng)制定與績效考核相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。掌握更多的業(yè)財(cái)融合理論知識僅是國有企業(yè)員工應(yīng)具備的基礎(chǔ)性技能，更為重要的是員工如何在確保崗位任務(wù)完美完成的同時(shí)，將業(yè)財(cái)融合理論知識有效應(yīng)用至崗位工作中。在國有企業(yè)中，各部門的考核依據(jù)都不盡相同，缺失激勵(lì)機(jī)制極易導(dǎo)致業(yè)、財(cái)部門人員故步自封，甚至是對業(yè)財(cái)融合產(chǎn)生抵觸情緒。所以，國有企業(yè)需要制定與實(shí)行績效考核評價(jià)相配套的激勵(lì)機(jī)制，并將業(yè)財(cái)融合作為考核員工績效的一項(xiàng)重要指標(biāo)。企業(yè)需要在現(xiàn)行績效考核評價(jià)體系之外增添一定的激勵(lì)方案，如崗位晉升，以便于更好地調(diào)動(dòng)員工參與業(yè)財(cái)融合的主動(dòng)性。

另一方面，針對業(yè)財(cái)融合建立健全相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制。現(xiàn)階段，越來越多的國有企業(yè)都已經(jīng)開始實(shí)施業(yè)財(cái)融合，且頗具成效，但是大部分國有企業(yè)在實(shí)施過程中卻沒有針對業(yè)財(cái)融合制定相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制。業(yè)財(cái)融合的監(jiān)管機(jī)制即企業(yè)應(yīng)就業(yè)、財(cái)部門對接過程中的執(zhí)行現(xiàn)狀進(jìn)行必要的監(jiān)督，以實(shí)時(shí)掌握相關(guān)信息，換而言之，即加大國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的執(zhí)行力度。國有企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合中，管理決策人員應(yīng)針對當(dāng)前所處的業(yè)財(cái)融合實(shí)施階段，深入了解實(shí)際實(shí)施近況，明確實(shí)施過程中存在的問題、不足和阻力，及時(shí)就問題進(jìn)行相應(yīng)的溝通，并有效協(xié)調(diào)，必要情況下可以預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)，針對預(yù)判的風(fēng)險(xiǎn)提前制定應(yīng)對預(yù)案，為企業(yè)有效落實(shí)業(yè)財(cái)融合提供保障。

3.4 突出工作重點(diǎn)

突出業(yè)財(cái)融合在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用實(shí)施的工作重點(diǎn)，有利于國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合體系在內(nèi)部高效應(yīng)用。首先，突出全面預(yù)算管理。國有企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)活動(dòng)的重要紐帶，通過開展預(yù)算編制工作、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行以及落實(shí)預(yù)算分析等工作，逐步將財(cái)務(wù)管理滲透至各業(yè)務(wù)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)對各業(yè)務(wù)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)化監(jiān)管。同時(shí)，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，助力企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營管理目標(biāo)。其次，突出成本管理。制定成本控制目標(biāo)，通過分析企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)和流程，明確各種不增值的環(huán)節(jié)，針對性地進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整工作。最后，突出風(fēng)險(xiǎn)管理。整合分析企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，借助于科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析模型，及時(shí)識別可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)，并加大風(fēng)險(xiǎn)防控。

3.5 加強(qiáng)信息化建設(shè)

搭建完善的財(cái)務(wù)共享信息平臺，是國有企業(yè)確保業(yè)財(cái)融合有效實(shí)施不可缺少的基礎(chǔ)條件，企業(yè)需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享平臺的信息化建設(shè)。國有企業(yè)應(yīng)持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整信息數(shù)據(jù)共享平臺，解決以往管理模式下存在的“信息孤島”問題，打破部門之間存在的溝通屏障，保證財(cái)務(wù)部門可以及時(shí)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理前移，并更好的向企業(yè)經(jīng)營決策提供良好支持和服務(wù)。

3.6 提高相關(guān)人員綜合素養(yǎng)

業(yè)財(cái)融合的有序推進(jìn)有利于國有企業(yè)提升整體管理能力，但與此同時(shí)，也對企業(yè)管理人員的綜合素養(yǎng)與專業(yè)技能提出了更高的要求與挑戰(zhàn)。國有企業(yè)需要提高對人才隊(duì)伍建設(shè)的重視度，提高相關(guān)人員綜合素養(yǎng)，為企業(yè)持續(xù)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合奠定人才基石。第一，國有企業(yè)應(yīng)優(yōu)化管理會(huì)計(jì)人員的配置結(jié)構(gòu)，作為業(yè)財(cái)融合的有效工具，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的優(yōu)勢作用，通過落實(shí)業(yè)務(wù)分析與財(cái)務(wù)分析，加快業(yè)、財(cái)活動(dòng)融合。第二，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人才培養(yǎng)，為業(yè)財(cái)融合相關(guān)工作開展組建一支專業(yè)化、復(fù)合型的人才隊(duì)伍，并積極利用信息技術(shù)為業(yè)、財(cái)人員的溝通交流搭建平臺。第三，落實(shí)崗位輪崗制，并加大鼓勵(lì)力度，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)參與業(yè)務(wù)第一線，深入了解和掌握相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟知企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)知識，并做好財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)理論知識的普及工作，以便于各業(yè)務(wù)人員掌握基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理方法和財(cái)務(wù)管理流程，進(jìn)而自覺自發(fā)的參與進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作，從而為財(cái)務(wù)部門提供更加準(zhǔn)確、真實(shí)、可行的信息數(shù)據(jù)。

4 結(jié) 語

綜上所述，業(yè)財(cái)融合是國有企業(yè)在新時(shí)期背景下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的必然要求，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要方向，但由于國有企業(yè)現(xiàn)仍處于業(yè)財(cái)融合的摸索探究階段，致使其在實(shí)施過程中仍舊存在較多問題，如對業(yè)財(cái)融合重要性的認(rèn)識不到位、缺少完善的制度體系、業(yè)財(cái)部門工作目標(biāo)的差異性凸顯、信息技術(shù)利用率有待提升以及復(fù)合型的人才儲(chǔ)備不足等，阻礙著企業(yè)提升業(yè)財(cái)融合實(shí)施效率。針對上述問題，國有企業(yè)可以通過積極營造業(yè)財(cái)融合實(shí)施氛圍、統(tǒng)一協(xié)調(diào)業(yè)、財(cái)部門管理目標(biāo)、完善與業(yè)財(cái)融合相配套的管理機(jī)制、突出工作重點(diǎn)、加強(qiáng)信息化建設(shè)、組建專業(yè)化的業(yè)財(cái)融合人才隊(duì)伍等有效措施，為企業(yè)有效實(shí)施業(yè)財(cái)融合筑牢基石。