■寧 淼

（長安銀行股份有限公司）

在我國市場經(jīng)濟體制愈發(fā)完善的背景下，各銀行面臨的市場競爭愈發(fā)激烈，尤其城商行之間的競爭最為明顯。為在激烈的市場競爭中占得一席之地，城商行不僅需要逐步完善治理結(jié)構(gòu)，也需要盡快建立起一種更加科學(xué)、高效的內(nèi)部控制制度。從我國國有銀行的發(fā)展歷程來看，全面預(yù)算管理在內(nèi)部控制中具有非常重要的作用，其管理效果直接關(guān)系到總體運營效率和經(jīng)營效益。所以，如何將城商行有限的資源科學(xué)合理的分配在價值鏈上，實現(xiàn)城商行價值的最大化，是目前我國城商行發(fā)展中亟待解決的問題?；诖耍_展基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的分析研究就顯得尤為必要。

1 價值鏈的相關(guān)概述

價值鏈是一種新型的會計管理方式，主要是以市場和客戶的自身需求為導(dǎo)向，以價值鏈的價值增值為根本目標，從而達到提升價值鏈競爭、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤的目標。同時運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)和先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對價值創(chuàng)造過程進行全面系統(tǒng)的管理，實現(xiàn)價值鏈上資源、成本、風險的科學(xué)規(guī)劃和控制?；趦r值鏈的城商行全面預(yù)算管理體系，主要是以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理、風險管理等先進的理念為先導(dǎo)，再以價值鏈分析和成本動因分析為手段，對城商行的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、成本消耗、資本占用等進行前瞻性的布局，從而實現(xiàn)有限資源的合理配置，從而獲得最大的經(jīng)濟效益，提升城商行的市場競爭力，實現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展。

2 基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理的優(yōu)勢

和傳統(tǒng)城商行全面預(yù)算管理相比，基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理在很多方面都有非常顯著的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 注重城商行的未來發(fā)展

從價值鏈的相關(guān)概述中能夠看出，基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理主要是以城商行整體價值的增值為根本目標，可對城商行內(nèi)外兩個方面的價值鏈進行全面分析。利用平衡計分卡來對城商行的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，通過這樣的方法，城商行的預(yù)算就能和發(fā)展戰(zhàn)略目標相互匹配，從而達到控制和防范傳統(tǒng)全面預(yù)算管理中存在的一些短期行為，保證城商行的戰(zhàn)略目標能夠很好的實現(xiàn)。

2.2 能夠更好的優(yōu)化城商行資源配置

城商行在經(jīng)營發(fā)展中，要想實現(xiàn)自身經(jīng)濟效益的最大化，就必須科學(xué)合理的配置有限的資源。基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理的核心驅(qū)動力是城商行價值增值活動，不僅僅注重價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，而且對各活動之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系也高度重視，從而實現(xiàn)城商行現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置和科學(xué)利用。

2.3 可對城商行預(yù)算評價方法進行優(yōu)化

基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理的評價指標，由兩部分共同組成，其一是定量指標，其二是定性指標。評價方法也有定量評價和定價評價方法兩種，評價方式包括：比率分析、水平分析、結(jié)構(gòu)分析等。而預(yù)算評價則不僅僅關(guān)注事后的總結(jié)評價，更加重視全過程評價法，這就能夠促使城商行對自身價值活動進行更加科學(xué)全面的評價和分析[1]。

2.4 可實現(xiàn)信息資源共享

基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理過程可看做是各方信息的采集和匯總過程，如果城商行想得到同類或者類似競爭企業(yè)的相關(guān)信息，可通過對企業(yè)的橫向價值鏈分析來獲得。如果想得到上下游企業(yè)的相關(guān)信息，則可以通過縱向價值鏈來取得，從而提升信息資源的共享效率，更好的保障引發(fā)預(yù)算管理的準確性。

3 城商行全面預(yù)算管理存在的主要問題

3.1 全面預(yù)算管理組織體系不夠健全

切實做好全面預(yù)算管理是提升城商行內(nèi)部控制管理水平的關(guān)鍵途徑之一，但就目前很多城商行的發(fā)展現(xiàn)狀而言，依然存在全面預(yù)算管理組織體系不夠完善的問題，尤其是在全面預(yù)算體系建設(shè)方面，依然存在很多問題。比如：一些城商行只是將預(yù)算管理作為內(nèi)控的一種手段或者是工具，尚未在城商行內(nèi)部以及全員心中樹立起全面預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理只是在個別部門或者小范圍內(nèi)施行。沒有建立起完全獨立的、先進的、專業(yè)的預(yù)算管理組織和預(yù)算管理體系，預(yù)算管理的各項工作基本上全部由財務(wù)部門進行全權(quán)負責，但財務(wù)部門對下一年度各部門的工作計劃和任務(wù)不夠了解，在預(yù)算編制中無法全部展示相關(guān)內(nèi)容，致使預(yù)算編制出現(xiàn)了嚴重的誤差，經(jīng)常發(fā)生預(yù)算目標執(zhí)行不到位，或者預(yù)算和實際業(yè)務(wù)開展相差過大的情況。此外，一些城商行內(nèi)部還存在預(yù)算管理制度訂立比較粗略的問題，雖然也制定了一定的預(yù)算方案，但并沒有結(jié)合實際情況制定有效的落實方法和措施，缺乏具體的監(jiān)督機制復(fù)核?？偸秦攧?wù)部門自己制定辦法，自己進行監(jiān)督執(zhí)行，使得全面預(yù)算管理失去了約束性，經(jīng)常發(fā)生隨意調(diào)整預(yù)算方案或者是后補預(yù)算計劃的情況，致使預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果難以達到理想的效果，超預(yù)算現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

3.2 預(yù)算編制的方法比較粗放

就目前我國很多城商行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀而言，普遍存在預(yù)算編制方式比較粗放的問題，預(yù)算編制方案比較單一，模式比較固定，比如：很多城商行在進行預(yù)算編制中多會采取預(yù)算增量法。也就是在上一年度預(yù)算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，進行簡單的添加和刪除，直接增加或者是減少下一會計年度的預(yù)算。平時發(fā)生比較少的預(yù)算項目或者基礎(chǔ)變化比較大的項目，并沒有采取更加先進的零基預(yù)算編制方法，沒有從根本上研究分析每項預(yù)算是否有支出的必要性。此外，城商行在經(jīng)營發(fā)展中面臨的市場環(huán)境、金融環(huán)境、政策制度等都處于不斷變化的狀態(tài)，采取增量預(yù)算存在很多不合理的地方，一旦在預(yù)算執(zhí)行期間，發(fā)生重大的偶然性問題必然會對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果造成嚴重影響。部分城商行在進行預(yù)算編制中，總是會不自覺的傾向于對自身有利的方向，致使預(yù)算指標和執(zhí)行結(jié)構(gòu)偏離度比較大。還有一些城商行的預(yù)算編制內(nèi)容不夠完善，沒有包含城商行從事的所有業(yè)務(wù)和每個方面，且比較側(cè)重于費用的預(yù)算，沒有實施全面預(yù)算管理，過于追求局部價值的最大化，不重視預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一性。

3.3 預(yù)算考核機制不夠健全

很多城商行在開展全面預(yù)算管理工作中，普遍存在重編制、輕評價的問題，并沒有將預(yù)算實際執(zhí)行情況全部納入到考核評價的范疇，且預(yù)算指標的分解也沒有和城商行每位員工的績效考核相互匹配，致使全面預(yù)算管理考核評價工作難以高效有序的開展，最終的考核結(jié)果也無法體現(xiàn)出公平性和公正性，難以激勵員工投入更大的工作熱情，也沒有充分發(fā)揮出預(yù)算管理激勵的作用，究其原因是激勵機制不夠完善，未能將預(yù)算指標和員工的績效相互掛鉤，缺乏長期有效激勵機制的支持。

4 基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建對策

4.1 構(gòu)建基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理體系

科學(xué)的管控體系對提升基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理效果有非常重要的意義。為充分發(fā)揮出價值鏈的作用，在建立管控體系時，要以價值管理為導(dǎo)向，以城商行現(xiàn)金流管理為核心，綜合考慮城商行現(xiàn)有的利潤結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)回報率，促使城商行能夠以價值最大的角度開展經(jīng)營活動。

首先在構(gòu)建基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理體系時需要明確目標，對城商行而言：一是要建立長期戰(zhàn)略目標，需要立足城商行長期戰(zhàn)略目標，在預(yù)算年度中進行具體化分析和處理；二是要打破傳統(tǒng)的單一部門的界限，追求整個價值鏈價值的最大化[2]。為促使年度預(yù)算目標能夠給長期戰(zhàn)略目標提供支持，在年度預(yù)算管理制定中，需要以長期戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對全面預(yù)算管理總體目標進行階段性的分解，再按照預(yù)算總體目標的要求編制具體的預(yù)算。

其次是各部門的權(quán)責，在城商行持續(xù)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，預(yù)算管理人員不能只關(guān)注眼前的利益，而是要注重建立和培養(yǎng)與價值鏈其他環(huán)節(jié)的長期合作關(guān)系，以規(guī)避單一采取價值鏈管理的弊端。價值鏈上城商行每個部門都有其各自的利益，各部門之間缺乏緊密的聯(lián)系，相互之間的關(guān)系比較松散，可通過績效合約形式，保證各部門利益分配的公平性和協(xié)調(diào)性，以促使價值鏈上的價值能夠最大化的實現(xiàn)。這就要求基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理體系構(gòu)建中，其管理體系應(yīng)該是在城商行長期戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下，盡可能實現(xiàn)整個價值鏈價值的最大化。

最后要建立起完善的預(yù)算管理制度，以保證預(yù)算工作能夠順利開展，促使各項指標能夠順利完成。完善的預(yù)算管理制度，不僅僅包括預(yù)算組織、預(yù)算工作流程、預(yù)算控制、預(yù)算評價等基礎(chǔ)性的內(nèi)容，也包括各專業(yè)預(yù)算的詳細工作規(guī)劃，比如：流程、表格、計劃等[3]。一旦建立起了預(yù)算管理制度，就不能隨意更改，要具有嚴肅性。此外，城商行內(nèi)部審計部門還要做好預(yù)算制度執(zhí)行的監(jiān)督和評價，保證預(yù)算管理制度能夠落到實處。

4.2 構(gòu)建基于價值鏈的預(yù)算編制與執(zhí)行

在進行預(yù)算編制中，要以城商行價值鏈和長期戰(zhàn)略為出發(fā)點，對城商行內(nèi)部和外部的價值鏈進行全面分析，以確定科學(xué)的競爭戰(zhàn)略。城商行內(nèi)部價值鏈分析結(jié)果可作為城商行職能戰(zhàn)略和經(jīng)營運作戰(zhàn)略的依據(jù)和指導(dǎo)。城商行內(nèi)部價值鏈分析包括：流程重組、部門改革、資源分配等；城商行外部價值鏈分析結(jié)果可作為制定營銷戰(zhàn)略的依據(jù)，由價值鏈各環(huán)節(jié)形成合理高效的溝通機制，以便更加科學(xué)合理的指導(dǎo)戰(zhàn)略制定和預(yù)算編制，價值鏈上每個環(huán)節(jié)需要相互配合、相互聯(lián)系，共同制定科學(xué)的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)，明確各自的責任義務(wù)和權(quán)利，及時進行溝通交流，為基于價值鏈的城商行全面預(yù)算編制和修改提供有效的意見。在以此為基礎(chǔ)，對城商行戰(zhàn)略目標進行分解，以價值鏈的增值過程和各項價值活動作為預(yù)算對象，合理確定預(yù)算目標。可通過平衡計分卡，將城商行的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為經(jīng)營措施或者是各項價值活動。對需要的投入和實現(xiàn)的產(chǎn)出進行科學(xué)預(yù)測，從而形成以價值增值為核心的指標體系。

4.3 預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整方面的改進

基于價值鏈的城商行全面預(yù)算編制完成之后，需要進行有效的執(zhí)行，才能落到實處，發(fā)揮出應(yīng)有的作用和價值。在預(yù)算執(zhí)行過程中價值鏈上的每個環(huán)節(jié)和各個部門都要有明確的目標、平衡計分卡指標以及行動方案等，保證城商行在經(jīng)營發(fā)展全過程都在預(yù)算的范圍之內(nèi)。但在預(yù)算執(zhí)行中，難免會受到各種因素的影響，需要采取積極有效的措施，并向協(xié)調(diào)部門和預(yù)算編制部門進行反饋，實現(xiàn)對預(yù)算目標的實時調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行全過程中，要實時對執(zhí)行結(jié)果和目標的偏差進行分析，以準確找到執(zhí)行中存在的不足以及預(yù)算目標制定中存在的不合理情況，及時采取科學(xué)的措施或者調(diào)整預(yù)算目標。

4.4 強化預(yù)算評價工作

預(yù)算評價是衡量基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理效果的主要方法，主要是通過平衡計分卡來構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行評價體系，將年度執(zhí)行情況、季度執(zhí)行情況、月度執(zhí)行情況等實時反饋給城商行管理層。再由專門的部門對相關(guān)部門預(yù)算執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的評價和考核，以明確各部門和價值鏈各環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行情況。為保證預(yù)算評價的科學(xué)性和有效性，在具體評價中，必須精心設(shè)計評價的方式、內(nèi)容、標準、頻率等，并將預(yù)算考核結(jié)果和預(yù)算執(zhí)行單位、個人利益進行緊密結(jié)合。在制定評價標準時，必須兼顧預(yù)算完成程度和預(yù)算編制的準確性，二者缺一不可[4]。預(yù)算評價頻率為年度考核和日?？己恕５饕⒁獾氖?，在預(yù)算評價過程中，必須提前區(qū)分好可控因素和不可控因素，并去除不可抗因素導(dǎo)致的預(yù)算執(zhí)行偏差因素和指標，以保證預(yù)算評價的公正性、客觀性和有效性。

5 結(jié) 語

綜上所述，結(jié)合理論實踐，分析了基于價值鏈的城商行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，分析結(jié)果表明，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化城商行發(fā)展的重要管理方式。但全面預(yù)算管理內(nèi)容多、范圍廣，管理難度大。將價值鏈融入到城商行全面預(yù)算管理中，可最大限度上提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量和水平，為城商行持續(xù)健康的發(fā)展提供全方位的指導(dǎo)和參考，從而促使城商行能夠在激烈的市場競爭中占得一席之地。