■廖秀萍

（中國電信股份有限公司韶關(guān)分公司）

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，新技術(shù)、新業(yè)務、新商業(yè)模式的不斷涌現(xiàn)。S公司充分認識深化“三維聯(lián)動”改革的重大意義和重要作用，積極投身三維聯(lián)動改革，以實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

1 S公司三維聯(lián)動改革的概述及成果

S公司聚焦高質(zhì)量發(fā)展，以激發(fā)活力、提升效能為核心，持續(xù)推進劃小承包、專業(yè)化運營和倒三角支撐“三維聯(lián)動”改革工作。圍繞自主經(jīng)營，加強基礎管理，提升大平臺能力，全面推進簡政放權(quán)、資源下沉、優(yōu)化人力資源配套政策，逐步打造了一批責權(quán)利匹配的自主經(jīng)營單元，一線的積極性逐漸提升，基層的發(fā)展?jié)摿χ饾u釋放。

1.1 劃小承包、倒三角支撐、專業(yè)化運營是三維聯(lián)動改革的三駕馬車

劃小承包是指企業(yè)與承包人之間訂立承包經(jīng)營合同，將企業(yè)在指定業(yè)務領域或區(qū)域的經(jīng)營管理權(quán)全部或部分在一定期限內(nèi)交給承包人，由承包人進行經(jīng)營管理，承擔經(jīng)營風險及獲取企業(yè)收益的行為。劃小是企業(yè)管理手段，企業(yè)通過將收入、發(fā)展、維系、服務等責任明確到最小顆粒（即一線人員），實現(xiàn)精確管理，做到“守土有責”。承包是經(jīng)營管理模式，一線人員通過公開競標、簽訂協(xié)議，獲得對承包區(qū)域的經(jīng)營管理權(quán)，從“為公家干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞?。簡言之，劃小是基礎，承包是方法，市場化是目標。

倒三角支撐體系是以“綜合服務支撐中心”為龍頭，帶動IT及業(yè)務支持中心、客戶服務調(diào)度中心、解決方案中心和云網(wǎng)安交付中心等，利用互聯(lián)網(wǎng)化手段，通過逆向派單、甩單、點單、搶單等多種支撐模式，對一線人員支撐全覆蓋，高效解決一線問題，為一線人員減負。

專業(yè)化運營團隊，通過專業(yè)賦能與支撐服務，促進各級承包單元的能力提升和業(yè)績提升，讓重點工作任務在細分市場有效落地。專業(yè)化運營的核心目的是為一線賦能，打破傳統(tǒng)職能管理的路徑依賴，圍繞能力提升，以專業(yè)化運營為抓手，完善“下基層、帶隊伍、做培訓、做幫扶、做支撐”的新型一線支撐賦能體系，團隊人員有50%及以上的時間下沉一線，堅決杜絕對支撐對象下任務、做考核的現(xiàn)象。

1.2 財務助力三維聯(lián)動改革主要成效

1.2.1 優(yōu)化五級劃小單元市場化資源配置方案，實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一，小CEO獲得資源使用權(quán)

財務部牽頭，業(yè)務協(xié)同，結(jié)合不同的場景分類施策制定對應的酬金框架，全市統(tǒng)一五級劃小承包激勵模型，模塊化管理。市場化承包參照集約傭金模式，市公司統(tǒng)一配置模板進行上限管控；責任制承包統(tǒng)一制定指導意見，并向統(tǒng)一出數(shù)，統(tǒng)一支撐逐步演進。同時給予縣級分公司一定的自主空間，縣級分公司可根據(jù)包區(qū)情況，完成規(guī)定動作的同時，加載自選動作，如渠道運營、政企打單、客情維系和專項工作等，達到酬金可調(diào)節(jié)，專業(yè)化運營可落地的目標，清晰地體現(xiàn)包區(qū)責任，含包區(qū)收入、業(yè)務發(fā)展、獎罰和一次性激勵等因子。

鼓勵承包人高認領高完成，針對認領增長率的不同給予對應的收入提成系數(shù)，年度按照實際完成情況進行清算，完成認領值按對應檔次提成系數(shù)計提；未完成認領值，則按實際完成并打折計算。重點關(guān)注承包人的收入結(jié)構(gòu)，合理設置收入提成的比例，避免包區(qū)躺贏，喪失發(fā)展動力。設定收入提成占承包酬金比例下限，引導承包人關(guān)注整體收入的完成；發(fā)展薪酬、一次性激勵占比設立上限，適度降低發(fā)展薪酬和一次性激勵占比。鼓勵承包人全面參與電信合作，對于共建模式下如承包人參與區(qū)域內(nèi)駐地網(wǎng)的合作，則承包人酬金還有駐地網(wǎng)合作分成部分的收入。

2021年，S公司主營業(yè)務收入同比提升超過十個百分點，首次實現(xiàn)本地同行業(yè)收入增幅第一的好成績，存量收入保有率及存量客戶保有率雙雙位列全省前茅。五級包區(qū)市場化率超75%?；鶎右痪€員工的收入同比提升超20%，員工與企業(yè)共同享受三維改革實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展帶來的紅利。2021年S公司渠道及兵力倍增，全市建立包區(qū)店超200多個，覆蓋已承包片區(qū)超90%，百元渠道費用拉動基本面增量收入超200元，萬元營銷成本拉動新增收入超5000元，營銷成本使用效能均達到全省領先水平。

1.2.2 專業(yè)化團隊運營初見成效，財務支撐效率明顯提升

一是實施會計服務模式優(yōu)化，劃小單元快速報賬提速至三個工作日以內(nèi)，部分項目的報帳款當天可到帳。采用“全程見電子單審核”模式，加快審批和支付流程，對符合“電子原始憑證+電子合同+電子發(fā)票”的報賬單通過無紙化報賬流程，取消報賬流程票據(jù)掃描、寄送及稽核環(huán)節(jié)，財務人員按首問執(zhí)行制要求做好小CEO報賬的支撐服務。二是優(yōu)化資金支付，明確對能源費、房租等支出統(tǒng)一由縣分公司綜合部專人負責報賬并統(tǒng)一采用集中支付方式，減少小CEO資金占用和報賬時間。部分邊遠地區(qū)或少數(shù)供應商不接受銀行轉(zhuǎn)賬需支付現(xiàn)金的業(yè)務場景，可通過員工借款的方式解決，具備信用卡支付條件的也可采用員工信用卡支付以減少員工資金墊付。員工借款額度和報賬時限參照全省統(tǒng)一制度，及時做好對賬、結(jié)算。關(guān)注小CEO報賬單資金支付時效，定期對其支付情況進行分析，優(yōu)先確保小CEO資金及時支付。

1.2.3 完善財務支撐服務團隊建設，完善落地服務機制

財務部設立倒三角支撐服務聯(lián)系人，各專業(yè)人員履行對小CEO財務支撐服務的具體職能，為小CEO提供“多點接入、全程服務”的集約化財務支撐服務。財務支撐服務內(nèi)容：成本的預算和執(zhí)行、用戶欠費考核，成本報賬、員工費用報賬、稅務政策支撐、固定資產(chǎn)價值管理、內(nèi)控管理、財務政策支撐等。編制《S分公司小CEO財務應知應會》下發(fā)全區(qū)小CEO，開通預算、稅務、報帳相關(guān)的企業(yè)微信工作群，實行在線支撐、實時反應、實時解答財務專業(yè)問題。做好對業(yè)務支撐的同時，及時有效地加強稅務風險管控，實現(xiàn)并優(yōu)化增值稅專用發(fā)票真?zhèn)巫詣踊恕?/p>

2 改革推進過程中存在的主要財務問題

2.1 資產(chǎn)管理風險

S公司實行五級劃小承包后，基層生產(chǎn)單元從幾十個四級營服中心，拓展到幾百個五級劃小承包單元，固網(wǎng)終端等資產(chǎn)實物管理面臨多重考驗。五級劃小單元人員少，工作重心在收入和業(yè)務，精力不足于精細化管理固網(wǎng)終端資產(chǎn)，新裝及回收終端管理不到位，實物與系統(tǒng)流不一致，業(yè)務受理系統(tǒng)不友好，部分基層五級劃小單元未嚴格執(zhí)行業(yè)務流程或規(guī)范。如未嚴格執(zhí)行一人一號，個別小CEO的一級工號（權(quán)限最高）使用混亂（CRM、ISCM、綜調(diào)），隨意借用隨意進行工單等操作；部分營業(yè)員業(yè)務授理不規(guī)范，涉及終端業(yè)務隨意性較大。作業(yè)不規(guī)范容易造成終端實物或營收款流失風險：拆機回收終端管理不足，倉管領用、發(fā)放、終端利舊后，導致物碼不同行，裝維人員在利舊終端使用和故障更換方面存在不規(guī)范，利舊終端未經(jīng)系統(tǒng)調(diào)撥流轉(zhuǎn)，終端實物直接用于裝維作業(yè)。

2.2 資金回收風險

財務線條開展支撐調(diào)研時發(fā)現(xiàn)營銷人員上門促銷或者外場擺攤促銷，通過翼門戶做預受理，營收資金因無法出示企業(yè)收款二維碼，營銷人員或協(xié)銷代理商通過個人微信、支付寶等帳號自行收取客戶營收資金，業(yè)務下單后甩給中心支撐人員或者訂單中心在電腦上做業(yè)務的受理。不僅耗時長，溝通成本高，容易出現(xiàn)差錯：經(jīng)常會出現(xiàn)因經(jīng)辦人提供照片信息不完整、業(yè)務防詐告知書不符合規(guī)范、裝機地址不正確等導致訂單會被退回，出現(xiàn)無法受理的問題。營銷人員私自收取客戶的現(xiàn)金或通過個人微信、支付寶收款帳號收取客戶的資金，違反企業(yè)資金管理紅線，容易造成企業(yè)營收款資金流失風險。受經(jīng)濟環(huán)境變化和市場競爭加劇，用戶欠費回收難度加大；欠費責任單位主體責任落實不到位，積極性不高；未及時催收；用戶欠費應追未追，導致國有資產(chǎn)損失，違反國家有關(guān)規(guī)定。

2.3 酬金結(jié)算風險

五級劃小成本占收比不均衡，最高的縣級分公司超過35%，最低的縣級分公司不足13%。自主獎扣項年底增長過快，隨意性過大，部分縣級分公司的收入提成比例超70%，最低的僅40%左右。基于全市統(tǒng)一酬金模型的五級劃小單元成本差異過大，橫向可比性不高，兩極分化嚴重。需要設計一套統(tǒng)一的評價體系，對各五級劃小單元的承包效果作出評價，從而分析酬金體系設計的合理性，增強區(qū)間酬金的可比性。

3 業(yè)財融合助力三維聯(lián)動改革對策

3.1 優(yōu)化固網(wǎng)終端閉環(huán)管理流程，實現(xiàn)技控代替人控，保障物碼同行

一方面要推進工單自動流轉(zhuǎn)施工流程，實際管理操作環(huán)節(jié)以串碼掃碼等自動化手段替代手工錄入/記錄操作，從源頭控制新的差異產(chǎn)生，減少人工處理，避免人工差錯導致在用終端與系統(tǒng)記錄數(shù)據(jù)不一致。啟用綜調(diào)系統(tǒng)自動稽核功能，即定期對CRM系統(tǒng)、綜調(diào)系統(tǒng)和網(wǎng)管系統(tǒng)、ISCM庫存系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行匹配稽核，及時發(fā)現(xiàn)問題并預警。另一方面要對問題多發(fā)環(huán)節(jié)進行流程再梳理，如新裝、拆機業(yè)務CRM受理規(guī)范，回收終端串碼錄入規(guī)范、加強裝維出庫過程管理規(guī)范、全面限制手工創(chuàng)建終端工單。裝移機業(yè)務需要終端出庫時，系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務受理情況自動生成終端工單，所有業(yè)務工單交付必須提交客戶簽名。三是明確差錯扣罰場景的標準，明確各業(yè)務場景因人為原因造成終端遺失或營收獎金流失或產(chǎn)生微小腐敗的行為的處罰標準。設立端到端稽核責任崗位，形成長效機制，解決“一亂就清，清完再亂”的現(xiàn)象。

3.2 優(yōu)化系統(tǒng)功能，實現(xiàn)營收資金實時顆粒歸倉

利用現(xiàn)有的翼門戶系統(tǒng)，進行標準甩單禮包配置，增設功能減少現(xiàn)場業(yè)務受理時限，解決資金安全問題，關(guān)上員工、代理商非對公帳號代收客戶資金的大門的同時打開前門，實現(xiàn)下單即完成業(yè)務受理的功能，后臺系統(tǒng)自動受理過單，基本上不用人工干預，過單后生成收款二維碼，資金安全得到保障，也免去手工對帳的各種麻煩。建立各個區(qū)縣的甩單溝通群，由訂單中心及業(yè)支CRM組相關(guān)人員支撐承接，及時解決區(qū)縣甩單受理時遇到的問題；梳理下單后由于某些原因需要撤單退費的流程，由訂單中心承接退費錄入，費用原路返回，解決受理人員的后顧之憂。根據(jù)銷售部主推的套餐以及一線日常受理較多的套餐，將套餐收集整合后，打包多種場景的禮包，融合套餐受理從電腦端的40分鐘提升到10分鐘完成，營銷工作效率得到飛躍式提升，緩解了業(yè)務愛理的工作壓力，減少差錯，營銷人員的精力可專注于與客戶的溝通，了解客戶的需求，提供個性化的解決方案。

3.3 搭建五級劃小承包片區(qū)經(jīng)營成果評價體系優(yōu)化酬金政策

全局掌握全區(qū)300多個五級劃小承包單元（含市場化、責任制）的經(jīng)營狀況，需要進行評價。財務部主動配合綜合服務支撐中心，搭建五級劃小承包片區(qū)有效的評價模型，設收入類、業(yè)務類、包區(qū)兵力、縣級分公司自評，附加扣分共五大版塊共100分，分數(shù)比重依據(jù)重要性從40%到5%遞減，以收入為綱，鼓勵潛力發(fā)展。一是根據(jù)包區(qū)評價結(jié)果定期修正優(yōu)化酬金體系；對專業(yè)化運營團隊派單，對目標片區(qū)實施幫扶，月度進行片區(qū)調(diào)研指導。二是業(yè)務部門根據(jù)評估結(jié)果，分城市、農(nóng)村區(qū)域，對落后片區(qū)下沉賦能；區(qū)分寬帶移動等產(chǎn)品，對落后的片區(qū)重點賦能。三是參照該評價體系制訂紅黃牌機制，指明片區(qū)短板，早發(fā)現(xiàn)早整改。

3.4 發(fā)揮全面預算管理的管控作用，防止承包酬金增長過快

財務部要充分發(fā)揮“全面預算管理”的管控作用，幫助小CEO將可能發(fā)生和可能節(jié)省的費用全部考慮進去，編制預算力求準確，幫助小CEO管好錢，用好錢。預算編制采取“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合方式，依據(jù)收入完成情況、重點業(yè)務發(fā)展情況、動態(tài)調(diào)整資源配置，適應市場競爭和業(yè)務發(fā)展態(tài)勢。預算執(zhí)行過程中實行季度對接輔導，定時溝通預算執(zhí)行進度和質(zhì)量，相關(guān)部門協(xié)同推動業(yè)財定時定量稽核和監(jiān)督預警，合理設置增量提成的比例，警惕五級劃小單元成本增長過快。結(jié)合三維聯(lián)動，圍繞價值創(chuàng)造、能力提升，自主組建跨部門、跨層級、跨專業(yè)的契約化團隊，實施項目制BU運營，構(gòu)建以“力出一孔，利出一孔”為指針的價值創(chuàng)造和分配機制。

3.5 精準支撐、獎勵到人加快營收資金回收

為加快用戶欠費的回收，一方面要成立欠費清理支撐團隊，做好支撐指導，優(yōu)化話費托收體系，提高托收成功率，基于互聯(lián)網(wǎng)思維拓展微信托收繳費渠道。二是全面推廣零信控方案，有效壓降當月應收賬款。三是加強客戶欠費追繳留痕系統(tǒng)支撐。在客戶經(jīng)理門戶新增“欠費追繳留痕記錄”子模塊，強化清理過程監(jiān)督，按月復盤清理進度并下發(fā)通報，清單級管控各分公司清理進度及情況。四是全市啟動跑冒滴漏項目，幫助五級劃小單元查找漏收和多付，從對客戶過度優(yōu)惠、應收未收，以及對外多結(jié)算的角度進行分析，通過補收、回溯、堵漏等方式實現(xiàn)企業(yè)收入顆粒歸倉。設立專項獎勵，獎勵對象包括問題提出人員、問題稽核人員和問題處理人員。按實際挽回的收入進行計算，包括直接增收的收入、挽回的成本損失和堵漏的收入損失三部分。個人發(fā)現(xiàn)業(yè)務受理風險，上報后形成跑冒滴漏挽收專題并產(chǎn)生實際收入的，按單獎勵到個人。激勵基層一線員工積極投入收入堵漏，實現(xiàn)應收盡收。