■姜麗紅

（上海奉賢工程建設(shè)管理有限公司）

引 言

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，越來越多企業(yè)管理者認(rèn)識到人力資源作為企業(yè)核心競爭力中的重要部分，企業(yè)的競爭本質(zhì)也是人才競爭。能否吸引到優(yōu)秀人才是企業(yè)是否能在市場上贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。薪酬管理作為人力資源管理的核心與重點(diǎn)，完善的薪酬管理機(jī)制能夠吸引并激勵人才，促使人才發(fā)揮應(yīng)有的能力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，幫助企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。本文借助現(xiàn)代化的薪酬管理理論，探討了企業(yè)薪酬管理的對策，認(rèn)為合理的薪酬管理機(jī)制能夠提高人員的工作效率。本文所論述的薪酬管理對策具有一定的理論價值和實(shí)踐意義，能夠?yàn)槠髽I(yè)開展薪酬管理機(jī)制的改革提供一定參考。

1 企業(yè)薪酬體系的問題

第一，薪酬管理制度存在缺陷。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平也在不斷提高，但是部分企業(yè)在發(fā)展過程中職工之間的收入差距越來越大，直接影響了員工工作的積極性和責(zé)任感，不利于企業(yè)留出優(yōu)秀人才與吸引人才。首先，很多企業(yè)的薪酬機(jī)制不合理，基本職工薪酬設(shè)置不完善，在薪酬設(shè)置中沒有考慮企業(yè)的技能水平，很多企業(yè)還按照職位高低來決定薪酬。其次，很多企業(yè)對人力資源管理工作重視不足，在企業(yè)內(nèi)部沒有聘請專業(yè)的人員開展薪酬體系的設(shè)計(jì)，薪酬機(jī)制針對性不強(qiáng)，導(dǎo)致薪酬體系較為滯后。

第二，崗位設(shè)置不合理。部分企業(yè)在崗位設(shè)置過程中還存在一人多崗的問題。部分員工做工作過于忙碌，部分員工工作過于清閑，由于崗位設(shè)置不合理，企業(yè)效率無法有效提高，忙碌崗位的人員工作積極性下降，甚至產(chǎn)生離職等問題。

第三，績效考評機(jī)制不完善?？冃Э己俗鳛樾匠旯芾眢w系中的重要組成部分，企業(yè)要結(jié)合各崗位的實(shí)際特點(diǎn)，設(shè)置有效的績效考核機(jī)制。但是很多企業(yè)沒有制定明確的績效考核方法，也沒有建立完善的績效考核管理制度，沒有在每年年初制定各崗位的具體考核規(guī)劃，績效考核機(jī)制過于籠統(tǒng)，不利于實(shí)現(xiàn)對各員工的有效激勵。

第四，企業(yè)文化缺失。當(dāng)前很多企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有將企業(yè)文化融入到企業(yè)管理工作中，沒有在企業(yè)文化中融入薪酬管理工作的要求，不利于提高員工工作的滿意度，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工沒有形成統(tǒng)一的價值觀念，在工作過程中產(chǎn)生與企業(yè)工作方向相違背的思想。

2 企業(yè)薪酬體系的改進(jìn)對策

2.1 完善薪酬制度

企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃，引入多元化的薪酬模式，既要考慮員工的職務(wù)等級，還需要考慮員工的工作效率以及技能要求，以穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的薪酬有效性，促使人才趨于穩(wěn)定。企業(yè)在制定不同崗位的薪酬管理機(jī)制時，需要結(jié)合各崗位的工作特點(diǎn)，充分分析員工的技能水平要求。對部分崗位低，但是技能要求水平較高的人員，需要提高其基本薪酬。同時企業(yè)需要在內(nèi)部推行工齡薪酬的機(jī)制，隨著員工在企業(yè)工作的時間推移，基本薪酬也需要提高，以提高薪酬激勵作用[1]。企業(yè)在對基本薪酬制定的過程中，既需要參考同行業(yè)的水平，又需要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營實(shí)際，對于基本薪酬進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化。

2.2 優(yōu)化崗位設(shè)置

隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度也在改變，企業(yè)薪酬機(jī)制需要實(shí)現(xiàn)與時俱進(jìn)，避免傳統(tǒng)的管理思維。

第一，對企業(yè)內(nèi)部的各崗位進(jìn)行全面分析，確保各崗位的人員得到合理配置。企業(yè)內(nèi)部不同崗位的崗位人員所需要的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)方面也有一定差異，企業(yè)要明確各崗位的人員要求。例如，對于財務(wù)人員要求有大專學(xué)歷，初級職稱，兩年以上相關(guān)行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。對于財務(wù)部經(jīng)理，要求有本科學(xué)歷，中級職稱，8年以上工作經(jīng)驗(yàn)。其次，在崗位管理的過程中，企業(yè)需要針對各崗位人員數(shù)量進(jìn)行合理的配置，避免部分崗位過于忙碌，部分崗位過于清閑的問題，均衡企業(yè)內(nèi)部各崗位工作量，從而提高企業(yè)的工作效率。從提高企業(yè)價值的角度出發(fā)，合理配置企業(yè)的人力資源。

第二，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展要求，對各崗位進(jìn)行分析。企業(yè)在對各崗位的崗位要求進(jìn)行分析的過程中，需要企業(yè)對各崗位的工作要求進(jìn)行明確。通過各崗位的合理配置，能夠體現(xiàn)出各崗位的價值與承擔(dān)的責(zé)任，并結(jié)合各崗位的情況完善企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度，結(jié)合員工的實(shí)際能力制定恰當(dāng)?shù)男匠?，在留住人才的同時，確保內(nèi)部的關(guān)鍵人才具有穩(wěn)定性，提高企業(yè)的研發(fā)等方面的水平[2]。例如，A企業(yè)在人才招聘的過程中，明確了各崗位的工作要求與準(zhǔn)入門檻，對于企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、質(zhì)管等專業(yè)要求較高的崗位，招聘專業(yè)素養(yǎng)較高的人才，要求本科學(xué)歷的人員需要有五年以上工作經(jīng)驗(yàn)，碩士及以上學(xué)歷要求有三年以上工作經(jīng)驗(yàn)；而對于營銷等崗位所需要的學(xué)歷要求較低，可以適當(dāng)放寬招聘條件，要求具有?？萍耙陨蠈W(xué)歷，三年以上工作經(jīng)驗(yàn)。

2.3 改進(jìn)績效考核體系

企業(yè)績效考核的量化指標(biāo)要求對各崗位工作的完成情況進(jìn)行量化考評，例如銷售人員的量化考評指標(biāo)為市場占有率、客戶投訴解決率、老客戶流失控制率等方面的指標(biāo)。通過結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定各崗位的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，將各崗位的薪酬與績效考核的結(jié)果相掛鉤。同時對于企業(yè)內(nèi)部工作強(qiáng)度大的崗位，需要考慮適當(dāng)增加績效分?jǐn)?shù)，以充分提高崗位工作的積極性?？冃Э己说姆绞侥軌虼偈蛊髽I(yè)內(nèi)部員工工作的結(jié)果和員工預(yù)期的收益相統(tǒng)一，調(diào)動員工更加積極的工作。例如，A企業(yè)在績效考核過程中，需要結(jié)合各崗位與各部門實(shí)際情況，體現(xiàn)出崗位工作的差異，對財務(wù)人員考核以財務(wù)風(fēng)險管理水平、內(nèi)部流程效率等為主；銷售人員考評以客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失控制率等為主，對不同崗位的考核體現(xiàn)出崗位要求，形成嚴(yán)謹(jǐn)考評的方法，按照各崗位的工作職能履行考評要求，并將考評結(jié)果反饋給員工，建立完善的績效考核體系。

2.4 樹立寬帶薪酬理念

企業(yè)內(nèi)部的核心員工是企業(yè)發(fā)展的動力，對大部分企業(yè)而言，核心員工是技術(shù)要求較高的員工，但是很多企業(yè)對內(nèi)部的核心員工沒有薪酬方面的側(cè)重，不利于企業(yè)留住核心人才。因此企業(yè)對于核心員工應(yīng)適當(dāng)提高薪酬，不僅局限于職位的升遷，還需要引入寬帶薪酬的概念，結(jié)合員工績效等級確定薪酬，避免沒有制定技術(shù)等級，并且員工晉升無望而無法提高薪酬導(dǎo)致積極性下降的問題。

第一，企業(yè)需要通過寬帶薪酬的概念，提高企業(yè)內(nèi)部員工薪酬機(jī)制的作用，將每個薪酬級距的范圍拉大，結(jié)合各崗位的實(shí)際，將薪酬帶分為不同的檔次，使員工在企業(yè)內(nèi)部薪酬的提升可以通過自身能力的提高來實(shí)現(xiàn)。

第二，確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)將內(nèi)部的崗位分為不同的薪酬帶，并明確各崗位人員的實(shí)際情況與管理標(biāo)準(zhǔn)。例如，在財務(wù)部內(nèi)部一級指的是剛?cè)肼毲覞M試用期后的人員；二級指的是在企業(yè)內(nèi)部工作一年以上且具有中級會計(jì)職稱的人員；三級指的是能夠獨(dú)立完成各項(xiàng)財務(wù)工作，并且具有一定管理會計(jì)能力的人員；四級指的是具備注冊會計(jì)師資格或具有高級會計(jì)職稱的人員。根據(jù)員工的實(shí)際情況，對內(nèi)部員工進(jìn)行定級，并針對不同級別予以相應(yīng)的工資等級。

2.5 改善企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化的建立對于凝聚企業(yè)的員工而言至關(guān)重要，企業(yè)文化也是人力資源管理的核心。企業(yè)需要通過構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)文化，形成對企業(yè)內(nèi)部管理層與員工觀念的統(tǒng)一，通過建立企業(yè)文化體系，幫助企業(yè)樹立戰(zhàn)略方針與經(jīng)營方針，明確管理規(guī)范，促使企業(yè)內(nèi)部的各崗位成員能夠緊密結(jié)合[3]。

2.6 使用勞務(wù)外包

企業(yè)內(nèi)部的員工對企業(yè)的發(fā)展而言至關(guān)重要，當(dāng)前企業(yè)薪酬管理成為了人力資源管理工作中越來越重要的職能，但是很多企業(yè)的薪酬管理機(jī)制不完善，無形中增加了企業(yè)的成本費(fèi)用，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。再加上部分企業(yè)沒有認(rèn)識到薪酬管理的要求，在薪酬管理過程中法律風(fēng)險較高，勞務(wù)糾紛案件較多，增加了企業(yè)的訴訟成本和時間成本，甚至使企業(yè)的名聲受損，因此企業(yè)要推進(jìn)勞務(wù)外包。首先，針對內(nèi)部技術(shù)含量低、流動性大、可替代性高的人員，例如安保、保潔等人員，應(yīng)該通過外包的方法降低企業(yè)的薪酬成本，并規(guī)避薪資支付的法律風(fēng)險。通過外包的方式與勞務(wù)外包公司簽訂合同，企業(yè)只需要支付給勞務(wù)外包公司費(fèi)用，不需要承擔(dān)相應(yīng)的勞動保險等費(fèi)用，降低了經(jīng)營成本，并且規(guī)避了薪酬支付的法律風(fēng)險，還能夠從勞務(wù)外包公司收取增值稅專用發(fā)票，降低企業(yè)增值稅負(fù)擔(dān)。其次，對于企業(yè)內(nèi)部專業(yè)要求較高的人員，應(yīng)聘請專業(yè)的咨詢公司，例如對于稅務(wù)籌劃方面的工作，可以聘請專業(yè)的稅務(wù)公司到企業(yè)內(nèi)部開展籌劃；對于薪酬管理，也可以外包給外部專業(yè)的公司或團(tuán)隊(duì)，幫助企業(yè)設(shè)置更為科學(xué)的薪酬管理體系，在節(jié)約企業(yè)成本開支的同時，通過引入外部的專家促使企業(yè)的各項(xiàng)工作更加科學(xué)。

2.7 運(yùn)用彈性福利

企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展情況，選擇合理的福利機(jī)制。首先，企業(yè)可以在內(nèi)部針對員工開展的學(xué)習(xí)予以報銷，對于高層管理層進(jìn)修等方面的支出，通過報銷的方式提高相關(guān)人員學(xué)習(xí)的積極性[4]。其次，可以增加旅游的彈性福利，結(jié)合各崗位的實(shí)際需求，讓職工在年中可以通過閑暇時間自行旅游，并對旅游的費(fèi)用在一定額度內(nèi)報銷，體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷。再次，應(yīng)該加強(qiáng)對員工健康方面的關(guān)注，定期組織員工參與體檢，并為員工舉辦各類體育項(xiàng)目，注重員工身心健康，促使員工以更飽滿的熱情投入到工作中。

2.8 改進(jìn)對管理者的培訓(xùn)

培訓(xùn)是在明確企業(yè)組織規(guī)劃和個人發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地組織員工開展學(xué)習(xí)，以端正員工的工作態(tài)度[5]。首先，企業(yè)要針對內(nèi)部的管理層制定培訓(xùn)計(jì)劃。高層管理者作為企業(yè)薪酬制度的制定者，管理層對薪酬管理的理念決定了企業(yè)的薪酬管理水平，因此管理者要主動參與到薪酬管理體系的優(yōu)化中。企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門需要針對管理層加強(qiáng)薪酬制度方面的培訓(xùn)，對于管理層的培訓(xùn)制定專門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算。其次，企業(yè)需要將培訓(xùn)作為企業(yè)管理工作中的主要任務(wù)，通過制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃，讓員工認(rèn)識到培訓(xùn)工作的重要性，形成正確的培訓(xùn)意識，并結(jié)合企業(yè)的人力資源管理要求，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理制度，使全體員工主動參與到培訓(xùn)工作中，通過加大培訓(xùn)方面投入，聘請專業(yè)的講師到企業(yè)內(nèi)部開展授課，為企業(yè)制定更為合理的薪酬管理機(jī)制。

2.9 適當(dāng)優(yōu)化薪酬幅度

企業(yè)需要設(shè)立薪酬池，將企業(yè)總薪酬按照一定比例提取到薪酬池中，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各板塊為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)，對企業(yè)內(nèi)部各板塊的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對工作效率高、貢獻(xiàn)大的職工予以薪酬方面的側(cè)重，促使企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入得到更為合理的分配，促使企業(yè)內(nèi)部員工主動提高自身的工作效率。

3 結(jié)語

企業(yè)管理的本質(zhì)是對人的管理，在人力資源管理體系中，健全薪酬管理機(jī)制對人才管理具有重要的作用。合理的薪酬管理機(jī)制一方面能夠維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面能夠促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文通過對薪酬管理機(jī)制進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)薪酬管理體系的相關(guān)理論對企業(yè)的薪酬管理工作制定了一套可行的管理方案。企業(yè)在未來發(fā)展的過程中，還需要結(jié)合自身發(fā)展不斷完善自身的薪酬管理制度，通過薪酬管理制度的優(yōu)化，確保各層級人員權(quán)責(zé)利對等，并促使企業(yè)內(nèi)部的員工更加積極地參與到企業(yè)的工作中，通過薪酬管理機(jī)制合理引導(dǎo)員工，使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的目標(biāo)。