文／韓中秋 青島海洋地質(zhì)研究所 山東青島 266237

引言：

建設工程中，甲方管理具體指受建設企業(yè)委托的項目管理人員。在一定職權(quán)范圍內(nèi)，甲方管理能夠代表委托人完成多數(shù)業(yè)務。與此同時，甲方管理也是一種服務角色，為委托人提供不同管理服務。甲方需完善質(zhì)量管控機制，從項目招投標階段開始選擇更加專業(yè)的施工單位進行施工，并在項目建設的各階段，要求甲方以質(zhì)量安全的管控為基礎，引入先進的管理理念，以提升項目經(jīng)濟效益為目標完成管理任務。

1、甲方的管理職責與地位

項目建設進程中，甲方的管理職責必須明確，即協(xié)調(diào)各個項目參與單位和部門工作人員，對項目展開不同階段工作要求的嚴格控制，保證項目建設可以按照預期計劃進行。關(guān)于甲方的管理職責，具體包含以下幾方面內(nèi)容：（1）甲方應保證各部門信息的高效溝通，強調(diào)物資與設備供應的合理性和有效性，對不同參建單位的項目協(xié)商展開積極有效的處理。（2）資源與技術(shù)配置環(huán)節(jié)，甲方應遵循公平性和客觀性的原則，維護各單位合法權(quán)益，從立項階段開始建立協(xié)調(diào)應急機制，針對建設期間無法預料到的風險和問題做出及時處理，確保項目在預計工期內(nèi)完成，以質(zhì)量為前提條件控制成本。（3）甲方的內(nèi)部管理部門應明確自身責任，在項目實施期間，甲方和關(guān)聯(lián)單位之間簽訂合同，以合同為參考依據(jù)，確定責任體系，在項目建設的各個階段，要求甲方合理應用自身權(quán)力，遵守合同規(guī)定的內(nèi)容，高效展開管理工作。（4）甲方管理工作中會應用不同的管理方法，其職責也會不同。比如項目建設準備期間，需要對設計方與施工方資質(zhì)加以審核，審查工程設計圖紙與施工組織計劃等一系列技術(shù)資料，確保技術(shù)方案的可行性；施工階段，甲方的工作職責主要體現(xiàn)為日常巡檢，對現(xiàn)場與建設過程全方位監(jiān)督，委托監(jiān)理單位做好細節(jié)監(jiān)督，確保工程建設質(zhì)量[1]。

甲方在建設工程項目中的地位體現(xiàn)在以下幾方面：（1）甲方是項目建設目標的提出者。編制項目合同的時候，甲方以主導者的身份提出合同具體條款，明確項目建設要求，并從合同角度出發(fā)，突出合同簽訂雙方的平等性。（2）甲方一般為項目出資方與投資方，也就是項目經(jīng)營的主體，所以在項目建設期間有著無可撼動的地位。

2、甲方管理的重要環(huán)節(jié)

2.1 立項與可行性研究報告編制階段

甲方應依據(jù)立項流程展開成本控制，按照項目立項批文、可行性研究、環(huán)境評估、土地使用權(quán)證、建設用地規(guī)劃許可證、營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證（國稅/地稅）、地質(zhì)勘察、圖紙設計、圖紙審查(規(guī)劃)以及消防審查的程序做好立項流程控制，從此處展開成本有效控制。

甲方應委托有相應資質(zhì)的獨立第三方編制工程可行性研究報告，依據(jù)《中華人民共和國合同法》等法律，甲乙雙方經(jīng)過協(xié)商達成一致，訂立合同。要求可行性研究報告必須符合國家發(fā)展和改革委員會對編制報告所要求的內(nèi)容與深度。工作方式上，乙方應按約定向甲方提交《可行性研究報告》，甲方予以協(xié)助完成報告。并同步完成立項需完成的能評、穩(wěn)評、環(huán)評、用地等各項前置報告的編制及審批工作。

2.2 設計階段

（1）設計單位審核

設計階段的管理是甲方管理的重要環(huán)節(jié)之一，項目如果采用EPC總承包模式完成工程發(fā)包，項目設計階段就能夠決定建設周期和資源投入量，這會對項目建設成本產(chǎn)生影響。面對這一情況，甲方應加強對設計環(huán)節(jié)的管理，科學展開多輪方案評審和施工圖的論證審查，保證項目建設成本能夠與預期規(guī)劃情況相符合。為了更好的控制建設成本，甲方需要詳細審核設計單位的資質(zhì)以及專業(yè)能力，經(jīng)過考察選擇最佳設計單位，從中選出行業(yè)內(nèi)口碑良好、市場信譽度高的設計單位，按照預期目標與之展開合作[2]。

（2）設計資料審查

甲方需要對設計單位提供的初步設計資料展開審查研究，按照項目建設需求，依據(jù)成本規(guī)劃目標確定可行性較高的設計方案。甲方應在經(jīng)過技術(shù)先進性與方案經(jīng)濟性的綜合考量后確定設計方案，比如某項目中通過設計資料的審查，最終確定采用鋼管混凝土束剪力墻技術(shù)為本項目的主要施工技術(shù)，保障建設質(zhì)量，同時兼顧項目建設的經(jīng)濟效益。

（3）做好與設計單位的溝通

作為工程建設的甲方，應時刻與設計單位展開積極有效的溝通交流，對設計環(huán)節(jié)遇到的問題和潛在的風險進行協(xié)商解決，根據(jù)項目實際情況優(yōu)化調(diào)整設計方案，從而減少設計變更問題的發(fā)生幾率，避免工期的不必要延長，防止設計后期出現(xiàn)成本增加的情況。甲方與設計單位相互溝通后，能夠保障項目建設品質(zhì)，這會對工程建設產(chǎn)生經(jīng)濟性影響。

甲方單位與設計單位溝通期間，應發(fā)揮自身作用，做好工作上的配合，為后續(xù)項目施工奠定基礎。比如協(xié)助建設單位，向設計單位提供設計期間的工程文件，對設計單位的設計全過程有效監(jiān)督，經(jīng)過有效的溝通提升設計方案與實際施工建設的匹配程度，防止設計方案被多次變更，降低對工程建設的不良影響。

（4）做好限額設計

在項目設計階段，應積極推行限額設計方法。甲方可根據(jù)項目大致投資估算，按照項目可行性報告指標提出限額設計目標，兼顧工程技術(shù)發(fā)展、項目規(guī)模與建設標準，在國家相關(guān)規(guī)范的要求下進行設計限額的合理分配，依靠限額目標完成項目初步設計概算，實現(xiàn)對施工圖的有效設計與概算控制，將技術(shù)性和經(jīng)濟性目標相結(jié)合，科學把控項目建設品質(zhì)，盡可能的提升項目經(jīng)濟效益。

為科學控制項目投資，避免概算超出估算或者預算超出概算，謹防“三超”問題發(fā)生，有必要在設計環(huán)節(jié)采取限額設計。甲方與設計單位經(jīng)過協(xié)調(diào)溝通，明確限額設計細則內(nèi)容。大致工作內(nèi)容包含如下：（1）在設計工作即將完成時，對圖紙進行估價，將其與限額設計指標對比，使圖紙設計滿足限額設計要求。（2）施工圖的預算超限額設計指標比例應當和設計費用相聯(lián)系，設計單位在超出限額設計指標的情況下必須無條件修改施工圖紙。（3）引導設計單位采用價值工程，以不降低使用效果為前提優(yōu)化設計方案，節(jié)約投資，面對設計變更而引發(fā)的投資失控，如果是設計方造成的，要求設計單位承擔責任。（4）初步設計階段的圖紙應當關(guān)注技術(shù)方案的可行性，兼顧概算文件編制要求，保證圖紙達到預期設計效果。與此同時，設計估算不能超出投資估算。按照甲方提出的要求，針對設計問題做出圖紙修改工作，并對滿足設計要求的變更情況簽字確認[3]。

2.3 合同管理

（1）咨詢檢測服務類合同管理

甲方管理環(huán)節(jié)一般會隨著項目的開展而有著不同變化，合同管理是甲方管理的重點，建設工程合同的簽訂旨在明確雙方責權(quán)利的關(guān)系，推動建設行業(yè)健康發(fā)展。常見的合同管理類型主要有咨詢合同、設計合同、采購合同、勘察合同以及施工合同等，甲方應通過合同展開采購咨詢服務的妥善管理，再按照合同要求完成施工方資金與施工進度的管理，從而保障項目質(zhì)量安全。

從項目全過程的不同建設階段入手，展開合同管理工作，其中咨詢檢測服務的合同管理至關(guān)重要。工程建設前期準備階段的咨詢檢測工作中，甲方應完成項目建設環(huán)境影響評價工作，同時進行節(jié)能報告和可行性報告的審批，防止項目決策出現(xiàn)隨意性問題，及時與造價咨詢機構(gòu)合作，采用全壽命周期成本管理理念完成方案的比選，使方案和城市整體規(guī)劃相協(xié)調(diào)，兼顧建筑、供電、給排水等專業(yè)的相互配合，突出設計方案的經(jīng)濟性。

招投標階段，甲方需按照項目實際情況選擇招標代理機構(gòu)，科學編制招標文件，及時發(fā)布項目招標公告，對投標單位資格進行初步預審，組織人員勘察施工現(xiàn)場，完成招標答疑、開標評標等工作，最終根據(jù)報價的合理性選擇中標單位。甲方依據(jù)工程現(xiàn)狀采購物資，對竣工結(jié)算價格做出咨詢審核，提高項目投資管理水平[4]。

（2）施工合同管理

施工階段的合同管理工作。要求甲方對合同簽訂之前做好策劃管理，完成工程建設質(zhì)量目標、工期與安全管理施工要求、施工內(nèi)容提前策劃，確定合同風險的具體范圍，明確材料與機械設備的供應方式，確定竣工結(jié)算方式和價款支付方式。甲方對施工環(huán)節(jié)進行合同管理，這一過程中應重點關(guān)注工程變更情況，對合同預定之外的風險問題予以關(guān)注，兼顧施工資料完整性和真實性，在合同的約定下支付進度款，科學履行自身權(quán)利與責任。工程竣工驗收環(huán)節(jié)，甲方應根據(jù)合同管理難點，啟用工期和質(zhì)量違約等部分的條款，向施工方提供書面通知，要求對方承擔責任，接受處罰。除此之外，甲方還應督促施工與監(jiān)理單位提出工程整改措施，按要求保證建設質(zhì)量，必要時可以采取合同的終止措施，將剩余工作委托給第三方完成。

2.4 成本控制

成本管理是甲方管理的一個重要環(huán)節(jié)，要求甲方針對項目實施前的設計階段做好成本控制，該環(huán)節(jié)是決定項目成本的重要階段，其設計質(zhì)量的合格度將影響工程建設造價。因此甲方成本管理工作的開展應從以下幾方面進行：（1）在決策階段和設計階段做好成本控制。決策階段，科學制定合同條款，按照施工組織控制成本，加強材料價格的市場調(diào)查，確立詢價體系，以工程量清單的形式確定工程造價。設計階段，考慮好成本增加和施工變更的問題，以限額設計手段完成造價控制，按照項目投資情況對設計概算進行預算，明確成本控制思路，優(yōu)化設計方向，確保技術(shù)和資金的有效結(jié)合。對定額有效分解，將工程設計變更范圍合理控制在限額之內(nèi)，通過工程設計的優(yōu)化達到工程成本的降低目的。（2）施工階段做好成本控制，對施工組織設計進行合理編制，加強建設項目成本管理，對施工期間的成本有效控制，同時兼顧工程質(zhì)量。

2.5 技術(shù)管理

工程與技術(shù)管理整個甲方管理的核心部分，對項目施工進度、施工質(zhì)量以及成本控制起到至關(guān)重要的影響。該階段甲方技術(shù)管理的工作要點主要如下：（1）工程管理方面，審核參建單位資質(zhì)，了解其實力水平，對施工材料、施工工藝、機械設備加大監(jiān)管力度。做好資金使用情況的監(jiān)管，立足于質(zhì)量與成本控制兩方面，把控施工質(zhì)量和工程投入，在相應管理制度的運行下，實現(xiàn)對工程建設的全生命周期管理。（2）技術(shù)管理方面，突出甲方技術(shù)協(xié)調(diào)者的作用，保證各單位相互配合，著重做好施工條件審核工作，評估施工技術(shù)和勘探數(shù)據(jù)的匹配度，安排專家人員論證技術(shù)方案，提高設計方案當中技術(shù)的可行性。技術(shù)協(xié)調(diào)管理期間，關(guān)注經(jīng)濟環(huán)境和法律約束的平衡，以法律來約束施工技術(shù)的應用，使其更加合規(guī)。兼顧技術(shù)的經(jīng)濟性，做好技術(shù)協(xié)調(diào)管理，突出甲方在工程技術(shù)管理中的領(lǐng)導作用[5]。

2.6 質(zhì)量管理

從某種程度來講，質(zhì)量管理是項目管理的基礎環(huán)節(jié)，做好質(zhì)量管理也是甲方的基本職責。實際項目中，甲方需要采取相應質(zhì)量管理措施，具體如下：（1）委托監(jiān)理單位做好施工現(xiàn)場的實地調(diào)查，采用日常巡檢和隨機檢查的方式，配合旁站監(jiān)督的手段完成全過程監(jiān)管，保證施工方按照圖紙和合同條款展開施工。（2）健全質(zhì)量監(jiān)督機制，明確責任制度與建設標準，將責任直接落實到個人，提高工程質(zhì)量管理的實效性。（3）完成階段工程之后，甲方應在第一時間安排監(jiān)理方和施工方做好工程質(zhì)量驗收，只有驗收合格才能展開下一階段的施工。（4）對建設進度加以管控，比如項目使用了鋼管束裝配式建設方法，施工中會用到新技術(shù)，甲方應從施工和監(jiān)理等階段入手，做好各環(huán)節(jié)的磨合，采取最佳管理方式，節(jié)約建設周期，優(yōu)化施工工序，提升施工人員操作水平。

2.7 風險管理

（1）風險識別

了解項目投資建設期間甲方需要面對的風險，比如融資風險中的金融市場風險和企業(yè)財務風險，再比如項目建設風險中的合規(guī)風險、超支風險以及技術(shù)質(zhì)量風險等。甲方在風險管理之前應及時識別風險，建設工程一般投資規(guī)模較大，所參與的主體眾多，期間法律關(guān)系錯綜復雜，甲方應識別項目融資和建設風險，了解金融市場當前利率波動情況，按照金融機構(gòu)的放貸能力避免貸款無法足額發(fā)放，避免項目出現(xiàn)任何現(xiàn)金流短缺的風險?；陧椖拷ㄔO管理風險，應重點考慮項目合規(guī)和成本超支等風險問題，對技術(shù)質(zhì)量和工程建設周期加以把控，謹防在這些環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何風險。

（2）風險評估

識別風險之后需要做好風險評估工作，甲方應提前分配項目風險，從項目建設初期階段開始，安排技術(shù)人員完成風險評估，綜合定性分析與定量計算相結(jié)合的方法，預計風險發(fā)生幾率，同時將具體的風險數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)為決策信息，確定風險值。采用數(shù)理統(tǒng)計方法，融合模糊數(shù)學與管理模型風險評價方法，加強風險有效評估，為接下來的風險應對奠定基礎。

（3）風險控制

積極應對風險，確立應急機制，當項目建設出現(xiàn)風險時，甲方應采取有效措施控制風險程度。從融資風險的應對來看，可以通過浮動利率的方法貸款，在回購合同中明確風險控制要點。甲方組建資產(chǎn)池，及時清理并估算項目回購款，做好回購款的審核工作，促進證券化資產(chǎn)銷售融資。在項目建設管理風險方面，甲方應規(guī)范招投標環(huán)節(jié)，確定征地拆遷主體，建立協(xié)調(diào)溝通機制，保證項目建設進度與質(zhì)量目標實現(xiàn)；在回購風險控制方面，甲方應提前查看投資環(huán)境，確認產(chǎn)權(quán)歸屬情況，科學落實回購擔保，把控回購資金，建立關(guān)于資金回收的風險預警機制，科學規(guī)范應急預案。

2.8 重大設計變更

（1）明確設計變更基本原則

工程項目建設中，重大設計變更將會對建設成本與施工質(zhì)量產(chǎn)生影響，所以甲方需要加大變更管理力度，采用有效的方式解決變更問題。甲方應明確變更控制你給原則，設計變更不能違法行業(yè)規(guī)定，更不能違反國家標準，滿足項目功能需求，將成本變化保持在合理范圍內(nèi)，且項目建設進度不能被嚴重影響，基于以上基本原則展開設計變更。

（2）設計變更的資料審核

對重大設計變更涉及到的資料進行審核，在變更文件中需要明確變更的具體原因，指出變更部位，確定變更時間和方案內(nèi)容，以此為基礎，甲方需要與設計方、監(jiān)理方相互協(xié)調(diào)，對設計變更展開經(jīng)濟性協(xié)調(diào)分析，重點關(guān)注重大設計變更的可行性。

（3）明確變更原因

在重大設計變更問題中，甲方應按照設計變更的實際原因，明確變更決策，確定費用支付方式。一般情況下，項目引發(fā)設計變更的原因主要有兩方面：一方面，施工圖紙設計缺乏細致性，和實際施工情況不符，甚至誤差較大，這時需要對施工圖及時修改或者增補；另一方面，施工現(xiàn)場存在突發(fā)狀況，或業(yè)主臨時變化建設要求。針對前一種情況，甲方應按照“能免則免”的原則實施設計變更，保持變更方案的合理性，向原設計單位索要相關(guān)費用；對于后一種情況，設計變更問題難以規(guī)避，甲方應按照合同條款的要求履行變更手續(xù)，保證變更之后施工質(zhì)量。

結(jié)語：

總而言之，甲方在工程建設管控中應意識到各個環(huán)節(jié)的相互管理，加強對設計階段、合同管理、成本控制、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、風險管理、重大設計變更等環(huán)節(jié)的有效管理，提高工程質(zhì)量。與此同時，甲方應當以保證項目建設周期為重點，對工程加強全方位管理，不斷提升施工效率，提高資源利用率，保證工程質(zhì)量符合預期要求。