凌馨

張強。圖/視覺中國

因為騎車40公里取銀行U盾給員工授權(quán)發(fā)工資，張強在2022年上海新冠肺炎疫情封控期間“出圈”了，“火”遍各大社交平臺。然而，那個5月，正是他創(chuàng)辦的張強醫(yī)生集團，最艱難的時刻。

上海的診所兩個月沒法開張，杭州業(yè)務量幾乎為零，北京、廣州等各地靜脈病中心業(yè)務也受疫情影響，如果這種情況再持續(xù)兩個月，張強集團的現(xiàn)金流就要觸及警戒線。

四個月后，經(jīng)歷了裁員、關(guān)閉部分自有診所，到9月，張強認為，公司挺過來了。他在接受《財經(jīng)》記者專訪時說，2022年“轉(zhuǎn)危為機”已成定局。

每家醫(yī)療機構(gòu)都這么想。連上海最知名的兩家公立三甲醫(yī)院，都連續(xù)安排了一個多月的周末義診，掛號費全免，以期召回患者。

公立醫(yī)院都這么拼了，張強醫(yī)生集團為什么不需要“搶”病人？離開三甲醫(yī)院科主任的崗位創(chuàng)業(yè)八年，張強給出了自己的回答。

我們很快調(diào)整了，把一些成本砍掉了。原來有個蠻大的辦公室，現(xiàn)在縮減了，杭州的診所場地正好到期，我們就不再續(xù)簽，這個診所的房租加其他消耗一年要支出數(shù)百萬元，因此節(jié)省不少。還陸續(xù)裁員減成本，非醫(yī)療部門，比如品牌部，裁掉一部分。

一些原定的發(fā)展計劃暫停。本來我們要在海南博鰲開中國第一家OBS（辦公室手術(shù)offic base surgery）診所，先行先試，已經(jīng)準備申請執(zhí)照了，現(xiàn)在先緩一緩。還有血栓病中心，也暫時放棄，因為它的病人要住院的，在新冠肺炎疫情期間成本極高，外地病人也過不來。

在杭州，有我們的長期合作伙伴的醫(yī)療機構(gòu)，我們的醫(yī)生過去看診、做手術(shù)，對方提供場地、設(shè)備、必要的跟臺護士，我們付設(shè)施費。因此，當?shù)氐牟∪嗽\療沒有受影響。

關(guān)之前已經(jīng)糾結(jié)了一年。這是我們成本最高的診所，上千平方米，很漂亮，先期投入600多萬元，也花了很多心血。不少領(lǐng)導去視察過，是我們開啟線下自建醫(yī)療機構(gòu)的一個象征和標志，舍不得。但是今年的疫情幫我們下了決心。

自有診所成本太高，而且一旦停診一分錢收入沒有，房租、人員工資都要付的。這時，你要想清楚，2022年所有的企業(yè)最重要的是什么？活下來。當天我們高層討論了一小時，就定下“關(guān)閉”。

從各方面來分析，我們認為未來中國非公醫(yī)療重資產(chǎn)會面臨挑戰(zhàn)，因為政策走向?qū)l(fā)生改變，輕資產(chǎn)發(fā)展、調(diào)整都比較容易應對

自有醫(yī)療機構(gòu)跑不掉，即便跑路，至少還有個實體店留下。但這就是心理安慰，診所如果沒有醫(yī)生，誰又會去看病？團隊弱，則會看中機構(gòu)。反之，人才是最重要的。

融資前要有一個藍圖，融來錢干什么？我們正打算開啟下一輪融資，5000萬元，準備把我們的靜脈病中心開到每個省份、自治區(qū)

在我看來，原來的診所業(yè)態(tài)已經(jīng)從先進變成傳統(tǒng)，未來再建自有診所會越來越精致、采用共享模式?，F(xiàn)在我們上海診所就是僅200平方米，三間診室、一間手術(shù)室，每平方米使用效率很高，有時候一天的收入就接近它一季度的房租。

復工到現(xiàn)在，僅上海診所每天平均要做六臺手術(shù)，這樣持續(xù)下去，下半年的營收能夠彌補上半年損失，我們繼續(xù)拓展的信心更強了。如果盈利能夠超2021年，年底我們就可以建立更多優(yōu)秀醫(yī)生團隊，用自有資金就能先擴展三五個省份。否則，手頭有資金你也不敢隨便投入。

這確實會對非公市場形成擠壓。新冠肺炎疫情致使公立醫(yī)院病人也少了，上海大醫(yī)院原來有一大部分病人來自外地，現(xiàn)在外地病人來滬不方便，所以他們危機感也很重。很多綜合醫(yī)院體量很大，就像一只恐龍，需要很多病人。再加上醫(yī)院擴張，就更缺病人和醫(yī)生了。

其實2018年到2019年間，整個非公醫(yī)院就開始面臨巨大危機。醫(yī)保改革后，公立醫(yī)院更加強勢，民營醫(yī)院如果同質(zhì)化競爭就沒有優(yōu)勢。特別是沒有技術(shù)優(yōu)勢和特色的綜合性民營醫(yī)院，醫(yī)保支付有限制、自身沒特色，附近又有公立醫(yī)院的話，患者為什么要找你？新冠肺炎疫情只是把這層紙更快捅破了。

現(xiàn)在公立醫(yī)院的醫(yī)生收入在下降，又要養(yǎng)家糊口，所以有些醫(yī)生會考慮跳槽。當前的政策環(huán)境也好，支付環(huán)境也好，我認為都有他們的機會，關(guān)鍵是政策鼓勵，開診所能拿得到牌照。

只是規(guī)模不容易做大，現(xiàn)在資本不像以前那么熱，未必愿意投錢在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。如果自己出錢或貸款創(chuàng)業(yè)，幾百萬元的投資規(guī)模還可以承受。

創(chuàng)業(yè)是件很難的事情，100個人里有一兩個冒出來就不錯。如果真的要創(chuàng)業(yè)，就一定得從事業(yè)單位走出來，就像你喜歡一個姑娘，還有什么顧慮，擔心損失另外一個姑娘嗎？真正的創(chuàng)業(yè)者決心一定很大，all in（全情投入）。腳踏兩只船，往往會損失寶貴的時間。

你想業(yè)余時間搞搞創(chuàng)業(yè)就能夠成功？還是在醫(yī)學這種技術(shù)領(lǐng)域，那基本不可能。因此，絕大多數(shù)不愿意走出體制的醫(yī)生不適合創(chuàng)業(yè)，也沒有必要非要創(chuàng)業(yè)。只要為患者服務，都是好的。

以前有過，但是我們越來越不主張了。因為你做了個平臺就要服務不同的其他團隊，相當于變成平臺方了，這不是我們的優(yōu)勢。我們的優(yōu)勢在于醫(yī)療技術(shù)和品牌影響力。

我們的戰(zhàn)略能力都是有限的，作為企業(yè)家的能力還不夠。當時覺得這個不錯、那個也很好，都去試一試。一旦試了覺得有問題，那就?！，F(xiàn)在越來越成熟了。

管理是一門技能，它的重要性不亞于醫(yī)學。就像外科醫(yī)生，邏輯要清晰，在手術(shù)臺上要很快地下結(jié)論去判斷，而且執(zhí)行力要很強，快速決斷。

比如說我們2015年國內(nèi)最早從美國引進的射頻技術(shù)，服務兩年后就“退休”了，改用更為微創(chuàng)和有效的基于血流動力學評估的靜脈曲張治療（CHIVA）技術(shù)。兩臺上百萬元的設(shè)備，放倉庫睡覺。

現(xiàn)在公立醫(yī)院的醫(yī)生收入在下降，又要養(yǎng)家糊口，所以有些人會考慮換工作。圖/視覺中國

《財經(jīng)》：公立醫(yī)院越來越渴望新技術(shù)，張強醫(yī)生集團現(xiàn)在的特色是CHIVA，會有競爭壓力嗎？

公立醫(yī)院學了這項技術(shù)估計也很難用上。一個是醫(yī)?？刭M，這項技術(shù)如果是按照現(xiàn)行醫(yī)保政策收費，就虧本。而且這項技術(shù)的投入成本很高，看一位病人需要半小時，每位醫(yī)生要配備超聲設(shè)備，這在公立醫(yī)院不容易實施。

這個技術(shù)的培養(yǎng)周期至少要六個月以上，它要求醫(yī)生對超聲血流動力學評估技術(shù)非常熟悉。我們是血管外科，每間診室配一臺超聲儀。這在公立醫(yī)院更做不到。

所以這也回到剛才的話題，非公醫(yī)療的未來在哪里？真正要高質(zhì)量才有生存的空間。

美國的梅奧診所（現(xiàn)譯名“妙佑醫(yī)療國際”）的LOGO（標志）由三個盾牌組成：醫(yī)療服務、科研、教學，這三個維度的結(jié)合可體現(xiàn)“高質(zhì)量”。

以其為榜樣，在醫(yī)療服務方面，我們今年有一個很大的轉(zhuǎn)變：改革品牌部功能。過去可能是寫科普、傳播品牌，今年的重點任務是做患者體驗。

我們不再調(diào)查滿意度。過去每年滿意度都是95%以上，但我跟小伙伴們一復盤嚇一跳，這個滿意度調(diào)查還真的會麻痹我們自己。病人對你的訴求，其實沒有一個很好的表達渠道。有些不滿能講出來，背后可能有十倍的不滿是沒有講出來的。即便滿意度達到99%，我們也要轉(zhuǎn)而關(guān)注那1%，他為什么不滿意？

醫(yī)療技術(shù)，每五年更新一次，你一定要走在?？祁I(lǐng)域的前沿。領(lǐng)先至少兩步，你才是標桿，品牌才有生命力。

我們是全球下肢靜脈曲張CHIVA技術(shù)國際認證專家組的組織者，32位世界各國知名靜脈病專家，我們是評審委員會的組織者。我們可以給全世界的醫(yī)生進行培訓。這是我們和全球性的非營利性醫(yī)學認證組織（Inteleos）合作的項目，年底要報瑞士的國際標準化組織備案，2023年正式開始培訓項目。

我們正在考慮如何給徒弟們搭建平臺，正在想具體怎么操作。師傅擔心徒弟搶飯碗，那就不要做師傅，沒有足夠的格局和能力就不要做師傅。

你知道腹腔鏡技術(shù)最早在中國哪家醫(yī)院運用？是云南的一家縣醫(yī)院。任何新技術(shù)出來都會受到原有傳統(tǒng)學術(shù)體系的反對，所以一線城市、大醫(yī)院對新技術(shù)往往不敏感，因為現(xiàn)有的環(huán)境利益已經(jīng)形成。但是我天天研究成果，每天早上一小時閱讀國際上的各種最新研究，我們的醫(yī)生團隊和國際同行保持高頻的交流。當然，我們還要向所有引領(lǐng)者學習，形成一股協(xié)同的力量，最終是給患者提供最好的醫(yī)療服務。

這個認識是片面的。醫(yī)生集團的資源投入在于人才和技術(shù)創(chuàng)新，不依賴于大型設(shè)備。比如說機器人，一臺幾千萬元，小型醫(yī)療機構(gòu)肯定承擔不了，但醫(yī)生集團可以，我只要找一家有機器人的醫(yī)療機構(gòu)合作就行了。

所以我一直說，醫(yī)生集團是醫(yī)生創(chuàng)業(yè)的首選。它的創(chuàng)業(yè)硬件成本最低，但是你要付出的持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的服務、智慧、同理心和影響力。