（中國電建集團(tuán)江西省電力設(shè)計院有限公司，江西南昌市，330000）姜紅波

隨著國家能源結(jié)構(gòu)的調(diào)整,電力能源日益成為我國社會經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展的重要組成部分,也日益成為人們?nèi)粘Ｉ钪心茉葱枨蟮闹匾M成部分。2019年我國全社會用電量穩(wěn)步增長，全年增速預(yù)計在5%左右，第三產(chǎn)業(yè)和居民用電量成為拉動用電量增長的主要因素，電力消費(fèi)結(jié)構(gòu)日益優(yōu)化。截至2019年底，全國發(fā)電裝機(jī)容量預(yù)計可達(dá)20億千瓦左右，同比增長5.3%，全國電力供需總體平衡。在當(dāng)前的有限資源條件下獲取更大的利潤，提升電力工程建設(shè)項目的項目管理水平，提高電力能源在行業(yè)競爭中的地位和優(yōu)勢，是當(dāng)前電力行業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

1 總承包項目管理中存在的問題

建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中指出：“建筑工程全過程承包，是指采用設(shè)計-采購-施工（EPC），或者交鑰匙的方式（Turn key contract）來進(jìn)行承包的”。實行建筑工程總承包，不僅有利于減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)，還可以提高建筑工程項目管理水平的專業(yè)化，減少項目建設(shè)過程中的推諉扯皮現(xiàn)象[1]。

1.1 進(jìn)度管理中的問題

進(jìn)度管理貫穿總承包項目設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)營全過程，進(jìn)度管理的好壞直接影響工程建設(shè)項目能否按照合同約定的目標(biāo)來完成，從而對項目的質(zhì)量和效益也產(chǎn)生影響[2]。在電建工程中，總承包處于初期探索階段，在設(shè)計、采購、施工等階段仍然不夠完善。

1.1.1 進(jìn)度計劃編制不合理

工程進(jìn)度計劃的制定必須根據(jù)實際情況考慮諸多因素后進(jìn)行，進(jìn)度計劃制定必須嚴(yán)格，除不可抗力等因素影響外，不應(yīng)隨意更改。由于工程建設(shè)經(jīng)驗的不足，總承包方在編制建設(shè)進(jìn)度計劃時沒有與項目實際很好的結(jié)合，或者考慮因素不夠全面，存在進(jìn)度計劃制定不合理的情況，比如，設(shè)計、采購、施工等進(jìn)度計劃之間的聯(lián)系和銜接不夠緊密，經(jīng)常導(dǎo)致窩工、停滯；計劃制定不夠靈活，工程項目實施過程中或多或少會收到其他因素的影響，缺乏科學(xué)有效的調(diào)整機(jī)制和措施；部分項目的進(jìn)度計劃中，部分階段之間的時間差比較大，導(dǎo)致項目建設(shè)過程中前期進(jìn)度較慢、后期必須趕工期，存在項目不能按時完成等工程風(fēng)險。

1.1.2 進(jìn)度計劃執(zhí)行不到位

當(dāng)項目建設(shè)速度加快時，提前完成建設(shè)任務(wù)和目標(biāo)不僅有利于減少總承包方的人力、材料和設(shè)備的費(fèi)用，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，還可以因提前完成而獲得業(yè)主的獎勵。因此總承包方在建設(shè)進(jìn)度的執(zhí)行過程中，總是傾向于加快工程項目的建設(shè)進(jìn)度。通常情況下，由于總承包方存在自身的管理經(jīng)驗不足或者受到外界因素的干擾，往往不能按照既定的項目建設(shè)進(jìn)度計劃開展，一些工程項目建設(shè)過程中，還存在進(jìn)度計劃不能及時調(diào)整等情況，導(dǎo)致無法按時實現(xiàn)項目計劃。

1.2 成本管理中的問題

行之有效的成本控制不僅決定了項目建設(shè)的成功進(jìn)行，也決定了總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在成本管理的過程中，部分企業(yè)的成本控制意識還不夠強(qiáng)，幾乎不進(jìn)行成本的預(yù)測和控制，沒有進(jìn)行必要的成本管理，在實際實施過程中，計劃與實際脫離，使成本管理流于形式。項目成本管理人員經(jīng)驗和素質(zhì)不足，部分總承包單位只是將成本管理交給了指定人員，并沒有將項目相關(guān)的管理經(jīng)驗和技術(shù)手段進(jìn)行培訓(xùn)，導(dǎo)致成本控制缺乏技巧，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

1.3 質(zhì)量管理中的問題

工程質(zhì)量是項目建設(shè)的核心，但是實際建設(shè)過程中，建設(shè)進(jìn)度成為總承包更看重的因素，工程質(zhì)量往往成為口號?？偝邪芾聿豁槙常瑢?dǎo)致質(zhì)量管理不到位，在加上業(yè)主的過多參與，使工程指令不能按照要求落實。工程建設(shè)中作業(yè)人員的質(zhì)量意識不強(qiáng)，總承包對施工班組的質(zhì)量培訓(xùn)不到位，在施工建設(shè)過程中容易出現(xiàn)施工質(zhì)量不過關(guān)，驗收不達(dá)標(biāo)等情況。

2 總承包項目管理的對策研究

2.1 提高進(jìn)度計劃可行性

2.1.1 分階段綜合分析制定計劃

按照總承包設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)開展計劃制定，眾多電建總承包單位由設(shè)計院轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，因此，在設(shè)計過程中，總承包單位應(yīng)轉(zhuǎn)變設(shè)計院思路，將工程設(shè)計與工程建設(shè)和項目進(jìn)度掛鉤，提高整體設(shè)計質(zhì)量和素質(zhì)。采購過程中，根據(jù)項目建設(shè)經(jīng)驗和材料供應(yīng)商合作經(jīng)驗，建立長期合作商清單，減少項目建設(shè)材料選購中在材料和商家必選過程中的耗時，從而在保證材料質(zhì)量要求的前提下，有效保證工程進(jìn)度。施工過程中，要求各項目參與方參與進(jìn)度計劃，建立各分包方的進(jìn)度意識[4]。此外，提高項目計劃制定人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，對計劃制定人員開展工程管理培訓(xùn)，根據(jù)項目施工階段中的特點(diǎn)，合理設(shè)置項目階段時間差，避免施工過程中前期計劃輕松、后期趕進(jìn)度的情況出現(xiàn)。

2.1.2 跟蹤與監(jiān)督并重評估計劃執(zhí)行

及時跟蹤檢查是保證計劃落實到位的必要方法，通過跟蹤檢查，可以強(qiáng)化各部門和合作單位的進(jìn)度意識，對于計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種突發(fā)狀況，能夠及時采取措施進(jìn)行調(diào)整。總承包部門應(yīng)建立評估機(jī)制，對項目的計劃執(zhí)行情況及時進(jìn)行評估和反饋，為項目的繼續(xù)建設(shè)以后后續(xù)的項目積累經(jīng)驗。

2.2 提高成本管理準(zhǔn)確性

樹立項目全體成員的項目成本意識，成本控制不僅要求項目全體參與人員做好本質(zhì)工作，更要將本質(zhì)工作與成本掛鉤。在設(shè)計階段，項目負(fù)責(zé)人要按照項目的預(yù)算對設(shè)計階段的花費(fèi)進(jìn)行有效的控制，保證設(shè)計階段的費(fèi)用不夠過預(yù)算；采購階段，采購人員要對施工材料和設(shè)備近期的價格變動充分了解，在制定采購計劃時緊密結(jié)合工程施工計劃，確保材料不浪費(fèi)，不短缺；施工階段，項目負(fù)責(zé)人要對項目的建設(shè)過程進(jìn)行實時的監(jiān)控和跟蹤，確保施工的質(zhì)量和進(jìn)度的同時對成本進(jìn)行分析，及時調(diào)整，實現(xiàn)項目成本控制的最優(yōu)化。

2.3 實行全面質(zhì)量管理

工程項目的建設(shè)過程中，涉及到各個合作單位，各個工種配合施工，因此，要想確保項目建設(shè)的質(zhì)量，就必須建立統(tǒng)一的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，確保各個單位在共同的質(zhì)量指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)下工作。總包方應(yīng)及時制定工程質(zhì)量方針，確保總承包項目在設(shè)計、采購和施工等環(huán)節(jié)的質(zhì)量。對項目參與人員開展培訓(xùn)，牢固樹立質(zhì)量第一的意識，在項目所有階段開展全面的質(zhì)量管理，保證質(zhì)量過關(guān)，驗收達(dá)標(biāo)。

3 結(jié)語

電力工程建設(shè)項目是一個復(fù)雜又綜合的系統(tǒng)性工程，總承包方式發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢。在項目建設(shè)過程中，抓好進(jìn)度、成本和質(zhì)量，在高質(zhì)量完成建設(shè)目標(biāo)的同時，實現(xiàn)項目建設(shè)的利益最大化，不斷提高總承包管理水平。