基于EPC 總承包模式下的工程項目管理應用研究

張 良

（福建海環(huán)海濱資源開發(fā)有限公司，福建 福州 350014）

1 EPC 總承包模式的優(yōu)點

1.1 加快工程項目改革進程

EPC 總承包模式可以促進工程應用綜合型管理技術人才的培養(yǎng)及能力提升，不僅體現(xiàn)在管理技術人員的專業(yè)能力方面，也包括管理技術人員的綜合素質(zhì)及其獨立操作能力。EPC總承包模式利于不斷推動工程項目中專業(yè)技術人員的技術能力提升，也有利于項目的技術管理水平提升，對于項目施工的總體質(zhì)量管控有著推動性作用[1]。

1.2 強化工程綜合實力

EPC 總承包模式可以對工程中的施工管理結構進行調(diào)整。例如，對工程項目中的勘察環(huán)節(jié)、工程設計環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)進行不斷改善優(yōu)化閉環(huán)。通過對上述環(huán)節(jié)的不斷改善，能夠有效提升工程項目的整體綜合實力，促進我國工程項目管理質(zhì)量的提升。

1.3 降低工程整體風險

目前在工程項目施工中仍存在諸多風險。例如，工程造價方面的風險，以及施工過程中的安全風險和施工之后的質(zhì)量風險。這些風險會嚴重影響工程施工的具體情況，而EPC 總承包模式可以對施工過程進行最大限度管理，從而降低工程項目施工的整體風險，保障項目施工的順利進行[2]。

1.4 順應社會發(fā)展趨勢

在現(xiàn)代社會發(fā)展下，EPC 總承包模式的發(fā)展方向屬于社會主流發(fā)展趨勢。EPC 總承包模式的發(fā)展順應了時代潮流，對企業(yè)自身的能力進行了優(yōu)化調(diào)整，也在一定程度上促進了其工程技術的進步，促使我國工程項目能夠與時代接軌。

2 EPC 總承包模式目前所存在問題

2.1 成本控制能力不強

目前，EPC 總承包項目模式的工期通常時間較長，從項目開始的勘察設計階段一直到項目的竣工階段，都屬于EPC 總承包項目的工期。在長時間的工程運行過程中，由于市場價格不斷變動，施工材料價格也會隨之產(chǎn)生波動，這使工程項目中的成本控制存在一定偏差。在實際施工過程中，通常在采購階段便會對施工材料進行批量購買。但是在后期施工過程中，由于市場價格變動，材料可能會出現(xiàn)降價情況，這就造成了提前購買會導致項目成本的提前消耗以及資金浪費現(xiàn)象，從而造成經(jīng)濟效益損失以及成本浪費。

2.2 工作協(xié)調(diào)量大

EPC 總承包項目模式中，由于其工期時間較長，其涉及的工作量也較大，在實際施工中，承包商需要參與到不同的項目實施環(huán)節(jié)之中，這使部分承包商的精力受到了大量損耗。由于在EPC 總承包范圍所涉及工程流程較多，其中包括了各個單位的工作內(nèi)容，包括供貨商、施工單位以及設計勘察單位等，承包商需要與這些單位進行全方面溝通交流，防止施工階段存在由于溝通不善的情況導致施工出現(xiàn)誤差，確保項目施工情況保持在可控范圍內(nèi)。因此，承包商的工作量與工作協(xié)調(diào)量較多，人員成本消耗較大[3]。

2.3 設計控制性弱

在EPC 總承包工程中，工作流程較多，其設計內(nèi)容較為繁雜。對于工程設計來說，如果進行單一項目設計，則可以對設計內(nèi)容進行不斷修改與優(yōu)化，從而得到最佳設計方案。但由于EPC 總承包過程中不能僅針對單一項目進行獨立設計，而是對整體的項目構架以及項目設計進行綜合考量，這也需要將項目的其他內(nèi)容納入到設計過程中，導致項目的設計時間流程偏長，這種情況影響了項目的實用性以及項目的設計效率。由于設計工程不同的參數(shù)要求，也會對項目的標準性產(chǎn)生一定影響。在后期施工過程中，總體設計上的弊端也會逐漸顯露，從而干擾后續(xù)項目實施的順利進行。

2.4 項目風險大

EPC 總承包模式將施工的大部分風險轉移到了承包商身上，其中包括項目的具體收益以及建成后效益等。這些方面存在大量的風險，導致承包商自身的工作壓力較為嚴峻。在項目施工過程中，由于施工周期較長，施工項目的具體情況以及具體施工人員以及項目設計均有可能發(fā)生一定變化，這也對承包商自身提出了較大的要求，使承包商承受風險較高，影響工程總體施工效率。

2.5 具備EPC 工程承包能力企業(yè)不多

目前，EPC 總承包模式管理水平仍不高，缺乏系統(tǒng)性的管理。方案設計以及采購、施工流程方面沒有進行集成化改造，信息共享協(xié)調(diào)方面也沒有做好相應的處理，造成在工程項目的參建各方管理之間存在一定溝通信息的壁壘，組織協(xié)調(diào)的成本消耗巨大。而EPC 工程總承包模式最大特點就是風險轉移，特別對于施工周期較長、建設內(nèi)容較多、協(xié)調(diào)難度較大的工程，總承包方不僅需要面對材料、設備的成本風險，還需要面對工期延長以及合同違約的履約風險，這增加了承包方的管理壓力。

3 EPC 總承包模式下工程項目管理改善措施

3.1 強化成本控制

在EPC 總承包模式工程項目管理中，成本管理主要包括以下4 個方面。

（1）對施工材料采購具體內(nèi)容進行管理，將采購所需要的具體數(shù)量以及具體質(zhì)量進行匯總，此外，還需要對材料價格以及具體購買情況進行匯總。在確定購買廠家時，要多方之間互相對比，確保能夠保證購買成本消耗最低化，并建立設備材料采購庫。

（2）進一步規(guī)范工程項目的招標流程、投標流程以及競標流程，這可以有效保障施工管理效率，在施工管理時會更加方便快捷，同時也能夠間接增加對施工材料的控制力度。

（3）及時檢測、審核采購完成后的施工材料，對材料的質(zhì)量以及數(shù)量進行把關。對于后續(xù)材料的具體使用情況、質(zhì)量標準以及相關參數(shù)等內(nèi)容進行控制管理，促使在施工過程中施工材料有質(zhì)量保障，輔助施工過程順利進行，同時也能夠減少施工過程中的材料消耗，促進成本的強化控制。

（4）需要調(diào)整工程項目采購流程。假設當前所購買的材料成本較為低廉，則可以一次性進行統(tǒng)一購買，將項目所需材料一次購齊；若此時材料成本較為高昂，則可以在采購時使用分批購買、逐次購買的方法，從而降低材料的資金消耗，促使施工材料采購成本能得到一定控制[4]。

3.2 整改協(xié)調(diào)工作

對于EPC 總承包模式的整改協(xié)調(diào)來講，主要分為3 個方面。

（1）施工前協(xié)調(diào)是指設計協(xié)調(diào)、采購協(xié)調(diào)以及程序協(xié)調(diào)。在進行協(xié)調(diào)時，需要對工程的總設計以及項目構成進行整體考量，將工作模式進行分散處理，各流程配備相應負責人，保證工程流程責任化，減少承包商自身壓力，確保工程項目質(zhì)量。

（2）施工過程中協(xié)調(diào)，主要指施工的具體操作、具體工作協(xié)調(diào)、后續(xù)的設計協(xié)調(diào)、整改以及工作進度協(xié)調(diào)。施工過程中的協(xié)調(diào)能夠促使工程施工效率提升，也能保障工程的總體質(zhì)量，對工程過程中各部分的工作量方面也能進行一些調(diào)整與優(yōu)化，從而提升施工效率。

（3）施工結束后協(xié)調(diào)是對工程進行驗收協(xié)調(diào)、標準協(xié)調(diào)以及后期回訪服務等方式。施工結束后的協(xié)調(diào)可以保障施工整體的完成進度以及施工質(zhì)量，為工程后續(xù)收尾工作提供幫助[5]。

3.3 增加設計科學性

在具體施工中，施工與設計兩方面要有效溝通，相互結合，確保設計的合理性、協(xié)調(diào)性以及科學性，使項目在施工完成后具有較高實用性。在對設計進行科學控制時，應該注重以下4 個方面：（1）提前進行施工現(xiàn)場的具體考察工作；（2）在進行設計時提前做好流程劃分工作；（3）對于設計完成的圖紙要進行審核以及修改優(yōu)化；（4）對于審核不通過不合理的設計，采取修整審核法或直接更換設計人員，調(diào)整整體設計構，思優(yōu)化設計方案。

3.4 降低項目風險

由于在EPC 總承包模式下，工程項目主要風險由承包商主要承擔。這也對承包商自身發(fā)展產(chǎn)生一些不利影響。在項目風險降低方面，主要使用以下方法。

（1）將工程項目的具體階段情況以及風險因素、問題解決措施以及驗收情況進行標記落實責任人，促使工作人員及時對問題進行解決。

（2）在施工過程中，提前對可能產(chǎn)生的風險進行預防工作。例如，施工過程中存在的質(zhì)量問題、流程步驟以及工作人員的具體操作問題進行審查，設定具體的工作流程以及工作規(guī)范，降低施工過程中出現(xiàn)風險的概率。

（3）在施工時對施工標準進行科學化調(diào)整，保證施工標準的具體實行情況，促使施工項目能夠有效規(guī)避、預防可能存在的風險，提升項目風險的管控能力。

3.5 EPC 項目管理優(yōu)化

傳統(tǒng)工程項目管理模式中，主要是根據(jù)CAD 圖紙、紙質(zhì)資料以及會議紀要進行溝通，而對于EPC 整體工程項目中存在的問題把握不足，這也容易引起施工質(zhì)量的缺陷。因此，應對施工質(zhì)量中的具體問題，具體負責人設定專門的工作崗位，進行現(xiàn)場管理、過程監(jiān)督，最后由質(zhì)檢人員檢測合格之后，進行驗收歸檔工作，從而降低施工風險，提升施工能力[6]。

4 案例分析

福建海環(huán)海濱資源開發(fā)有限公司負責的龍峰渣土資源化利用（一期）EPC 項目位于長樂區(qū)漳港街道龍峰村，本項目建設40 萬t/年建筑垃圾資源化生產(chǎn)線（預處理工段設施生產(chǎn)能力為40 萬t/年建筑垃圾資源化處理，全自動制磚設備生產(chǎn)能力為100 萬m2/年透水步道磚）以及配套設施、附屬設施，結構為鋼結構、框架結構，層數(shù)地上1~4 層，地下一層，共計5 棟，建筑面積為23 603.62 m2。工程總造價為：13 521.71 萬元（其中建安及設備最高限價為13 008 萬元，設計最高限價為442.17萬元，勘察最高限價為71.54 萬元）。

該工程嚴格按照施工單位質(zhì)量管理納入EPC 總承包項目質(zhì)量管理體系之中，形成了以EPC 總承包單位質(zhì)量管理體系為主體、施工單位質(zhì)量保證體系為基礎的兩個層次網(wǎng)絡。其次，對施工設計的專業(yè)圖紙進行詳細審理及修改優(yōu)化，積極組織施工設備以及施工組織設計和施工設計方案論證。同時，按照施工質(zhì)量控制實施細則落實責任，對施工方案以及施工材料進行嚴格的工序檢查，實施質(zhì)量預控工作，加大施工過程中的質(zhì)量檢查與抽查工作，從而保證工程整體實施質(zhì)量。最終本項目結算價為12 074.954 7（其中建安及設備結算價為11 758.486 8 萬元，設計費結算價為280.697 9萬元，勘察費結算為35.77 萬元），在項目的有效組織控制下，實現(xiàn)的EPC 總承包模式管理服務的初衷。

5 結語

綜上所述，EPC 總承包管理模式符合現(xiàn)代工程的發(fā)展潮流，減少了承包商的管理成本，增加了總承包方面的利潤空間。但EPC 工程總承包管理模式也存在一定風險因素，在工程過程具體實施中，需要對工程本身的成本、質(zhì)量以及工作安全、材料安全等方面進行控制，針對目前EPC 總承包管理所存的問題進行有效改善，從而提升EPC 工程總承包項目的管理水平。