高憲君

（河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司黃金葉生產(chǎn)制造中心，河南鄭州 450000）

0 引言

企業(yè)中的維修工是車間管理的一個(gè)重點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。維修工是保證設(shè)備良性運(yùn)行的中堅(jiān)力量，同時(shí)也是設(shè)備效能和產(chǎn)品質(zhì)量的改善力量。維修工在生產(chǎn)車間的重要性，客觀上要求其隊(duì)伍充滿活力和技能傳承的穩(wěn)定性。但是，長(zhǎng)期以來(lái)各工種之間因作業(yè)方式、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、技能要求等存在較大差異，量化評(píng)價(jià)比較困難，缺乏對(duì)維修工科學(xué)合理的量化評(píng)價(jià)模式，施行同工同酬“吃大鍋飯”的薪酬模式，導(dǎo)致維修工隊(duì)伍的主觀能動(dòng)性維持在較低水平，創(chuàng)新能力低、活力不足，部分老維修工“傳幫帶”積極性不高，年輕維修工學(xué)習(xí)缺乏主動(dòng)性。因此，探索維修崗位行之有效的量化考評(píng)模式，通過(guò)指標(biāo)體系和考評(píng)方法的建設(shè)，充分發(fā)揮考核“指揮棒”的作用，加大考核結(jié)果的運(yùn)用力度，對(duì)于改變傳統(tǒng)薪酬模式、激發(fā)廣大維修工的工作激情與創(chuàng)新活力，具有十分重要的作用。

1 構(gòu)建維修工量化評(píng)價(jià)體系

建立科學(xué)合理、客觀公正的維修工量化評(píng)價(jià)辦法，實(shí)現(xiàn)以數(shù)據(jù)為支撐的量化評(píng)價(jià)模式，經(jīng)過(guò)3 年多的探索與修訂，形成了卓有成效的動(dòng)力車間維修工績(jī)效動(dòng)態(tài)管理辦法。

1.1 3 個(gè)維度量化評(píng)價(jià)

為科學(xué)合理評(píng)價(jià)維修工工作業(yè)績(jī)，全面分析、梳理維修工工作要求和目標(biāo)，從3 個(gè)維度（基礎(chǔ)工作、創(chuàng)優(yōu)工作、綜合評(píng)議）對(duì)維修工進(jìn)行工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，設(shè)定所占分值權(quán)重分別為40%、30%、30%，建立“3-433”維修工工作業(yè)績(jī)量化評(píng)價(jià)體系。每年12 月對(duì)全體維修工全年工作實(shí)施評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用于第二年的薪酬系數(shù)。

（1）基礎(chǔ)工作。主要為維修工日常性工作，是對(duì)維修工的能源保供履職的責(zé)任心和工作質(zhì)量進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。包含責(zé)任設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)、設(shè)備點(diǎn)檢、潤(rùn)滑及EAM（裝備信息化系統(tǒng)）維修工單等工作內(nèi)容，占比為40%。

（2）創(chuàng)優(yōu)工作。主要為維修工的創(chuàng)新性工作，是對(duì)維修工有所思、有所想和技術(shù)創(chuàng)新情況進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。包含技術(shù)比武、技術(shù)革新、專利、授課、修舊利廢等工作內(nèi)容，占比為30%。

（3）綜合評(píng)議。主要為包括服務(wù)對(duì)象在內(nèi)的各層級(jí)人員對(duì)維修工的服務(wù)態(tài)度、技能水平等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，占比為30%。

1.2 基礎(chǔ)工作評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)

維修工的主要職責(zé)是設(shè)備的維保、點(diǎn)檢和維修，該部分主要設(shè)計(jì)指標(biāo)如表1 所示。

表1 基礎(chǔ)工作考核指標(biāo)及說(shuō)明

1.3 創(chuàng)優(yōu)工作評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)

創(chuàng)優(yōu)工作是在做好本職工作基礎(chǔ)上對(duì)發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)，主要設(shè)計(jì)指標(biāo)如表2 所示。

表2 創(chuàng)優(yōu)工作考核指標(biāo)及說(shuō)明

1.4 綜合評(píng)議的設(shè)計(jì)

每年年底對(duì)全體維修工的技術(shù)能力和服務(wù)水平進(jìn)行評(píng)議，各層級(jí)評(píng)議分加權(quán)計(jì)算，總評(píng)議分=（中層打分平均值×30%）+（本組維修組長(zhǎng)打分×30%）+（技術(shù)員打分平均值×20%）+（運(yùn)行帶班長(zhǎng)得分平均值×20%）。

2 信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的挖掘、規(guī)范提取及應(yīng)用

目前大多數(shù)企業(yè)構(gòu)建了EAM（裝備信息化系統(tǒng)）、設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)和EMS（能源管理系統(tǒng)）等信息化管理系統(tǒng)。其中，EAM 系統(tǒng)中重要的維修模塊、狀態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)中的實(shí)績(jī)點(diǎn)檢數(shù)據(jù)和異常提報(bào)數(shù)據(jù)、EMS 系統(tǒng)中的設(shè)備能效數(shù)據(jù)，基本上反映維修工工作量、分包設(shè)備的狀態(tài)、能力水平和工作業(yè)績(jī)。但是，很多數(shù)據(jù)往往不能直接拿來(lái)應(yīng)用，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)性、通用性數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)用于維修工的績(jī)效考評(píng)，通常需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘、規(guī)范和有效提取及轉(zhuǎn)化，以EAM 系統(tǒng)為例進(jìn)行說(shuō)明。

2.1 規(guī)范流程，確保數(shù)據(jù)真實(shí)性

利用維修數(shù)據(jù)對(duì)維修工進(jìn)行合理、公平的考核，首先要保證維修數(shù)據(jù)的真實(shí)性，沒(méi)有多填、漏填，符合“及時(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性和規(guī)范性”的要求，恰如其分地反映工作量的大小和維修的技術(shù)難度等指標(biāo)。之前，維修工對(duì)維修記錄填寫的重視程度不夠，及時(shí)、準(zhǔn)確填寫的主觀意愿不強(qiáng)，存在漏填、少填或多填的情況。若維修數(shù)據(jù)被用來(lái)對(duì)維修工進(jìn)行績(jī)效考核，勢(shì)必又會(huì)形成工單多填造假的情況發(fā)生，因此必須制定制度予以規(guī)范。

為此，制定了《動(dòng)力車間維修工單填寫標(biāo)準(zhǔn)化流程》，對(duì)異常提報(bào)、異常審批、計(jì)劃編制、記錄填寫等進(jìn)行規(guī)范，所有維修必須通過(guò)“維修計(jì)劃”提報(bào)，僅維修組長(zhǎng)在“維修計(jì)劃”中具有審批權(quán)和積分分配權(quán)，維修工不允許新增“維修實(shí)施記錄”，堵塞了管理漏洞，去除了虛假工單。

2.2 制定標(biāo)尺，確保定分統(tǒng)一性

動(dòng)力車間有4 個(gè)維修組：維修一組負(fù)責(zé)鍋爐、水處理和地下管廊維修；維修二組負(fù)責(zé)空壓機(jī)、真空泵、冷水機(jī)組和污水處理設(shè)備的維修；維修三組負(fù)責(zé)47 組工藝空調(diào)機(jī)組維修；維修四組負(fù)責(zé)變配電系統(tǒng)和廠區(qū)辦公樓設(shè)施維修。由于4 個(gè)維修組各自責(zé)任分工的設(shè)備不同，作業(yè)方式、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境存在明顯差異，需要對(duì)維修工單建立統(tǒng)一的定分指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，保障積分分配的統(tǒng)一與公正。若將以往發(fā)生過(guò)的維修行為一一列出，分別給出定分標(biāo)準(zhǔn)，這樣做一是統(tǒng)計(jì)過(guò)細(xì)，二是非常龐雜，難免疏漏。為此，決定給出一個(gè)指導(dǎo)性的、從多個(gè)維度把控的定分指導(dǎo)意見?！秳?dòng)力車間維修實(shí)施記錄定分標(biāo)準(zhǔn)》歷經(jīng)4 次修訂，最終如表3 所示。維修實(shí)施記錄分?jǐn)?shù)=勞動(dòng)強(qiáng)度+作業(yè)環(huán)境+技術(shù)含量。

表3 維修實(shí)施記錄定分標(biāo)準(zhǔn)

2.3 工單積分化，重在應(yīng)用

各維修組將組內(nèi)每個(gè)人月度EAM 維修工單積分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，作為每組分配月度獎(jiǎng)勵(lì)基金的重要依據(jù)。依據(jù)《動(dòng)力車間維修工崗位量化積分管理辦法》第2.1 條款：維修工月度EAM積分在本組排名前50%者才有資格獲得該獎(jiǎng)勵(lì)基金，每獲得50 元獎(jiǎng)勵(lì)基金在“基礎(chǔ)積分”項(xiàng)加0.1 分。該條款的作用：一是通過(guò)授權(quán)各維修組長(zhǎng)分配獎(jiǎng)勵(lì)基金，調(diào)動(dòng)各組維修工的工作激情，實(shí)現(xiàn)良好的組長(zhǎng)和組員互動(dòng)；二是實(shí)現(xiàn)EAM 維修積分的順暢應(yīng)用。各組領(lǐng)取維修任務(wù)較多、維修效果較好的維修人員，通過(guò)獲得獎(jiǎng)勵(lì)基金，進(jìn)而折合積分，既獲得短期經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，又獲得占較大權(quán)重的基礎(chǔ)工作積分的積累，最終影響下年度的績(jī)效工資系數(shù)。

2.4 采用級(jí)差算法強(qiáng)制排序

級(jí)差算法將維修工基礎(chǔ)工作、創(chuàng)優(yōu)工作、綜合評(píng)議3 個(gè)維度的積分分別轉(zhuǎn)化為排序分?；A(chǔ)工作排序分第一名40 分、第二名39.7 分、第三名39.4 分，依次類推。每個(gè)名次之間相差0.3 分。創(chuàng)優(yōu)工作和綜合評(píng)議排序分第一名30 分、第二名29.8 分、第三名29.6 分，依次類推。每個(gè)名次之間相差0.2 分。個(gè)人年度總積分=基礎(chǔ)工作積分+創(chuàng)優(yōu)積分+綜合評(píng)議得分，當(dāng)總排序積分相同，再依次按照基礎(chǔ)工作、創(chuàng)優(yōu)工作、綜合評(píng)議分類排序積分確定最終排序。級(jí)差算法有效避免了因個(gè)別單項(xiàng)積分過(guò)高而決定總成績(jī)排名的情況，防止出現(xiàn)以偏概全現(xiàn)象，引導(dǎo)維修工均衡、全面地提升個(gè)人工作業(yè)績(jī)。

強(qiáng)制排序的目的：①為后續(xù)績(jī)效工資系數(shù)二級(jí)分配提供依據(jù)；②“面子”效應(yīng)。工資二級(jí)分配機(jī)制對(duì)于大部分維修工而言是有效的，但對(duì)于少數(shù)年輕人，特別是家庭經(jīng)濟(jì)條件好的年輕人沒(méi)什么作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)一個(gè)人中、低層次的需求徹底滿足之后，其工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴(yán)，為了實(shí)現(xiàn)自我滿足和被認(rèn)可。強(qiáng)制排序可以直接沖擊人的自尊心，涉及個(gè)人的“面子”問(wèn)題，通過(guò)“面子”這種精神價(jià)值觸及心靈深處，從而產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。

3 建立基于“雙因素”理論的維修工動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

動(dòng)力車間維修工隊(duì)伍由40 名機(jī)、電維修人員組成，之前無(wú)論技術(shù)水平的高與低，解決問(wèn)題能力的強(qiáng)與弱，敬業(yè)精神的好與差等，均執(zhí)行同工同酬的績(jī)效工資系數(shù)。均等的績(jī)效工資只能發(fā)揮“保健因素”作用，而失去了“激勵(lì)因素”作用，造成維修工隊(duì)伍整體主觀能動(dòng)性較低。為進(jìn)一步提升動(dòng)力車間維修工隊(duì)伍活力和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮出績(jī)效工資“激勵(lì)因素”的作用，探索基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的工資分配機(jī)制。

3.1 基于“雙因素”理論設(shè)計(jì)維修工績(jī)效工資系數(shù)

經(jīng)過(guò)調(diào)研和分析，在保持維修工總績(jī)效系數(shù)不變的前提下，將原維修工績(jī)效工資系數(shù)3.2 中的2.8 設(shè)定為基本系數(shù)，發(fā)揮其“保健因素”作用，以保障維修工的基本需求；其余0.4 的績(jī)效工資系數(shù)與維修工工作業(yè)績(jī)掛鉤，搭建維修工良性競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。將維修工績(jī)效激勵(lì)部分劃分為4 個(gè)激勵(lì)級(jí)差，維修工依據(jù)個(gè)人工作業(yè)績(jī)排名得到不同的激勵(lì)系數(shù)，維修工最終績(jī)效工資系數(shù)=基本系數(shù)+級(jí)差激勵(lì)系數(shù)，充分發(fā)揮績(jī)效工資的“激勵(lì)因素”作用。具體實(shí)施思路如圖1 所示。

圖1 基于“雙因素”理論的維修工績(jī)效工資分配

4 個(gè)激勵(lì)級(jí)差分別為0.6、0.4、0.2、0，根據(jù)維修工年度工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，其中排名第1～16 名的執(zhí)行3.4 系數(shù)，第17～24名執(zhí)行3.2 系數(shù)，第25～35 名執(zhí)行3.0 系數(shù)，第36～40 名執(zhí)行2.8 系數(shù)。分級(jí)設(shè)定維修工績(jī)效系數(shù)，突出以“績(jī)”定“效”，使維修工的績(jī)效工資系數(shù)與個(gè)人工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，打破平均主義分配的“大鍋飯”現(xiàn)象。最高激勵(lì)級(jí)差0.6 個(gè)系數(shù)，最大限度拉開維修工績(jī)效工資收入差距，充分體現(xiàn)多勞多得的差別化績(jī)效管理。

3.2 基于“賽馬”原理建立維修工動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

出臺(tái)《動(dòng)力車間維修工績(jī)效動(dòng)態(tài)管理辦法》，對(duì)維修工年度工作業(yè)績(jī)進(jìn)行年度綜合評(píng)價(jià)和強(qiáng)制排序，根據(jù)排序結(jié)果，確定下年度的維修工績(jī)效工資系數(shù)，變以前按崗位的“相馬”形式，為按工作業(yè)績(jī)的“賽馬”形式，實(shí)現(xiàn)“能上能下”的維修工隊(duì)伍動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。使維修工明確只有通過(guò)不斷努力提升工作業(yè)績(jī)水平，才能取得相應(yīng)的榮譽(yù)、尊嚴(yán)和收入，不斷爭(zhēng)上游、爭(zhēng)先進(jìn)，營(yíng)造“無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”良好氛圍。

4 取得的成效

動(dòng)力車間維修工動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)體系始建于2018 年，已經(jīng)有效運(yùn)行3 年，在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，逐步顯現(xiàn)出其較強(qiáng)的激勵(lì)作用，起到了良好的管理改善效果。

4.1 構(gòu)建基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的維修工考評(píng)機(jī)制

通過(guò)維修工動(dòng)態(tài)管理考評(píng)體系的建立，營(yíng)造了良好的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，進(jìn)一步激發(fā)了維修工隊(duì)伍的活力。一是將維修工績(jī)效工資與工作業(yè)績(jī)掛鉤，解決了干與不干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、吃平均主義“大鍋飯”問(wèn)題。二是將維修工工作進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，為維修工明確了自己的位置，指明了具體的努力方向，通過(guò)針對(duì)性的強(qiáng)弱項(xiàng)、補(bǔ)短板、找差距、定目標(biāo)，迅速行動(dòng)起來(lái)，起到了管理“指揮棒”作用。2019 年和2020 年維修工量化考評(píng)人員置換率如表4 所示，充分體現(xiàn)了“能上能下”的維修工績(jī)效動(dòng)態(tài)管理成效。

表4 2019 年和2020 年維修工績(jī)效量化考核人員置換率統(tǒng)計(jì)

通過(guò)引入“賽馬”機(jī)制，將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制貫穿到維修工作過(guò)程的始終，促使維修工隊(duì)伍始終奔騰不息，營(yíng)造出維修工“比、學(xué)、趕、超”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

4.2 促進(jìn)維修工隊(duì)伍活力

維修工動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)體系的實(shí)施，有效激發(fā)了維修工隊(duì)伍活力。一是維修工工作消極懈怠現(xiàn)象消失，以前是“活等人”，現(xiàn)在是“人搶活”，維修班組成員能夠主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，爭(zhēng)取能多干活多積分；二是維修工技能水平持續(xù)提高。該體系發(fā)揮了“鯰魚效應(yīng)”，維修工危機(jī)意識(shí)增強(qiáng)，不甘落后，努力學(xué)習(xí)、爭(zhēng)先進(jìn)位，不斷提升“會(huì)想、會(huì)干、會(huì)寫、會(huì)講”能力。

2016 年全廠對(duì)技術(shù)和技能隊(duì)伍評(píng)聘，動(dòng)力車間受聘維修工6 人，占動(dòng)力維修工總?cè)藬?shù)的12.5%。2020 年全廠對(duì)技術(shù)和技能隊(duì)伍評(píng)聘中，動(dòng)力車間受聘維修工達(dá)24 名，占動(dòng)力維修工總?cè)藬?shù)的60.0%，受聘比例居于各車間之首，比上屆2016 年受聘比例提高47.5%。

4.3 推動(dòng)維修工隊(duì)伍創(chuàng)新能力持續(xù)提升

維修工動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)體系的實(shí)施，有效激發(fā)了維修工創(chuàng)新的主觀能動(dòng)性，提升維修工創(chuàng)新能力。維修工隊(duì)伍在技術(shù)革新、專利、論文等方面的創(chuàng)新成果的數(shù)量和質(zhì)量逐年遞增。

通過(guò)技術(shù)革新與創(chuàng)新和新技術(shù)的不斷應(yīng)用，消除了保供過(guò)程中的瓶頸因素，動(dòng)力車間的主要耗能設(shè)備，包括空調(diào)制冷、鍋爐、空壓和真空系統(tǒng)等能耗指標(biāo)明顯下降，特別是單箱綜合能耗連續(xù)3 年明顯下降（表5）。

表5 2018—2020 年動(dòng)力車間設(shè)備能耗統(tǒng)計(jì)

5 結(jié)語(yǔ)

基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的卷煙企業(yè)維修工考評(píng)模式，歷經(jīng)3 年多的運(yùn)行，期間不斷對(duì)考評(píng)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化和完善。實(shí)踐表明，基于“雙因素”理論的維修工考評(píng)模式對(duì)于調(diào)動(dòng)維修工的積極性、提升業(yè)務(wù)技能水平及創(chuàng)新能力是卓有成效的。