焦百強 浙江萬里學(xué)院商學(xué)院

在共同富裕推進(jìn)的進(jìn)程中，企業(yè)扮演著重要的角色，特別是浙江地區(qū)數(shù)量眾多的家族企業(yè)。充分激活家族企業(yè)這個社會力量，發(fā)揮企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、貢獻(xiàn)稅收、推動就業(yè)、履行企業(yè)社會責(zé)任等方面的作用，對促進(jìn)全社會的共同富裕有著不同尋常的意義。家族企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)新的思維和擔(dān)當(dāng)意識，尋找與社會的結(jié)合點，利用自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢與資源發(fā)展壯大，做大企業(yè)這塊蛋糕，同時幫助解決社會問題，創(chuàng)造企業(yè)與社會的共享價值，始終堅持經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的協(xié)同發(fā)展。家族企業(yè)作為市場主體之一，應(yīng)切實做好自身經(jīng)營，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營，促進(jìn)經(jīng)濟增長、創(chuàng)造財富。

一、共同富裕概念的內(nèi)涵

習(xí)近平總書記在建黨100周年的重要講話中強調(diào)，在新征程上要“推動人的全面發(fā)展，全體人民共同富裕取得更為明顯的實質(zhì)性進(jìn)展”。推進(jìn)共同富裕進(jìn)程已然成為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國新發(fā)展階段的重要目標(biāo)任務(wù)。推進(jìn)共同富裕進(jìn)程與大力家族企業(yè)發(fā)展之間并不矛盾，家族企業(yè)是共同富裕進(jìn)程的參與者，兩者之間形成相輔相成、相得益彰的邏輯聯(lián)系。

因此，新時期的共同富裕是全體人民的富裕，是全面發(fā)展的富裕，是公平正義的富裕，是差別有序的富裕。家族企業(yè)作為民營經(jīng)濟的重要組成部分，歷來就具有吃苦耐勞、創(chuàng)新求實、積極進(jìn)取、勇于承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的特點。在技術(shù)創(chuàng)新方面家族企業(yè)更是能夠發(fā)揮體制機制靈活、技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)先的優(yōu)勢，積極創(chuàng)造財富、分享財富、共享財富，從而差別有序地推進(jìn)全社會的共同富裕進(jìn)程。

二、家族企業(yè)推進(jìn)共同富裕的實現(xiàn)路徑

我國家族企業(yè)數(shù)量眾多，已經(jīng)成為民營企業(yè)中不可或缺的組成部分。無論從生產(chǎn)力的發(fā)展?fàn)顩r還是社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求以及中國特色社會主義經(jīng)濟發(fā)展看，家族企業(yè)的存在與發(fā)展具有客觀必然性，在財富創(chuàng)造方面的作用極為顯著，在中國特色社會主義基礎(chǔ)上推進(jìn)共同富裕離不開家族企業(yè)的參與。新時期家族企業(yè)積極參與共同富裕進(jìn)程，應(yīng)采取更加合理有效的政策，引導(dǎo)家族企業(yè)在推進(jìn)共同富裕進(jìn)程中更好地發(fā)揮作用。

（一）支持家族企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，促進(jìn)共同富裕

中央財經(jīng)委第十次會議明確強調(diào)，要“在高質(zhì)量發(fā)展中促進(jìn)共同富?！?，這揭示了經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展是促進(jìn)共同富裕的根本條件。因此，家族企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展是家族企業(yè)參與共同富裕進(jìn)程的重要途徑。其一，實現(xiàn)發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展方式由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變是實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的前提條件。家族企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展必須通過技術(shù)進(jìn)步和提升全要素生產(chǎn)率來實現(xiàn)。其二，推動技術(shù)創(chuàng)新，以高品質(zhì)產(chǎn)品滿足人民高品質(zhì)生活需要?？萍紕?chuàng)新在家族企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展中具有關(guān)鍵作用?？萍计髽I(yè)既要走自主創(chuàng)新道路，又要注重在引進(jìn)、消化基礎(chǔ)上再創(chuàng)新。

（二）推動家族企業(yè)充分發(fā)展，促進(jìn)共同富裕

共富以共建為前提，家族企業(yè)只有實現(xiàn)充分發(fā)展才能提供更多的就業(yè)機會，實現(xiàn)“人人參與”，推動共同富裕。目前看來，家族企業(yè)應(yīng)從思想觀念、市場環(huán)境以及家族企業(yè)自身三個方面采取有效措施，推動家族企業(yè)的充分發(fā)展。思想觀念、市場環(huán)境需要政府和行業(yè)協(xié)會在政策上加以引導(dǎo)，更為關(guān)鍵的是，家族企業(yè)自身的管理模式是關(guān)系其充分發(fā)展的必要條件。

三、寧波海伯集團代際傳承與發(fā)展歷程

寧波海伯集團始于1988年，位于寧波市北侖區(qū)，是由賀定芳先生一手創(chuàng)辦的一家集研發(fā)和規(guī)模生產(chǎn)于一體的國家級高新技術(shù)企業(yè)，是寧波一家典型的家族企業(yè)，目前由二代賀少杰接手并進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。目前集團公司生產(chǎn)的漁具等產(chǎn)品在多個細(xì)分市場處于行業(yè)領(lǐng)先水平，憑借穩(wěn)健的研發(fā)團隊、豐富的制造經(jīng)驗、嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系和先進(jìn)的設(shè)備，在強手林立的制造業(yè)中脫穎而出。集團根據(jù)環(huán)境和市場變化，利用核心技術(shù)推動企業(yè)成長和轉(zhuǎn)型，順利完成家族企業(yè)的傳承與二次創(chuàng)業(yè)，其初創(chuàng)期、聚焦期、轉(zhuǎn)型期和創(chuàng)新期等四個階段表現(xiàn)如下。

（一）企業(yè)初創(chuàng)期——合作共贏（1988-1992年）

1988-1992年期間，賀定芳學(xué)徒出身，從鎮(zhèn)辦廠下海，用幾千塊投資決定自己開辦小工廠。工廠專為大公司生產(chǎn)配套零件，發(fā)展緩慢，以高質(zhì)量吸引國內(nèi)外客戶。到1992年賀定芳將工廠交給政府，工廠從私有轉(zhuǎn)為公有。賀定芳酷愛鉆研學(xué)習(xí)，內(nèi)含腳踏實地的匠人精神，在與政府的合作期間也取得了不錯的成績，同時為之后的進(jìn)出口業(yè)務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)發(fā)展期——聚焦?jié)O具（1992-1998年）

1992年開始，海伯集團接觸漁具零件生產(chǎn)，賀定芳以其獨到的眼光發(fā)現(xiàn)了漁具市場的需求與潛力，并隨著漁具配件業(yè)務(wù)的欣欣向榮，1994年賀定芳建立海伯精密機械制造有限公司，主營漁具配件的市場，為客戶制造高品質(zhì)的漁具部件，逐漸打開了漁具市場，并吸引了行業(yè)內(nèi)著名漁具公司與之洽談合作。

（三）企業(yè)轉(zhuǎn)型期——高速發(fā)展（1998-2017年）

1998年，生產(chǎn)規(guī)模的擴大與生產(chǎn)技術(shù)的成熟讓海伯公司開始考慮轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)漁具配件到生產(chǎn)漁具整件，合作客戶也進(jìn)行了很大的重組。公司從代工制造到開始創(chuàng)辦設(shè)計自己的產(chǎn)品品牌，在技術(shù)層面投入更多的資金和人力，研發(fā)更多的創(chuàng)新技術(shù)與屬于自己企業(yè)的專利。這個階段，賀少杰（二代）開始逐漸介入企業(yè)的各個部門，了解企業(yè)的架構(gòu)、產(chǎn)品、市場和運營，為接下來的順利接手奠定了堅實基礎(chǔ)。

（四）企業(yè)創(chuàng)新期——二次創(chuàng)業(yè)（2017-至今）

2017年，賀少杰正式上任，公司正式更名為寧波海伯集團有限公司。賀少杰的上任為海伯企業(yè)注入了新鮮血液，在保持漁具等原有產(chǎn)品銷售量穩(wěn)定上升的同時，打開了更多國內(nèi)外新興市場。賀少杰從做產(chǎn)品向做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變以及制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，并向行業(yè)積極傳播出新海洋文化、運動文化，使海伯企業(yè)更堅定地朝正確的方向穩(wěn)固前行。

海伯集團在順利傳承和轉(zhuǎn)型過程中，在繼承的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)下的市場環(huán)境和發(fā)展趨勢，在打造海洋文化產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，組建研發(fā)團隊，加強技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，成功實現(xiàn)了二次創(chuàng)業(yè)。

四、技術(shù)創(chuàng)新與雙元模式助推寧波海伯集團高質(zhì)量發(fā)展

（一）創(chuàng)新傳承：從技術(shù)創(chuàng)新到產(chǎn)品創(chuàng)新

海伯企業(yè)是典型的家族企業(yè)，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，2017年賀定芳卸任給兒子賀少杰，這便是家族企業(yè)中的“代際傳承”——家族企業(yè)中兩代人之間的企業(yè)傳遞與繼承，而這兩位領(lǐng)導(dǎo)者在管理引領(lǐng)海伯企業(yè)的過程中呈現(xiàn)出了迥異的風(fēng)格。

對于賀定芳來說，相比于一個企業(yè)的管理者身份，他更喜歡重新當(dāng)回“工程師”，鉆研技術(shù)，沉浸學(xué)習(xí)。正是賀定芳這種質(zhì)樸低調(diào)的個性與對技術(shù)的追求進(jìn)而影響整個企業(yè)對技術(shù)的大量開發(fā)投入。海伯企業(yè)在賀定芳的帶領(lǐng)下一直穩(wěn)扎穩(wěn)打，對制造技術(shù)的不斷打磨和對客戶認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，令海伯企業(yè)在行業(yè)中具備很高的競爭優(yōu)勢并與全球著名的釣具公司達(dá)成長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

二代賀少杰曾海外留學(xué)，在留學(xué)期間，他受到了來自同學(xué)、房東等人以及西方的一些思想的影響，使得他有著和父親許多不同的看法。繼任后他使海伯長久發(fā)展的側(cè)重點發(fā)生了轉(zhuǎn)變。賀少杰認(rèn)為企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，僅僅滿足客戶的需求，將產(chǎn)品做實做大還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)內(nèi)部大部分都是技術(shù)性人才，對外營銷板塊缺乏人才，這也是制造類企業(yè)的短板。因此，海伯需要設(shè)立自己的品牌，提高企業(yè)在行業(yè)中的地位，將“中國制造”提升一個檔次。

與父親的匠人精神按照傳統(tǒng)制造企業(yè)的發(fā)展軌跡前進(jìn)相比，賀少杰致力于企業(yè)的創(chuàng)新，加強企業(yè)品牌宣傳，為產(chǎn)品創(chuàng)造出了新型理念與文化氛圍，任人唯賢，培養(yǎng)更多能夠獨當(dāng)一面的人才。二者前后管理理念的差異，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度凸顯了對創(chuàng)新的重視和傳承。賀定芳主攻產(chǎn)品技術(shù)升級研發(fā)，賀少杰更傾向?qū)ν獯蛟飚a(chǎn)品品牌與產(chǎn)業(yè)文化。但他們在企業(yè)傳承中銜接自然，海伯員工在他們的管理變化下適應(yīng)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。海伯在兩人的帶領(lǐng)過程中運用雙元性理念在管理上達(dá)到了平衡狀態(tài)，使企業(yè)既能在經(jīng)濟危機下穩(wěn)住腳跟，又能朝著既定的發(fā)展目標(biāo)前行。

（二）雙元模式：開發(fā)與探索

2009年以前，海伯還只是為客戶生產(chǎn)單一配件與產(chǎn)品的傳統(tǒng)制造商，接觸的客戶固定，只是專心于業(yè)務(wù)本身而非真正意義上的市場經(jīng)營，這種情況下海伯產(chǎn)品的可替代性很高。海伯需要探尋一條更加長遠(yuǎn)的發(fā)展道路，尋找海伯產(chǎn)品的價值與不可替代性。與大多數(shù)企業(yè)一樣，在傳承中進(jìn)行創(chuàng)新和探索，海伯建立起開發(fā)式部門與探索式部門，二者分別負(fù)責(zé)不同屬性與維度的活動。

海伯對負(fù)責(zé)經(jīng)營多年的漁具獵具部門未做大幅度調(diào)整，但為提高此類產(chǎn)品的價值，保持龍頭產(chǎn)業(yè)的活力，在市場搶占先機。海伯將這些原有部門設(shè)為開發(fā)性部門，利用企業(yè)發(fā)展多年積累的資源與渠道，在從事漁具獵具等主要產(chǎn)品的代工制造，增加生產(chǎn)線擴大生產(chǎn)規(guī)模，不斷提高生產(chǎn)技術(shù)與生產(chǎn)效率的同時自主設(shè)計新產(chǎn)品投入市場，以滿足越來越多新老客戶的需求，在保證產(chǎn)品數(shù)量與樣式更新的同時穩(wěn)固了企業(yè)的高口碑，也保證了企業(yè)能夠緊跟時代的浪潮。

開拓新市場是海伯轉(zhuǎn)型升級所要邁出的重要一步。因此海伯選擇的開拓方式便是建立了探索性部門，即“新產(chǎn)業(yè)推進(jìn)辦公室”，它與海伯的開發(fā)性部門相分離，以免相互干擾。海伯的探索活動圍繞兩個維度——新產(chǎn)品與新文化，也從這兩個維度出發(fā)創(chuàng)建了不同部門和工作室來負(fù)責(zé)不同的項目。為傳播海洋新文化，海伯成立PGA魚潮工作室并結(jié)合國內(nèi)外海洋文化宣傳發(fā)展海釣運動，而新產(chǎn)品則是選中了智能家居與微納米氣泡技術(shù)，新產(chǎn)品與海伯的傳統(tǒng)產(chǎn)品在各方面具有較大的差異性，這對海伯來說是一個全新的未知的領(lǐng)域。

海伯的探索型部門積極朝著新領(lǐng)域進(jìn)發(fā)，與開發(fā)型部門相輔相成、互相促進(jìn)，從而形成海伯集團內(nèi)部的雙元組織結(jié)構(gòu)，二者從事活動既相互分離，又有緊密聯(lián)系?？梢?，雙元性組織結(jié)構(gòu)相比一般組織結(jié)構(gòu)而言更具有穩(wěn)定性、適應(yīng)性，可以及時應(yīng)對外界的突發(fā)式變革。

五、寧波海伯集團推進(jìn)共同富裕的路徑與策略

作為典型的家族企業(yè)，寧波海伯集團積極踐行國家共同富裕的方針與政策，利用雙元型組織結(jié)構(gòu)，積極開展技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新，實現(xiàn)價值和財富創(chuàng)造。同時，寧波海伯集團建立海洋文化，在提高員工物質(zhì)富裕的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)精神富裕，創(chuàng)新企業(yè)社會責(zé)任的履行方式，推動全社會共同富裕的進(jìn)程。

（一）雙元結(jié)構(gòu)統(tǒng)籌兼顧降低技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險

開發(fā)和探索行為對組織的生存與發(fā)展至關(guān)重要，組織既需要利用開發(fā)來確保當(dāng)前的穩(wěn)定，又需要探索以應(yīng)對未來的不確定性。海伯內(nèi)部建立起雙元結(jié)構(gòu)統(tǒng)籌全局，一方面探索性活動以新奇、試驗和風(fēng)險為特征，要求創(chuàng)新、變革，探索新機會、新知識和新技術(shù)；另一方面開發(fā)性活動以提煉、效率和選擇為特征，要求有效性、生產(chǎn)率和利潤。海伯的“空間分離型”的雙重結(jié)構(gòu)，在不同的空間中同時設(shè)立功能相異的組織結(jié)構(gòu)，以此來滿足不同元素對組織結(jié)構(gòu)的要求。在這種內(nèi)部結(jié)構(gòu)下，海伯得以繼續(xù)維持原有產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展與新產(chǎn)業(yè)市場擴張的穩(wěn)定平衡狀態(tài)。更關(guān)鍵的是，在雙元模式的經(jīng)營下，企業(yè)提升了同時應(yīng)對突發(fā)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險與未來可能風(fēng)險的挑戰(zhàn)能力，從而創(chuàng)造更多的財富。

（二）海洋文化提升員工的認(rèn)同感

海伯集團在賀少杰的帶領(lǐng)下，逐步重塑組織的內(nèi)外環(huán)境，建立新的管理方法，同時建立沉浸式新海洋文化，帶領(lǐng)員工參與互動感受新海洋文化的魅力，進(jìn)而深入了解企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)的文化，提高員工的精神追求。這種文化認(rèn)同有效地激發(fā)了全體成員的創(chuàng)造性和積極性，鼓勵員工為組織的發(fā)展出謀劃策，從而提高組織發(fā)現(xiàn)和把握新機會的能力。同時在漸進(jìn)式創(chuàng)新的實施過程中，員工在物質(zhì)和精神方面均得到了有效的激勵。

（三）升級企業(yè)社會責(zé)任履行方式

企業(yè)家只有真誠回報社會、切實履行社會責(zé)任，才能真正得到社會認(rèn)可，才是符合時代要求的企業(yè)家。在積極推進(jìn)共同富裕的進(jìn)程中，作為市場主體，家族企業(yè)除了要履行經(jīng)濟責(zé)任、法規(guī)責(zé)任之外，還要履行道德責(zé)任、慈善責(zé)任。

海伯在企業(yè)不斷創(chuàng)新的過程中，依法經(jīng)營，準(zhǔn)確把握經(jīng)濟社會的發(fā)展趨勢，除了采用傳統(tǒng)方式履行社會責(zé)任外，在賀少杰的帶領(lǐng)下，升級企業(yè)社會責(zé)任履行方式，推動共同富裕的進(jìn)程。第一，新冠疫情首次在武漢暴發(fā)、鄭州發(fā)生特大洪澇災(zāi)害時，海伯集團第一時間組織人力物力，提供必要的物資；第二，海伯集團為企業(yè)員工提供基本保障的基礎(chǔ)上，逐步落實員工持股計劃；第三，海伯集團積極保護(hù)全球生態(tài)環(huán)境，推行藍(lán)色海洋文化，積極降低企業(yè)的碳排放。