董士雷

摘要：財務(wù)管理作為貫穿于國企全部經(jīng)濟活動的重要事項，是影響企業(yè)內(nèi)部正常運行的重要因素，也是連接外部往來的樞紐。國企財務(wù)轉(zhuǎn)型是經(jīng)濟社會發(fā)展以及技術(shù)進步雙重驅(qū)動的必然結(jié)果。在外部市場環(huán)境持續(xù)波動下，國企面臨的市場競爭日益激烈，因此在企業(yè)迎來新機遇、面對新挑戰(zhàn)之時，國企有必要、有動力、有條件進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，進而推動業(yè)務(wù)發(fā)展，抓住發(fā)展機遇，重新定義財務(wù)價值，有效應(yīng)對外部風險，為經(jīng)濟高質(zhì)量穩(wěn)定發(fā)展貢獻力量。但是，在實際發(fā)展中，國企在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方面仍存在一定的問題和面臨著眾多挑戰(zhàn)，例如：財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)變能力弱，管理體制的變化、經(jīng)濟發(fā)展給財務(wù)管理帶來的影響，業(yè)財融合不到位，國有資產(chǎn)流失嚴重等，因此迫切需要采取相應(yīng)的措施，加以改善。本文分析了國企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀，總結(jié)其中存在的問題及面臨的挑戰(zhàn)，立足實踐提出了幾點改善對策，以期為國企和相關(guān)人員提供參考，從而促進國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：國企；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型；問題；對策

中圖分類號：F275

引言

在全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展之下，國企面臨的市場競爭越發(fā)激烈。因此，國企除了需要加強對資源、人才、技術(shù)、服務(wù)、業(yè)務(wù)的管理，更需要做好內(nèi)部管理，尤其是財務(wù)管理[1]。財務(wù)管理在國企發(fā)展中所起到的作用日益顯著，在市場環(huán)境變化不定的條件下，財務(wù)管理水平的高低對國企的戰(zhàn)略、盈利模式、經(jīng)營目標等均有重大影響，而借助財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，可有效實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)財融合與財務(wù)共享，推動國企創(chuàng)造更大的價值，進而提高國企競爭力。但是，在實際的轉(zhuǎn)型過程中，國企的財務(wù)管理也面臨著質(zhì)量不高、體系不夠完善等一系列的問題，這就要求國企必須采取有效的策略加以改進，加強財務(wù)內(nèi)部控制管理力度。

一、我國企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀分析

近兩年，高科技快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也是如火如荼，優(yōu)勝劣汰。國家加大對國企改革的推動力度，國企自身也在經(jīng)營策略上不斷追求創(chuàng)新，推動企業(yè)長遠發(fā)展。但國企在實際的財務(wù)管理中仍存在著較多的問題，制約了國企經(jīng)濟創(chuàng)造能力的提升，亟需改善。國企可從完善財務(wù)風險預警系統(tǒng)機制出發(fā)，提高企業(yè)的抗風險能力，進而實現(xiàn)國企的可持續(xù)發(fā)展。因此，國企管理層需轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，要重視財務(wù)工作的開展，將財務(wù)管理放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要位置，切實做好管理和風險防控。

二、企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的應(yīng)變能力弱

財務(wù)戰(zhàn)略能夠助力國企創(chuàng)造出更大的企業(yè)價值，是國企實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的有效保障。而在實際的財務(wù)管理中，不少國企的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)變能力都較弱，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）在內(nèi)外部環(huán)境變化加劇的情況下，部分國企的財務(wù)戰(zhàn)略未能及時作出反應(yīng)，并予以調(diào)整；（2）國企在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，未能結(jié)合總體戰(zhàn)略，導致財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略不相符，甚至在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)差錯，阻礙了企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[2]。（3）國企在資源充足的情況下，未能實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，而是盲目投資，也未對項目可行性展開研討與分析，財務(wù)制衡作用未充分發(fā)揮，企業(yè)財務(wù)管理工作具有較大的盲目性與隨意性，導致業(yè)務(wù)拓展受到限制，企業(yè)資源整合能力薄弱，資源分散。（4）而在資源匱乏的情況下，國企在開展投資時，卻未對不同投資項目的優(yōu)勢、可行性進行對比分析，導致資源浪費嚴重。

（二）管理體制發(fā)生的變化

隨著市場經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，國企為了適應(yīng)時代的變化，符合現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要，都紛紛采用了混合所有制。隨著市場環(huán)境變化的日益復雜，國企要想為企業(yè)的生存、發(fā)展營造良好的市場環(huán)境，讓企業(yè)放心經(jīng)營、安心發(fā)展，就必須發(fā)揮出非公有制經(jīng)濟的作用，避免市場經(jīng)濟出現(xiàn)壟斷現(xiàn)象，創(chuàng)造公平參與的市場競爭環(huán)境。與此同時，國企的經(jīng)營目標也逐漸發(fā)生了變化，對資本回報的要求也更高了，因此，國企必須加強財務(wù)管理體制的創(chuàng)新優(yōu)化，借助民營資本加大國企的資金流入。但是，在社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)已然發(fā)生變化時，部分國企忽視了財務(wù)管理工作，未能充分利用民營資本，進而導致企業(yè)的資產(chǎn)負債率居高不下，未能充分利用分散的資金。而部分企業(yè)在利用民營資本時，未加強內(nèi)部資產(chǎn)管理，進而導致資源未能得到合理的利用，資源配置不合理，現(xiàn)有的資金無法滿足市場的運行需要。同時，部分國企并未積極對財務(wù)管理體制進行調(diào)整優(yōu)化，未建立財務(wù)管理責任制，且內(nèi)部信息流通不及時，導致國企的財務(wù)管理水平無法提高。

（三）經(jīng)濟發(fā)展對財務(wù)管理的影響

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，國企財務(wù)管理的重心也從資產(chǎn)、財務(wù)資本向無形資產(chǎn)和智慧資本轉(zhuǎn)變，國企的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，輕資產(chǎn)逐漸取代了重資產(chǎn)。而在價值創(chuàng)造環(huán)境發(fā)生變化的同時，國企若仍以財務(wù)資本為主，則會導致企業(yè)管理失焦，甚至向管理層提供錯誤信息，導致其所做出的決策不科學、不準確。因此，在新經(jīng)濟時代，國企必須將更多的智慧成本融入到績效管理中，并與財務(wù)管理相結(jié)合，做好對人力資本、結(jié)構(gòu)資本、關(guān)系資本的評價。但是，部分國企管理層仍以資本預算和資本運營管理為主，重物輕人，而導致國企價值創(chuàng)造潛力無法釋放。

（四）業(yè)財融合不到位

業(yè)財融合的一個重要體現(xiàn)便是全面預算管理，但部分國企在實際的經(jīng)營管理中，因受到傳統(tǒng)理念的限制，或因企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)存在問題，業(yè)財融合程度不容樂觀，導致國企經(jīng)營管理決策有失偏頗，全面預算管理流于形式[3]。同時，業(yè)財融合作為一項復雜、系統(tǒng)的工作，不僅需要財務(wù)人員具備專業(yè)的財務(wù)知識，還要了解業(yè)務(wù)知識。但是，部分財務(wù)人員仍采取傳統(tǒng)的工作方式，缺乏對本企業(yè)業(yè)務(wù)流程的深入了解，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門獨立運作缺乏有效溝通，存在信息壁壘，久而久之則容易引發(fā)財務(wù)風險，給國企帶來巨大的經(jīng)濟損失。

（五）國有資產(chǎn)流失嚴重

隨著社會經(jīng)濟體制改革的深入，國企財務(wù)管理問題愈發(fā)凸顯，而資產(chǎn)流失問題尤為嚴重。部分國企的資產(chǎn)使用記錄與實際情況不相符，導致資產(chǎn)管理缺乏規(guī)范性；資產(chǎn)使用記錄不及時，甚至未記錄，導致資產(chǎn)管理不當。同時，部分國有企業(yè)管理層的思想仍停留在計劃經(jīng)濟體制時期，在購進資產(chǎn)時對資產(chǎn)的質(zhì)量與性能考慮不全面，導致購進的資產(chǎn)大量閑置，造成資產(chǎn)嚴重浪費。近兩年，國家針對國企的財務(wù)管理監(jiān)督更加嚴格了，但仍有個別國企存在侵吞國有資產(chǎn)的現(xiàn)象，尤其是在資產(chǎn)的分配問題上不合理，導致國有資產(chǎn)大量流失。

三、企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的改善對策

（一）更新財務(wù)管理理念、完善監(jiān)管制度和風險預警機制

首先，管理層需要認識到，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型符合當下階段國企發(fā)展、時代發(fā)展的要求，需高度重視并大力支持，應(yīng)為財務(wù)管理人員的工作指明方向，營造有利的轉(zhuǎn)型環(huán)境。國企管理層思想意識提升后，需要積極展開宣傳教育，以保證財務(wù)管理轉(zhuǎn)型理念滲透到各層級、各部門和各崗位工作中，進而實現(xiàn)思想理念的全員轉(zhuǎn)化。其次，國企在構(gòu)建財務(wù)監(jiān)管制度時，可加強與專業(yè)會計單位的合作，保證內(nèi)部控制制度和財務(wù)管理制度得到高度重視，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)提供保障。為了提高財務(wù)人員的積極性，國企可結(jié)合部門、崗位特點制定績效考核目標，加強對財務(wù)人員的考核與監(jiān)管，明確人員晉升與獎懲標準，進而保證財務(wù)人員更加盡職盡責地參與到工作中，為國企提供更好的財務(wù)管理服務(wù)。最后，國企還需加強財務(wù)風險分析與防控，建立健全風險預警機制，加強對財務(wù)管理執(zhí)行的分析，并借助預警系統(tǒng)及時分析企業(yè)面臨的財務(wù)管理風險并有效應(yīng)對，從而提高企業(yè)對風險的應(yīng)對能力。國企可聘請第三方風險評估機構(gòu)，結(jié)合企業(yè)的實際，通過事前檢測和評估，幫助企業(yè)規(guī)避財務(wù)風險，以最低的成本實現(xiàn)國企財務(wù)風險管理目標。

（二）加強財務(wù)預算管理、創(chuàng)新管理模式

為了保證財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效推進，國企需規(guī)范預算管理，建立健全的預算管理機制，借助財務(wù)信息系統(tǒng)，為預算編制提供數(shù)據(jù)參考。在開展投資前，國企需做好全面預算工作，收集真實、可靠的項目信息，并借助科學的管理方法，如SWOT分析法，對本企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營水平展開科學分析，以提高國企經(jīng)營決策的準確性。同時，國企還需建立完善的預算管理制度，推動業(yè)財融合的實現(xiàn)，促使財務(wù)人員了解業(yè)務(wù)部門的財務(wù)需求，以不斷優(yōu)化、調(diào)整預算編制，保證預算編制的科學性、合理性，從而為國企的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。隨著時代的不斷發(fā)展變化，國企也需要不斷創(chuàng)新財務(wù)管理模式，健全財務(wù)管理體系，落實崗位責任制，保證員工操作的規(guī)范性。

（三）加強國企資產(chǎn)管理審核

首先，需要建立完善的資產(chǎn)財務(wù)管理制度。國企借助制度以約束員工的行為，加強采購管理，杜絕出現(xiàn)“回扣”的現(xiàn)象，前移成本核算關(guān)口，加強對各部門資產(chǎn)領(lǐng)用的監(jiān)管，避免資產(chǎn)浪費。同時，國企還需建立專門的資產(chǎn)管理小組，定期清點盤查財務(wù)資金與庫存資產(chǎn)，做好對相關(guān)責任人的追責工作，避免國有資產(chǎn)利益受損。其次，需提高資產(chǎn)管理的效率。國企加強對各項費用支出的審核，明確費用與成本的界限，完善內(nèi)部控制制度，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理模式，加強后勤保障，降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)“開源節(jié)流”。

（四）提高管理人員的專業(yè)素養(yǎng)

國企需保證財務(wù)管理人員的財務(wù)管理知識充盈，加強業(yè)務(wù)實踐培訓。一方面，國企需拓寬人才引進渠道，采取柔性引進政策，積極引進外部人才，增強企業(yè)內(nèi)部人才隊伍建設(shè)。國企可通過校企合作的方式，面向社會、高校廣泛招聘人才，提高財務(wù)管理人才隊伍的綜合素養(yǎng)，搭建起一支完善的管理會計人才隊伍。另一方面，國企需加強對既有財務(wù)管理人員的培訓，為員工提供發(fā)展成長的平臺，廣泛開展各種交流活動，擴寬財務(wù)管理人員的見識，促使其不斷學習新知識和吸取新經(jīng)驗，為管理會計工作提供保障。與此同時，財務(wù)工作者自身也需樹立終身學習意識，恪盡職守，與時俱進，實現(xiàn)自我能力的提升。國企在做好人才引進與人才培訓工作的同時，需建立健全的獎懲、激勵制度，以為管理會計人員的發(fā)展提供持續(xù)動力，提高企業(yè)的人才保有率。

（五）建立信息共享平臺、強化財務(wù)分析效用

1.建立信息共享平臺、整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、實現(xiàn)共享財務(wù)

信息共享平臺的建設(shè)需要獲得企業(yè)管理層的大力支持，增加資金投入，以保證信息系統(tǒng)的建設(shè)順利進行。首先，企業(yè)管理層需要積極轉(zhuǎn)變思想，樹立財務(wù)共享、業(yè)財融合理念；其次，做好財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效對接，突破信息壁壘，有效整合業(yè)務(wù)活動中的業(yè)務(wù)指標，為財務(wù)人員實現(xiàn)對經(jīng)濟活動的全過程管控奠定基礎(chǔ)。

2.結(jié)合企業(yè)需求設(shè)定合理的財務(wù)分析目標

在設(shè)定財務(wù)分析目標時，國企需結(jié)合自身的財務(wù)管理現(xiàn)狀與發(fā)展需要，全面考慮企業(yè)的經(jīng)營目標、階段發(fā)展目標等。若企業(yè)處于初創(chuàng)期，則需關(guān)注市場、業(yè)務(wù)指標的設(shè)定；若企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展期，則需關(guān)注利潤指標的設(shè)定。另外，國企還需針對不同部門、項目的需要與實際工作制定考核目標。

3.完善財務(wù)管理體系、加強人才培訓和發(fā)展

首先，國企需要對現(xiàn)有的人才選拔機制進行優(yōu)化，制定明確的人才選拔標準和崗位職責，統(tǒng)一任職標準，以保證人才選拔工作的公正性、公平性。在財務(wù)人員配置和引進方面，國企可結(jié)合本企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，明確崗位空缺現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)的人才儲備要求，拓寬財務(wù)管理人才的途徑，采取柔性引進機制，通過內(nèi)部推薦、公開招聘等方式，選擇最為合適的財務(wù)人員。其次，國企還需建立完善的財務(wù)人員考核激勵制度，以崗位職責與內(nèi)容為標準，設(shè)計合理的績效考核指標，統(tǒng)一評價指標，結(jié)合定量與定性評價，加強對財務(wù)人員的考核。

四、結(jié)束語

現(xiàn)階段，我國國企正加快向高質(zhì)量發(fā)展階段推進，同時國企迎來了重大的機遇，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。而財務(wù)管理作為國企生存、發(fā)展、壯大的重要保障，國企想要發(fā)展和進步，管理層就必須重視財務(wù)管理活動，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，制定健全的財務(wù)管理體系，積極實施業(yè)財融合，搭建財務(wù)共享平臺，做好內(nèi)部控制和風險管理工作，提高財務(wù)人員專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)，強化風險預防意識，以規(guī)避因財務(wù)管理不善給國企帶來的風險，推動國企在市場經(jīng)濟浪潮中順利前行。

參考文獻：

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