鄧少龍

（中國平煤神馬集團資本運營部，河南 平頂山 467099）

內(nèi)部控制在企業(yè)推進決策與制度落實、監(jiān)管企業(yè)整體規(guī)范化運營、分析防范運營過程中可能出現(xiàn)的風險因素、保障企業(yè)主要目標實現(xiàn)等方面具有重要作用。國有企業(yè)在組織架構(gòu)、管理模式及經(jīng)營方式等方面有自身特點，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的實施對國企防止財務造假、優(yōu)化管理、提高風險管控等發(fā)揮了積極作用，但仍有部分國有企業(yè)對內(nèi)部控制建設重視不足或流于形式。在此背景下，如何進一步完善國有企業(yè)內(nèi)部控制機制，切實發(fā)揮內(nèi)控體系對企業(yè)的監(jiān)管、促進作用，是當前亟待解決的重要課題。

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制中存在的主要問題

（一）內(nèi)控體系建設與實際工作相脫節(jié)

國有企業(yè)內(nèi)部控制的建設、實施、評價等諸多環(huán)節(jié)，主要是從政府監(jiān)管的角度出發(fā)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、實現(xiàn)及管理水平提升的實際需求存在脫節(jié)現(xiàn)象，部分國有企業(yè)對內(nèi)部控制機制重視不足，存在簡單搬抄《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中的相關規(guī)定及條款，或套用其他企業(yè)的內(nèi)部控制制度，未能結(jié)合自身的管理模式、經(jīng)營目標，制定出切實可行的內(nèi)控制度及運行流程，不能與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展及運營流程相結(jié)合，造成企業(yè)內(nèi)部控制形同虛設，難以保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）對內(nèi)部控制認知不足

部分國有企業(yè)管理者對內(nèi)部控制體系及其作用缺乏重視，風險防范意識淡薄，雖然也按照企業(yè)架構(gòu)要求成立了董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)，但在經(jīng)營管理過程中董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層存在較多的權(quán)力重疊，且存在主要領導者權(quán)力過大現(xiàn)象，一些重大的經(jīng)營決策常由少數(shù)甚至一人決定。一些國有企業(yè)雖然建立了風險防控制度，但管理層的風險意識不足，未能切實發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，使風險管理缺乏有效性，加上部分管理人員缺乏對企業(yè)風險的辨識力，忽視企業(yè)風險之間的關聯(lián)性，導致風險不能及時發(fā)現(xiàn)與控制，造成風險不利影響的擴大。隨著市場內(nèi)外部環(huán)境的變化以及市場競爭的加劇，企業(yè)的經(jīng)營風險與壓力也不斷增加，合理、有效的預防與控制愈發(fā)困難，對企業(yè)內(nèi)部控制的建設水平提出更高的要求。

（三）內(nèi)部控制監(jiān)督機制薄弱

部分國企管理層對內(nèi)部控制的組織架構(gòu)、業(yè)務流程控制、欺詐風險防控等缺乏了解，企業(yè)管理模式粗放，制度不完善、不合理甚至碎片化，使內(nèi)部控制的監(jiān)督機制明顯弱化。例如，部分管理者認為內(nèi)部控制僅僅是財務部門的事，在企業(yè)財務管理過程中有應用即可，其他的部門不必納入內(nèi)部控制管理體系。這么做，造成企業(yè)內(nèi)部風險評估的體系化和制度化難以實現(xiàn)，日常工作中授權(quán)和審批制度難以落到實處，制衡機制失去作用，內(nèi)控制度也就無法實施。

目前，部分國有企業(yè)中專業(yè)的內(nèi)部控制人員較為缺乏，內(nèi)部控制工作多由會計、財務人員擔任或兼職，業(yè)務能力偏重于財務審計，不熟悉企業(yè)內(nèi)部稽查以及管理、績效、風險審計等工作，難以及時評估風險，并根據(jù)風險的變化及時更新調(diào)整內(nèi)控措施，嚴重者內(nèi)控體系甚至形同虛設，自然就無法及時有效的解決內(nèi)控監(jiān)督中應該發(fā)現(xiàn)的問題，對風險識別、評估和治理缺乏有效性，造成內(nèi)控制度不能有效實施，無法對風險進行防控和預警。

（四）內(nèi)部控制職責不夠明確

國有企業(yè)內(nèi)部控制及審計事務大多由分管財務或?qū)徲嫷母笨偨?jīng)理領導，不直屬于企業(yè)董事會或企業(yè)內(nèi)部審計委員會領導，與監(jiān)管、審計對象之間更是存在著諸多人事、財務方面的聯(lián)系，難以實現(xiàn)風險評估的體系化與制度化，明顯制約內(nèi)部控制與審計的獨立性，使內(nèi)部控制的監(jiān)督權(quán)限明顯弱化，尤其對企業(yè)高層的監(jiān)督無能為力，主要表現(xiàn)為內(nèi)部控制流程、職能部門管理脫節(jié)，工作效率低下，易引發(fā)會計系統(tǒng)、資金活動、信息披露與銷售環(huán)節(jié)等缺陷，在收入確認、成本結(jié)轉(zhuǎn)、重大會計事項處理、資產(chǎn)減值損失計提等方面出現(xiàn)差錯；以及資金保管不善、籌集資金使用不當、關聯(lián)對象未經(jīng)審批、關聯(lián)方占用資金、對外投資審批程序不完善、客戶信用授權(quán)審批不嚴、應收款項催收不力等諸多亂象，直接影響安全生產(chǎn)與管理，并阻礙了企業(yè)的正常運營及發(fā)展。

（五）內(nèi)部審計責權(quán)界定不夠清晰

部分國有企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)責權(quán)劃分不明，業(yè)務能力薄弱，工作流程僅參考相關內(nèi)控規(guī)范與指引制定框架性制度，細則不切實際、不完善，流于形式，難以落實到具體的部門與責任人，實際控制也就可想而知。加上有些國企存在一言堂現(xiàn)象，甚至個別“三重一大”事項未經(jīng)集體決策，易在大額資金管理、大采購崗位設置、對外投資決策、工程招投標、大宗物資采購管理、國有資產(chǎn)出租、財務管理等項目中出現(xiàn)不規(guī)范、不到位現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)會計核算不準、財務數(shù)據(jù)造假等問題，企業(yè)內(nèi)部不同部門間聯(lián)系不夠緊密，缺乏協(xié)調(diào)機制，在問題發(fā)生后相互推諉、扯皮現(xiàn)象明顯。導致企業(yè)資源利用不足，糾錯能力減弱，運營效率低下，創(chuàng)新性更難以實現(xiàn)，使企業(yè)經(jīng)營管理活動難以有效實施。

（六）內(nèi)部控制設計時忽視企業(yè)之間的差異因素

中央企業(yè)、地方國企之間環(huán)境、定位存在諸多差異之處，內(nèi)部控制的設計、執(zhí)行應該有不同之處，多元化國有企業(yè)集團內(nèi)部控制體系也應該有其針對性，不能一概而論，大而不當。如果企業(yè)制定經(jīng)營目標粗放，集團內(nèi)部或不同性質(zhì)的企業(yè)之間采取單一的評價標準與考核機制，極易造成考核同質(zhì)化，使內(nèi)部控制體系中的監(jiān)督、審計、防控功能大打折扣。沒有為企業(yè)量身打造的內(nèi)部控制體系，監(jiān)督與評價機制的切實可行就會淪為空談，完善的績效考核機制也就不可能形成，使內(nèi)部控制不能發(fā)揮應有的作用，增加企業(yè)風險及管理隱患，明顯制約企業(yè)的發(fā)展。

二、國有企業(yè)加強內(nèi)部控制的對策建議

（一）完善內(nèi)部控制體系建設

國有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)設計應以風險為導向，使企業(yè)的組織架構(gòu)科學、合理，各部門崗位權(quán)責明晰，引進切實可行的監(jiān)事制度以及有豐富管理經(jīng)驗和專業(yè)能力的獨立董事，建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督約束機制，明確董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層的工作職責及權(quán)限，明確合理、有效的議事決策機制，凡是屬于“三重一大”等事項必須通過集體討論形成決策，在制衡內(nèi)部權(quán)力的同時，注重將風險管理技術和方法融入企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，日常工作中確立有效的授權(quán)機制，提升內(nèi)部控制對日常經(jīng)營管理風險的適應性及反應能力，融入企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的全過程，才能達到防微杜漸，確保企業(yè)良性運營的目標實現(xiàn)。

（二）提高風險的評估和控制能力

國有企業(yè)應建立健全企業(yè)內(nèi)部控制相關職能部門，明確各部門之間的權(quán)責關系，制定合理的內(nèi)部控制與管理流程，日常認真學習、分析國家的相關的政策和方針，積極搜集國內(nèi)外有關市場、經(jīng)濟信息等，提高對企業(yè)內(nèi)部風險評估的科學性和準確性。同時，可以聘請對于同類企業(yè)內(nèi)部控制有較高造詣的專家，階段性地參與企業(yè)集團化或多元化經(jīng)營過程中的風險點評估，提出規(guī)避措施，結(jié)合現(xiàn)行內(nèi)部控制制度流程查漏補缺，強化內(nèi)部控制獨立評價能力，針對現(xiàn)存的主要風險問題提出系統(tǒng)、可行的解決方案，及時規(guī)避管理風險，規(guī)避企業(yè)運營過程中的隱患。

（三）強化內(nèi)部控制中的獎懲機制

國有企業(yè)應完善內(nèi)部控制中的考核和獎懲機制，逐步優(yōu)化各種激勵因素，將企業(yè)內(nèi)控體系的運行狀況納入績效考核指標，有效規(guī)避國有企業(yè)中較為普遍的“激勵多，約束少”的不良導向，充分發(fā)揮激勵制度在經(jīng)營、管理中的促進作用，工作中盡力規(guī)避任人唯親以及關系戶等現(xiàn)象，在完善與加強內(nèi)部控制同時，引入對內(nèi)控失效的約束及責任追究機制，明晰不同部門與工作人員的權(quán)利與責任，具體問題責任到人，同時建立連帶責任考核體制，對發(fā)生國有資產(chǎn)流失等管理問題要追究當事者責任，以及相關負責人的連帶責任，有效促進各相關部門之間有效溝通互動，加強內(nèi)部控制的運行效率與效果，并將企業(yè)內(nèi)部控制的運行、效果與管理層績效直接掛鉤，納入階段性考核之中，嚴格處理失職、推卸責任等問題，通過行之有效的獎懲激勵機制，提高企業(yè)內(nèi)部管理及運營的有效性。

（四）加強內(nèi)部控制信息化建設

強化國有企業(yè)內(nèi)部控制體系的信息化建設以及內(nèi)部審計制度、監(jiān)督職能，進一步完善國有資產(chǎn)信息化管理體系中的績效考核評價功能，明確規(guī)定內(nèi)部審計部門的業(yè)務工作直接對企業(yè)審計委員會負責，確保其工作的獨立性，同時著力提高內(nèi)部審計人員的專業(yè)素質(zhì)，完善工作流程，將事后審計與事前審計、事中審計有機融合，全程追蹤企業(yè)運營中的經(jīng)濟活動，監(jiān)督、評估可能出現(xiàn)的風險因素并及時提出合理建議，使企業(yè)內(nèi)部控制能常態(tài)化、即時化，切實保障企業(yè)管理者能及時了解資金趨勢與運營狀況，在內(nèi)部審計價值最大化同時，使國有企業(yè)能以多元化戰(zhàn)略為導向，從戰(zhàn)略、文化、管理科學、經(jīng)營理念以及價值導向等多方面優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制體系及實施環(huán)境。

（五）充分發(fā)揮內(nèi)部審計功能

內(nèi)部審計與外部監(jiān)督相結(jié)合，是提升國有企業(yè)內(nèi)部控制作用效果的有效途徑。將企業(yè)的內(nèi)審作用由原來的事后審計轉(zhuǎn)化為以事前、事中審計為主，注重加強對內(nèi)審人員的培訓和學習，提升專項審計能力，將企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息與國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)有效對接，確保與企業(yè)財務預算、決算系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，以真實、準確的資產(chǎn)數(shù)據(jù)對國有資產(chǎn)實施動態(tài)管理，通過定性、定量指標對企業(yè)管理能力科學評估，提升管理效果，由監(jiān)督查錯、規(guī)避舞弊行為的單一功能，轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營、管理、生產(chǎn)全方位、全過程的監(jiān)督與評估。

在做好企業(yè)內(nèi)部審計同時，可與會計師事務所合作對企業(yè)內(nèi)部控制的作用及效果進行外部監(jiān)督，由企業(yè)之外的獨立機構(gòu)客觀、公正對企業(yè)內(nèi)部控制的科學性、有效性進行審計與評價，查漏補缺、及時整改，不斷完善內(nèi)控體系及運行流程。通過企業(yè)內(nèi)部審計與外部獨立評價相結(jié)合，強化決策、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟責任、風險等審計能力，使企業(yè)內(nèi)部控制體系的設計、運行、評估、優(yōu)化形成良性循環(huán)，為企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展提供持續(xù)的保障與動力。

（六）樹立現(xiàn)代管理理念，提升全員內(nèi)部控制意識

有些國有企業(yè)的管理理念較為傳統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資金、物資管理等缺乏相應規(guī)劃，對其科學性、有序性、靈活性重視不足。隨著現(xiàn)代企業(yè)理念的深入，國企管理理念也應與時俱進，將內(nèi)部控制理念作為企業(yè)文化的重要組成部分，結(jié)合企業(yè)自身特點構(gòu)建風險防范體系及風險預警機制，實行全員內(nèi)部控制教育及相關知識培訓，尤其要強化企業(yè)管理層的風險意識，這樣才能有效提升全員的風險防控意識與能力。

風險意識的提升是個長期的過程，國有企業(yè)管理者更應該有高度的責任感，嚴格遵守內(nèi)部控制相關制度與流程，培養(yǎng)員工企業(yè)精神與價值觀，提高員工的忠誠度以及對工作的積極性、主動性，充分發(fā)揮全員主觀能動性，提高風險識別能力與防控意識，各部門相互監(jiān)督、相互促進，針對業(yè)務流程、經(jīng)營活動，將日常監(jiān)督與專項監(jiān)督相結(jié)合，凈化企業(yè)工作環(huán)境，糾正不正之風，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理所存在的風險因素并及時糾正，提升企業(yè)內(nèi)部控制效率同時，保障與促進國有企業(yè)的良性發(fā)展。

三、結(jié)語

內(nèi)部控制對國有企業(yè)的良性發(fā)展極其重要，企業(yè)亟須轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，健全并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控制度，并加以有效實施，提升經(jīng)營管理水平和風險防范能力。

風險控制是國有企業(yè)內(nèi)控體系的核心功能，因此，國有企業(yè)應從橫向和縱向兩個維度建立全面風險評估機制。例如，建立財務指標風險預警系統(tǒng)，及時評估投資風險及回報等。優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部控制體系是一個長期的、持續(xù)的過程，不可能一蹴而就、一勞永逸，管理層及各相關部門應強化風險意識，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化查漏補缺，建立長效機制，監(jiān)督、評價內(nèi)部控制運行情況，通過分析國內(nèi)外政策及市場信息變化，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，抓住先機，提升企業(yè)的市場競爭力及占有率，使企業(yè)盡快進入高質(zhì)量發(fā)展軌道。