淺談業(yè)財一體化視角下項目施工階段的成本管控

姚依林

（湖北工業(yè)大學(xué)）

施工過程中的成本管控是項目整個成本管理中最關(guān)鍵的一環(huán)，對項目施工階段實施全成員、全方位、全流程的成本管控尤為重要。當(dāng)前，全球經(jīng)濟一直處于低迷狀態(tài)，建筑施工企業(yè)面臨的市場競爭形勢愈發(fā)嚴峻，企業(yè)的盈利空間進一步壓縮，為適應(yīng)新時代社會和市場發(fā)展要求，業(yè)財一體化的財務(wù)共享模式在各大建筑企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，建筑施工企業(yè)引入信息技術(shù)系統(tǒng)進行成本管控就必須提上日程，這樣可以打通企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息通道，整合企業(yè)自身業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理等三大內(nèi)容，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)交互查詢，提升整個項目施工過程進行成本實時動態(tài)分析的能力，最終達到成本管控的目的。

一、業(yè)財一體化的內(nèi)涵及意義

（一）業(yè)財一體化的內(nèi)涵

業(yè)財一體化是指利用云計算、數(shù)據(jù)庫、移動互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)，建立一個集勞務(wù)管理、機器設(shè)備管理、物料管理、人力資源管理、辦公信息管理為一體的有機系統(tǒng)。業(yè)務(wù)人員通過業(yè)財一體化平臺錄入業(yè)務(wù)信息，財務(wù)人員對錄入的業(yè)務(wù)信息進行確認和審核，財務(wù)人員將生成的財務(wù)信息提供給項目領(lǐng)導(dǎo)進行管理決策，有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門以及領(lǐng)導(dǎo)班子之間的業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息和管理信息的傳輸和數(shù)據(jù)共享。在業(yè)財一體化中，財務(wù)人員不再局限于簡單的收集單據(jù)與會計記賬工作，而是加強與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動，跟蹤和監(jiān)控每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生過程，將原本會計管理工作的事后監(jiān)督前移，以便及時提供決策信息指導(dǎo)業(yè)務(wù)改進。

（二）業(yè)財一體化在成本管控方面的意義

我國大部分大型建筑施工企業(yè)在成本管理效率與管理效果上存在通性問題，而企業(yè)積極引入業(yè)財一體化系統(tǒng)進行企業(yè)成本管控，可以將企業(yè)自身的業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理等三個方面信息進行整合、交互查詢，提升業(yè)務(wù)財務(wù)信息在數(shù)據(jù)資源管理過程中的價值度，同時也能夠?qū)φ麄€項目施工過程進行成本實時動態(tài)的分析，針對超測算的成本及時與業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)，提出有效的預(yù)防措施。企業(yè)深入推進業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，有利于推動企業(yè)成本管理模式的創(chuàng)新升級，減少因成本管控缺位而造成生產(chǎn)經(jīng)營利潤降低的不利影響，保證企業(yè)在日趨白日化的市場競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展，具有一定的現(xiàn)實意義。

二、項目施工階段成本管控的主要內(nèi)容

（一）勞務(wù)分包成本

勞務(wù)分包是指承包施工項目的企業(yè)將自己承接的項目分給其他勞務(wù)分包企業(yè)，項目勞務(wù)分包成本主要是勞務(wù)分包企業(yè)的人工費用。由于高齡農(nóng)民工無法滿足施工單位規(guī)范化、專業(yè)化、技能化的需求逐漸被市場淘汰，新一代年輕人受工作環(huán)境惡劣、薪資待遇不高等影響不愿進入施工企業(yè)，農(nóng)民工群體無法實現(xiàn)代際間的有效鏈接。建筑業(yè)面臨巨大的用人缺口，同時隨著保障農(nóng)民工工資支付條例的完善進一步推高勞務(wù)分包成本，因此，在建筑企業(yè)項目施工開展過程中人工成本管控必將是重要的一項環(huán)節(jié)。對勞務(wù)分包成本進行管控，首先，需要做好勞務(wù)隊伍的現(xiàn)場管理，提前與勞務(wù)作業(yè)隊伍確定需要完成的工作總量，規(guī)范工作內(nèi)容，劃清施工作業(yè)隊與項目部之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，厘清各施工作業(yè)隊之間的施工界限，避免出現(xiàn)勞務(wù)作業(yè)隊利用合同漏洞提出超額索賠以及各施工隊伍之間的推諉情況。其次，在施工過程中項目現(xiàn)場技術(shù)人員以及造價統(tǒng)計人員應(yīng)深入現(xiàn)場，核查勞務(wù)作業(yè)隊伍實際工作量，核對施工人員出勤及作業(yè)情況。最后，在質(zhì)量合格的前提下必須加快施工進度，嚴控施工節(jié)點，確保項目如期完工以減少因工期滯后而導(dǎo)致的各項成本增加。

（二）機械設(shè)備成本

建筑企業(yè)項目施工階段機械設(shè)備的成本管控也是重點之一，機械設(shè)備成本的內(nèi)容主要包括機械設(shè)備的折舊費、機械維修費用、機械租賃費用、燃料和動力費。建筑施工企業(yè)在機械設(shè)備成本管控的過程中，首先，要確保項目機械設(shè)備配備的計劃性。工程部應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工生產(chǎn)任務(wù)確認所需機械設(shè)備的種類和數(shù)量報送給物資設(shè)備部，物資設(shè)備部按照使用計劃購置或者租賃，及時記錄機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況，防止出現(xiàn)多要少用的現(xiàn)象。其次，要保證項目機械設(shè)備管理的規(guī)范性。物資部做好機械設(shè)備的維修和保養(yǎng)管理，按照操作規(guī)程使用機械設(shè)備，杜絕無人負責(zé)的現(xiàn)象，使機械設(shè)備長期處于良好狀態(tài)。最后，需要檢查機械設(shè)備利用的合理性。工程項目施工階段，要對機械設(shè)備的利用率進行分析，對單車和單機的使用狀況進行檢查，對同一類型不同期間租賃的單價進行定額分析，分析設(shè)備的租賃單價是否合理，并根據(jù)項目實際施工情況及時采取措施來彌補不足，進一步完成成本的使用控制。

（三）材料成本

材料成本占施工項目總成本的比例最大，對于材料成本的管控便是整個項目成本管控中最重要的一環(huán)。近幾年，國家提出高質(zhì)量落實碳達峰、碳中和的國家戰(zhàn)略，環(huán)保政策對材料成本的影響越來越大，因此，材料成本管控成為項目施工階段成本管控的重點和難點。材料成本管控可以按照數(shù)量控制和單價控制兩種思路進行。數(shù)量控制是控制項目施工過程中材料的用量，減少浪費。企業(yè)按照項目工程的材料清單項選擇種類并根據(jù)圖紙設(shè)置采購預(yù)算，工程部根據(jù)施工計劃編制材料采購計劃，物資部對采購數(shù)量核對后進行采購，避免盲目采購產(chǎn)生積壓。在項目施工中需要合理地制定材料領(lǐng)用審批制度，物資部需要對施工現(xiàn)場材料實際用量和計劃用量進行對比分析，對超額領(lǐng)用的材料進行審查，找到超額消耗的原因，防止建筑材料大量浪費，以此到達節(jié)約項目成本的目的。單價控制是控制項目施工過程中材料的采購單價，確保單價真實合理。企業(yè)應(yīng)對大宗材料進行充分的市場調(diào)查，做到貨比三家，掌握市場的材料。同時，建筑施工企業(yè)還應(yīng)按照“就地取材”的原則，認真考察和研究地方材料中的各種資源，盡可能地利用地方廉價材料來達到節(jié)省材料采購成本的目的，同時確保材料質(zhì)量。

（四）間接費用成本

項目施工過程中的間接費成本，主要是指管理人員在管理項目過程中日常發(fā)生的費用，而非工程實體所產(chǎn)生的成本。對于間接費成本的管控可以從定編和定額兩方面來考慮。項目需要根據(jù)施工管理的實際情況來確定管理人員數(shù)量，盡量做到精簡人員，利用目前高度網(wǎng)絡(luò)化和信息化的優(yōu)勢條件實施扁平化管理，科學(xué)制定考勤制度，制定行之有效的績效考核制度，以此來激發(fā)管理人員的工作熱情。此外，建筑施工企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立間接費預(yù)算制度，編制各種費用開支定額，并嚴格執(zhí)行間接費預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，如果遇到特殊情況需要作出情況說明，通過上級領(lǐng)導(dǎo)審批后進行支出，此種費用管控方式能夠從源頭上避免出現(xiàn)不合理費用問題。

三、項目施工階段成本管控存在的問題

隨著云計算、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化技術(shù)的廣泛運用，一些大型施工企業(yè)積極探索企業(yè)管理數(shù)字化道路，構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)，著眼于提高企業(yè)項目管理效率，強化項目成本管控力度，但在實施過程中，問題依舊存在，如：

第一，傳統(tǒng)觀念束縛，成本管控認識不到位。長期以來，多數(shù)施工企業(yè)成本管控以簡單粗放的管理方式為主，以至于整個施工過程中的成本管控并不理想。建筑施工企業(yè)成本管控認識不到位，成本管理制度不健全，公司對項目精細化管理穿透力不強，無法了解項目的真實情況。一些建筑企業(yè)片面追求施工生產(chǎn)，施工企業(yè)各級業(yè)務(wù)人員對成本管控認識錯位，認為成本管控只是財務(wù)部門的職責(zé)，各部門業(yè)務(wù)人員對繁雜的成本數(shù)據(jù)態(tài)度消極，成本管控參與意識弱。在項目施工過程中，業(yè)務(wù)人員對所需要購置的設(shè)備、材料以及其他需要發(fā)生的費用沒有事先統(tǒng)籌規(guī)劃，無法做到對施工階段各成本要素的精打細算，無形中增加了項目成本。

第二，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門數(shù)據(jù)無法及時比對。一些施工項目在進行項目管理時，會用兩種方式進行管理。一是財務(wù)部門運用會計體系核算成本，用投入法按履約進度確認收入，計算項目總毛利;二是業(yè)務(wù)部門統(tǒng)計實際成本，與現(xiàn)場實際產(chǎn)值作比較，計算項目總毛利。兩種方式通過事后驗證相關(guān)數(shù)據(jù)，調(diào)整相關(guān)數(shù)據(jù)，勉強能夠達到成本管理的目的，但業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門不同的管理思路使得業(yè)財數(shù)據(jù)無法及時對比及運用。在前期預(yù)算時，由于預(yù)算思路不同，業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算獨立編制，在源頭處沒能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和口徑一致。當(dāng)經(jīng)濟活動發(fā)生時，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門不能有效地進行磋商，互通有無，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門統(tǒng)計的數(shù)據(jù)缺乏財務(wù)部門的監(jiān)督和審核，財務(wù)部門統(tǒng)計的數(shù)據(jù)雖成體系，但無法滿足業(yè)務(wù)部門的成本管理需求。兩種方式各圓其說，數(shù)據(jù)無法有效對接，也就沒能達到成本管控的真實目的。

此外，由于成本結(jié)賬周期長和缺乏日常成本分析等原因，大部分公司成本分析時間都是選擇在每月月末，甚至有的是每個季度進行一次成本分析。過長的成本結(jié)賬周期會導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門成本歸集的工作出現(xiàn)滯后,成本信息及時性不夠也會使得生產(chǎn)人員對于數(shù)據(jù)的記憶程度下降,不利于還原當(dāng)時的業(yè)務(wù)場景。在當(dāng)前競爭日益激烈的市場環(huán)境中,無法及時獲取成本信息，數(shù)據(jù)的時效性將大打折扣。當(dāng)成本偏差的原因分析出來時,之前生產(chǎn)的浪費已然形成。

第三，成本分析方法套路化，不能滿足現(xiàn)場需求。大多數(shù)施工企業(yè)過多關(guān)注的是基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)的收集與核算，即通過記賬、算賬、報賬等一系列工作來反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，但其對公司業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密。即便是財務(wù)部門出具的內(nèi)部分析報告，對于業(yè)務(wù)部門來說只是自言自語，自圓其說，對項目的業(yè)務(wù)并沒有實質(zhì)性的幫助，不能給出指導(dǎo)性的建議。只是一味地追求成本分析的套路模板，卻忽視了企業(yè)成本管控具有追求效益的基本特征。由于受思維定式的束縛，導(dǎo)致對成本管控重視不夠，流于形式，無法滿足現(xiàn)場需求。

四、業(yè)財一體化視角下的項目施工階段成本管控的有效策略

（一）轉(zhuǎn)變思想，樹立全員成本管控觀念

企業(yè)每位員工都應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，認識到成本管控對企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)馭作用，發(fā)動全成員積極參與到成本管控的過程中。建筑施工企業(yè)應(yīng)建立并落實成本管控責(zé)任制，提高全成員參與成本管控的主動性，定期對財務(wù)人員進行成本管控相關(guān)的培訓(xùn)，積極探索有利于實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的短期輪崗機制，使財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)一線，開展成本管控宣貫，提升整個項目人員對成本管控的重視程度。

（二）推動業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的有效融合

在現(xiàn)存的管理模式下，建筑施工企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的出發(fā)點不同，時常發(fā)生數(shù)據(jù)各行其道的現(xiàn)象。企業(yè)想要在業(yè)財一體化中實現(xiàn)成本管控，最根本的是業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算有效融合。企業(yè)應(yīng)優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算管理體系，統(tǒng)一預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與口徑，各部門在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等全過程應(yīng)積極溝通，以業(yè)務(wù)預(yù)算推動財務(wù)預(yù)算，在過程中對預(yù)算數(shù)據(jù)進行追蹤并及時糾偏，使有價值的數(shù)據(jù)信息有利互通，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)閉環(huán)。業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的有效融合能夠引領(lǐng)企業(yè)成本管控目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)管理者可以及時對比預(yù)算成本與項目實際產(chǎn)生成本之間的差距，迅速發(fā)現(xiàn)問題，對不合理的偏差及時采取措施,確保項目成本不會超出正常水平。

（三）動態(tài)成本監(jiān)管及時調(diào)整偏差

施工項目具有個體差異性的特點，項目在施工過程中應(yīng)更加強調(diào)事中控制，即及時對生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的成本進行動態(tài)管理。當(dāng)前，以人工智能、大數(shù)據(jù)、5G通訊為代表的新一代信息技術(shù)的發(fā)展使得動態(tài)化的成本管控獲得了關(guān)鍵性技術(shù)支撐，這使得企業(yè)能夠在施工過程中對項目成本進行即時、精準(zhǔn)的核算。企業(yè)在施工階段將工程量清單項目的實際發(fā)生成本與預(yù)先測算成本進行比對，對偏差較大的清單項給予重點關(guān)注，了解各項成本不同期間的變化趨勢，對超額隱患進行預(yù)警并提醒項目經(jīng)理采取措施及時糾偏，確保成本控制在一定范圍內(nèi)，保證項目目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。

（四）分析總結(jié)防虧減虧

工程竣工驗收后，企業(yè)應(yīng)對施工項目總成本控制情況進行全面、科學(xué)的評估。首先，建立公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)督導(dǎo)組、項目部三級聯(lián)動的防虧減虧工作領(lǐng)導(dǎo)小組，劃分成員責(zé)任，橫向聯(lián)絡(luò)，縱向突破，集中力量找問題。其次，責(zé)任部門對所負責(zé)的工作內(nèi)容計算目標(biāo)成本的超支結(jié)余，匯報各成本項目經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況，并對盈虧點進行價差分析和量差分析。最后，針對分析結(jié)果總結(jié)成本最優(yōu)化方案，提出防虧減虧措施，為其他項目積累成本數(shù)據(jù)，用來指導(dǎo)下一個同類型項目的測算及實施。

五、結(jié)束語

綜上，隨著建筑施工企業(yè)面臨愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境，在項目施工階段建立更高效、更科學(xué)的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化平臺對降低工程項目施工成本有積極的意義。因此，為了更大程度提高項目施工運營效率，提高工程項目的成本管控能力，樹立全員成本管控觀念，利用信息技術(shù)推動業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的融合，從源頭實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，在過程中進行動態(tài)成本的監(jiān)控并及時調(diào)整偏差，積累成本數(shù)據(jù)總結(jié)防虧減虧方案，為下一步提升項目經(jīng)濟活動效益奠定基礎(chǔ)。

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