周飛飛 湖州市南潯區(qū)交通投資集團(tuán)有限公司

今年來隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，國有集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作面臨著一系列的問題和挑戰(zhàn)，比如職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不明等問題屢見不鮮。同時(shí)，國有企業(yè)混改機(jī)制下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題日漸凸現(xiàn)出來，如不及時(shí)采取有效的措施予以防控，不僅會加大經(jīng)營難度、國有資產(chǎn)流失，而且會嚴(yán)重影響國有集團(tuán)公司的健康發(fā)展。

一、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作基本模式

國有集團(tuán)公司的運(yùn)營主體通常會跨行業(yè)或所有制，較之于單一的傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式有較大差異。制度層面上，以國有集團(tuán)公司為核心制定管理制度，所屬企業(yè)嚴(yán)格按照該制度執(zhí)行；法律層面上，國有集團(tuán)公司所屬企業(yè)相互獨(dú)立，經(jīng)營管理過程中各所屬企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致。對于國有集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)管理的核心在于管理決策權(quán)的分散與集中，分權(quán)與集權(quán)也非一成不變的。根據(jù)國有集團(tuán)公司及所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)限劃分情況，目前主要有三種財(cái)務(wù)管理模式。

（一）完全集中式

國有集團(tuán)公司的完全集中式財(cái)務(wù)管理模式主要是指各所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策統(tǒng)一管控，各企業(yè)無財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門參與并決策執(zhí)行。完全集中式的財(cái)務(wù)管理機(jī)制下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限由總部集中管理，各所屬企業(yè)、子公司嚴(yán)格按照總部的決策和指令執(zhí)行。該種財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)是國有集團(tuán)公司能夠統(tǒng)一把握各子公司、各部門的財(cái)務(wù)情況，有利于利用人力以及信息資源來有效降低資金和財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)國有集團(tuán)公司內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。該種模式的不足之處在于各所屬企業(yè)、子公司完全喪失了決策主動(dòng)權(quán)，負(fù)責(zé)人及員工缺乏積極性，甚至?xí)驔Q策程序煩瑣而錯(cuò)失市場發(fā)展先機(jī)，表現(xiàn)出明顯的滯后性。

（二）分散式

分散式財(cái)務(wù)管理機(jī)制下國有集團(tuán)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作以及決策權(quán)全部交由所屬企業(yè)及子公司，后者只需將財(cái)務(wù)決策結(jié)果上報(bào)至總部備案。分散式財(cái)務(wù)管理模式下各所屬企業(yè)以及下屬子公司等有權(quán)對生產(chǎn)經(jīng)營自主調(diào)控，結(jié)合實(shí)際及時(shí)做出有效決策，有利于分散國有集團(tuán)公司的部分生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。該模式的不足之處表現(xiàn)為各所屬企業(yè)和子公司通?；诒竟镜睦孢M(jìn)行財(cái)務(wù)管理，缺乏全局觀、大局觀，以至于成本、費(fèi)用等增加，出現(xiàn)利潤無序分配等問題，最終導(dǎo)致國有集團(tuán)公司資產(chǎn)難以保值增值。

（三）折中式

除集中式和分散式兩種財(cái)務(wù)管控模式外，還有一種結(jié)合型的折中財(cái)務(wù)管理模式。一方面吸收了國有集團(tuán)公司對各子公司、所屬企業(yè)重大決策執(zhí)行的高度集權(quán)，對重要權(quán)限進(jìn)行集中管理；另一方面還要結(jié)合各企業(yè)、子公司的特點(diǎn)進(jìn)行靈活管控，通過適當(dāng)放權(quán)激發(fā)其積極主動(dòng)性。折中式財(cái)務(wù)管理模式吸收了分散式、集中式兩種財(cái)務(wù)管控模式的長處并避開了二者的不足與缺點(diǎn)，有利于國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作水平的提升。

二、國有集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的必要性分析

（一）市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代背景下人工智能以及區(qū)塊鏈和財(cái)務(wù)機(jī)器人等技術(shù)水平不斷提高，新興科技席卷而來，國有集團(tuán)公司的傳統(tǒng)基建工作也被賦予了更新和更為深遠(yuǎn)的意義，尤其是5G以及人工智能等作為新型基建的加速推進(jìn)器，在財(cái)務(wù)行業(yè)及新基建過程中發(fā)揮著非常重要的作用。目前對國有集團(tuán)公司的常態(tài)化國資監(jiān)管，倒逼財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，中央及地方監(jiān)管不斷加碼，迫切要求國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、時(shí)效性以及完整性和客觀真實(shí)性。對于直接反映國有集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況的財(cái)務(wù)信息，更應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)提供與準(zhǔn)確呈現(xiàn)。國有集團(tuán)公司市場化轉(zhuǎn)型進(jìn)場中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，尤其要做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作，這關(guān)系著國有集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部管控的需要

三、國有集團(tuán)公司存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題及應(yīng)對策略

近年來隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國有企業(yè)改革的不斷深化，雖然國有集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到極大提高，但是實(shí)踐中依然存在著一些問題與不足。

（一）目前國有集團(tuán)公司的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題

1.財(cái)務(wù)管理工作參差不齊

正如上文所述，國有集團(tuán)公司通?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)發(fā)展，子公司以及所屬企業(yè)的人員與規(guī)模等大相徑庭，尤其是財(cái)務(wù)管理工作存在較大差異。就人力資源配置而言，各子公司存在較大差距，有的子公司人力資源較強(qiáng)，有專業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)；有的子公司則較弱，沒有專職人員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，仍然依賴于總公司財(cái)務(wù)部門。該種情況下整個(gè)國有集團(tuán)公司各所屬企業(yè)以及子公司之間存在著較大的財(cái)務(wù)管理實(shí)效差異，財(cái)務(wù)管理制度和要求的實(shí)際執(zhí)行的水平存在較大區(qū)別。

2.財(cái)務(wù)工作動(dòng)態(tài)化管理乏力

由于部分國有集團(tuán)公司缺乏財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，因此財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管理手段不足，整體動(dòng)態(tài)監(jiān)管效果不佳。從實(shí)踐來看，國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作事前預(yù)算以及事中監(jiān)控效果并不理想，財(cái)務(wù)管理動(dòng)態(tài)化調(diào)整效果不佳，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作跟不上公司發(fā)展的步伐。部分國有集團(tuán)公司經(jīng)營管理人員缺乏事前預(yù)算、事中管控的思想認(rèn)識，很多工作只是浮于表面，不利于集團(tuán)公司的發(fā)展。動(dòng)態(tài)化管理不到位，國有集團(tuán)公司對各子公司以及所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況難以全面準(zhǔn)確把握，導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題頻發(fā)。

（二）加強(qiáng)國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效措施

1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理機(jī)制

國有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)立足實(shí)際，建立健全統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，盡可能覆蓋集團(tuán)公司各部門以及子公司的業(yè)務(wù)。正所謂無規(guī)矩不成方圓，完善的財(cái)務(wù)管理體系是保障國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理有據(jù)可依的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)當(dāng)與國有集團(tuán)公司主要生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)相匹配，建立的財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)當(dāng)由國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一組織實(shí)施。需要強(qiáng)調(diào)的是因各子公司及所屬企業(yè)跨地區(qū)及行業(yè)，所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況、針對性制定補(bǔ)充措施并嚴(yán)格執(zhí)行。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)

針對不同的屋面類型，光伏方陣的布置方式也存在一定的差異性，其中，圖1中的平屋面為理想平屋面，光伏方陣位于屋面朝向正南處進(jìn)行布置，光伏方陣間距D為：

國有集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控離不開信息化手段，比如統(tǒng)一適用核算軟件、引入報(bào)銷審核機(jī)制等，集團(tuán)公司自上而下統(tǒng)一適用。同時(shí)，組織所屬企業(yè)及子公司的財(cái)務(wù)人員參加培訓(xùn)，盡快熟悉核算軟件功能，熟練掌握各財(cái)務(wù)軟件模塊。國有集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)申報(bào)月度以及年度報(bào)表和合并報(bào)表，各所屬企業(yè)嚴(yán)格按照規(guī)范和要求填制單戶報(bào)表并匯總至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門，排除風(fēng)險(xiǎn)后合并報(bào)表。實(shí)踐中可以看到國有集團(tuán)的各所屬企業(yè)數(shù)量較大，財(cái)務(wù)信息匯總工作面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為此應(yīng)當(dāng)定期組織國有集團(tuán)及所屬企業(yè)、子公司財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)業(yè)務(wù)交流，以制度執(zhí)行為標(biāo)準(zhǔn)做好考核評比工作。通過各自崗位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題及處理經(jīng)驗(yàn)交流，研究總結(jié)集團(tuán)公司面臨的共性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，這有利于從國有集團(tuán)公司整體層面積極應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理

對于國有集團(tuán)公司而言，其生產(chǎn)經(jīng)營及業(yè)務(wù)開展過程中面臨著較大的資金流動(dòng)性，項(xiàng)目往來資金頻繁且數(shù)額較大，因此財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算管理。基于預(yù)算管理來強(qiáng)化集團(tuán)公司資金管控，有效避免資金分散造成的綜合利用率低等問題。國有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)立足發(fā)展現(xiàn)狀，積極設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，采取有效措施進(jìn)行預(yù)算編制和財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。各子公司以及所屬企業(yè)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)對定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行審查，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，保證集團(tuán)公司制定的預(yù)算能夠嚴(yán)格按照管理計(jì)劃執(zhí)行。

四、國有集團(tuán)對混改公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控

國企混改的主要目的是基于股權(quán)多元化和機(jī)制體制創(chuàng)新，全面提升生產(chǎn)經(jīng)營效率并激發(fā)其活力，形成高效的治理結(jié)構(gòu)以及市場化生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制。國有企業(yè)混合改革對國企多元化發(fā)展具有非常重大的現(xiàn)實(shí)意義，國有集團(tuán)公司對混改公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控勢在必行。

（一）混改公司面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題

1.資金籌集風(fēng)險(xiǎn)

某種意義上來講，國企混改擴(kuò)大了國企生產(chǎn)經(jīng)營范圍與規(guī)模，但因外部環(huán)境變化和相關(guān)因素的影響，導(dǎo)致國企籌資成本驟增。比如，國有集團(tuán)公司銀行貸款利率提高，造成籌資成本增加；當(dāng)前國有集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景下，政策變化對其產(chǎn)生的影響也非常大，比如為抑制通貨膨脹的政策性貨幣緊縮會導(dǎo)致國企負(fù)債利率大幅度上升。目前正在混改的公司也會因時(shí)代潮流融入其他所有制企業(yè)，彼此缺乏了解難以有效融合，盲目籌資必然帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.投資風(fēng)險(xiǎn)

目前混改公司正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的平臺期，為進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和取得更好的績效，通常會盲目投資，比如對外投資、購買證券等，這些看似盈利的項(xiàng)目在當(dāng)下的混改平臺期往往隱藏著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前一些國有集團(tuán)公司因市場調(diào)研工作不到位，實(shí)際投資與預(yù)期效果不相符，以至于國有集團(tuán)公司資金流難以填補(bǔ)投資損失，造成投資風(fēng)險(xiǎn)。

3.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，主要源于集團(tuán)公司對混改公司現(xiàn)有資金流未進(jìn)行優(yōu)化配置，以至于資金流斷裂，應(yīng)收賬款、總資產(chǎn)以及存貨等異常。比如應(yīng)收賬款，應(yīng)收貨款實(shí)際收取后才能列入資產(chǎn)，未到收貨幣前所有的應(yīng)收賬款均被列入壞賬計(jì)提。然而，混改公司實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中應(yīng)收賬款付賬延緩問題突出，表面來看雖然可以提高公司資金占有率，但是也會導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款難以在混改中準(zhǔn)確計(jì)算，資產(chǎn)評估難度大，甚至?xí)l(fā)潛在的更大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)混改公司財(cái)務(wù)管理的措施

1.轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控思路

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代背景下應(yīng)當(dāng)及時(shí)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思路，解決混改公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，確保財(cái)務(wù)管理重心轉(zhuǎn)移到風(fēng)險(xiǎn)防控決策上，從而形成更加全面、高效的支撐。國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作要注重思維理念的轉(zhuǎn)變，采用現(xiàn)代化技術(shù)手段和財(cái)務(wù)管理模式。

2.改善國有集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理氛圍

由于國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)制落實(shí)乏力，因此導(dǎo)致運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)難以避免，在難以有效規(guī)避損失的情況下應(yīng)對盡量減少經(jīng)濟(jì)投入?；旄墓緫?yīng)對注重自身發(fā)展需要，充分利用財(cái)務(wù)機(jī)制，立足實(shí)際尋求可推動(dòng)國有集團(tuán)公司快速發(fā)展的經(jīng)營策略，促進(jìn)財(cái)務(wù)氛圍的升級改進(jìn)。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)制嚴(yán)格落實(shí)的過程中應(yīng)當(dāng)適用獎(jiǎng)評機(jī)制，促進(jìn)國有集團(tuán)公司發(fā)展和調(diào)動(dòng)工作人員積極主動(dòng)性。混改公司的發(fā)展面臨著較為煩瑣的財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)機(jī)制的升級改進(jìn)應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)?；旄墓緫?yīng)當(dāng)做好外部投資工作，做好財(cái)務(wù)制度的匹配。

3.完善國有集團(tuán)公司內(nèi)控管理機(jī)制

加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督管理是國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效措施，混改公司面臨負(fù)責(zé)的經(jīng)營環(huán)境迫切要求對內(nèi)加強(qiáng)監(jiān)管，對財(cái)務(wù)制度進(jìn)行調(diào)整和升級改進(jìn)，這樣才能確保其與國有集團(tuán)公司的經(jīng)營管理機(jī)制完全契合。一是，保證內(nèi)部監(jiān)管部門發(fā)揮重要作用，保持自身的獨(dú)立性并對各部門采取有效的監(jiān)督管理措施；二是，健全和完善內(nèi)控流程，設(shè)置好財(cái)務(wù)權(quán)限，盡量簡化流程，避免財(cái)務(wù)工作過于復(fù)雜；三是，確保內(nèi)控機(jī)制在混改公司切實(shí)可行性，避免內(nèi)控機(jī)制流于形式，注重混改公司財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)到位。

五、結(jié)語

綜上所述，國有集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作涉及多方面的影響因素，財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型為集團(tuán)公司的發(fā)展提供了思路。在當(dāng)前信息化時(shí)代背景下，國有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)緊抓時(shí)代新機(jī)遇，布局好財(cái)務(wù)新基建，加快集團(tuán)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。同時(shí)，國有集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)對混改公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，避免盲目投資、隨意決策等現(xiàn)象出現(xiàn)。在當(dāng)前國有企業(yè)混合所有制改革的關(guān)鍵時(shí)期，國有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)注重自身發(fā)展現(xiàn)狀，綜合分析企業(yè)面臨的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題和影響因素，既要加強(qiáng)思想重視，又要注重財(cái)務(wù)制度、風(fēng)險(xiǎn)管控措施和手段創(chuàng)新，促進(jìn)國有集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。