彭藝

（青島海發(fā)國有資本投資運營集團有限公司，山東 青島 266000）

一、前言

優(yōu)化國企資金集中管理模式，不僅能夠盤活國企的資金擁有量，還有利于強化對子公司的財務(wù)管理，促進各方經(jīng)濟主體的協(xié)同進步。但是在實踐中，由于國企資金管理手段不充分，管理人員的風(fēng)險防控意識不足，管理部門的資金使用十分受限，降低了國企資金的使用效率。在實踐中，國企領(lǐng)導(dǎo)層必須認識到建設(shè)并開發(fā)資金集中管理模式的重要性，加強對各子公司資金往來的監(jiān)管，全面優(yōu)化并配置資金的使用流向，針對重點項目要優(yōu)化資金配置，全面提高企業(yè)內(nèi)外資金資產(chǎn)的應(yīng)用效能，加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。

二、資金集中管理的含義

資金集中管理，主要運營對象以大型企業(yè)集團和國企為主，指的是通過現(xiàn)金收支兩條路線，將各子公司的資金回籠到總公司中，由總公司的資金集中管理中心全權(quán)負責(zé)監(jiān)管和配置。子公司在制定投資決策之后，將財務(wù)報表上交給總公司，由資金集中管理中心進行項目審批，撥出子公司需要的資金，實現(xiàn)即時支付。從廣義的角度來講，資金集中管理是指將整個集團的資金全部歸集到總公司中，進行統(tǒng)一的調(diào)度、管理和使用，實現(xiàn)資金資源的合理規(guī)劃和有效配置，一方面降低金融風(fēng)險，另一方面合理使用資金，提高對各子公司的財務(wù)管理效能［1］。

三、國企資金集中管理模式的應(yīng)用價值

（一）有利于盤活國企的資金總量

國企的經(jīng)營規(guī)模相對龐大，經(jīng)營范圍廣，而且涉及的經(jīng)營項目也多種多樣，旗下分公司、子公司的規(guī)模不統(tǒng)一，管理起來相對困難。再加上子公司的地理位置和經(jīng)營環(huán)境不占優(yōu)勢，因此短時間內(nèi)提高資金集中管理的效率舉步維艱。但是在國企內(nèi)部建立完善的資金集中管理中心，領(lǐng)導(dǎo)層的任何決策都需要經(jīng)受監(jiān)督和考察，在各方主體的認證下，有利于提高資金集中管理中心的運營成效，集中力量管控各子公司的財務(wù)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。與此同時，各子公司按時提供盈利資金，也有利于盤活國企的資金存量，用于大規(guī)模項目的投資，不僅提高了資金的調(diào)配效率，還激活了國企內(nèi)部的活力和競爭實力［2］。

（二）有利于提升資金的利用效率

國企開展資金集中管理，能夠隨時對子公司的資金收支情況進行動態(tài)分析，不僅能夠提高預(yù)算控制工作效率，還能夠規(guī)避資金使用和投資過程中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險，確保子公司在業(yè)務(wù)對接和合同簽署之前，能夠?qū)献鞣降男庞们闆r和經(jīng)營現(xiàn)狀進行動態(tài)分析，若發(fā)現(xiàn)問題則及時終止合作，提高資金的應(yīng)用效率，杜絕惡性投資給子公司帶來不良的影響，無形中也能夠促進各子公司的均衡發(fā)展。與此同時，國企建立資金集中管理中心，全面提升管理人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，可以針對總部或子公司的經(jīng)營決策和投資項目進行動態(tài)風(fēng)險分析，提供投資風(fēng)險報告，使子公司可以在專業(yè)的指導(dǎo)下，確保資金流向合理透明，提升效益的同時，拉近和總部的距離。

四、國企資金集中管理模式的應(yīng)用現(xiàn)狀

近年來，隨著市場經(jīng)濟的逐漸發(fā)展，我國國企已然通過開展資金集中管理，積累了諸多有益經(jīng)驗。以某電網(wǎng)集團公司為例，其在集團內(nèi)部成立了相應(yīng)的組織機構(gòu)，具體包括集團母公司賬戶、針對子公司和財務(wù)公司對接的內(nèi)部賬戶、支付端口、結(jié)算端口等，各子公司可以根據(jù)每季度的資金運作情況，按照相應(yīng)的額度配比，將利潤額上交給總公司，并獲取相應(yīng)的商業(yè)服務(wù)和管理服務(wù)等。整個過程不僅能夠全面降低子公司的利息負擔(dān)，還能提高電網(wǎng)集團的資金調(diào)配能力。

但與發(fā)達國家的企業(yè)集團相比，我國國企的資金集中管理還處于完善階段。例如，部分國企在實施資金集中管理后，由于與子公司之間的業(yè)務(wù)對接和經(jīng)濟往來存在交流滯后的問題，得不到子公司的密切配合，甚至激化了總部與子公司之間的矛盾，增加了溝通風(fēng)險。再加上部分國企內(nèi)部的財務(wù)公司以外掛為主，在實施資金管理方案的時候，并沒有針對各自公司實際的經(jīng)營現(xiàn)狀開展動態(tài)的財務(wù)監(jiān)督和資金管控等工作，資金調(diào)配支持度不足，容易導(dǎo)致重要項目流產(chǎn)，難以滿足子公司實際的發(fā)展要求。

五、國企資金集中管理存在的問題

（一）資金交叉使用問題

部分國企的領(lǐng)導(dǎo)層及財務(wù)主管部門雖然認識到了完善資金集中管理的重要性，也成立了水平相對較高的資金集中管理中心，但是在資金使用和配置的過程中存在交叉使用的問題。例如，部分資金的流向與國企資金的管理流程并不相符，具體表現(xiàn)為部分國企的資金管理人員為了滿足股東的私欲，私設(shè)小金庫，嚴重擾亂了資金集中管理中心的結(jié)構(gòu)布局，同時也損害了子公司的利益。一些重要項目和重點投資，由于資金預(yù)算機制不同，存在資金混用的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為，在沒有歸檔處理、出具財務(wù)報表的情況下，直接將子公司申請的資金結(jié)余，用于其他項目的投資，導(dǎo)致一些項目所吸納的投資存在交叉性，不僅加大了資金管理的難度，還容易誘發(fā)投資風(fēng)險，降低了資金的應(yīng)用效率。

（二）管理人員缺乏風(fēng)險意識

部分國企在實施資金集中管理機制之后，雖然盤活了企業(yè)擁有的資金，對大型的投資也更具有話語權(quán)，但給國企的經(jīng)營和管理帶來了極大的風(fēng)險。具體表現(xiàn)為，企業(yè)內(nèi)部資金管理人員缺乏風(fēng)險防控意識，僅對資金的回籠和支出予以動態(tài)監(jiān)管，沒有及時了解子公司申請資金時提交的財務(wù)報表或申請方案是否存在紕漏，盲目撥款，容易浪費資金，出現(xiàn)投資失敗的現(xiàn)象。例如，由于資金管理人員缺乏風(fēng)險防控意識，面對子公司上交的投資決策計劃，并沒有對投資方的經(jīng)營現(xiàn)狀、信譽情況以及投資收益進行系統(tǒng)分析，一旦發(fā)生投資風(fēng)險，就需要承擔(dān)連帶責(zé)任。再加上部分國企實施資金集中管理機制后權(quán)利相對集中，一旦缺乏監(jiān)督，就容易出現(xiàn)違法亂紀現(xiàn)象，導(dǎo)致國企承擔(dān)巨大的經(jīng)濟損失和信譽風(fēng)險。

（三）管理部門資金受限

國企在落實資金集中管理工作的過程中，只有成立相應(yīng)的資金集中管理中心，確保企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門發(fā)揮監(jiān)督和管理作用，才能提高資金的管控成效，并合理配置資金。但是從目前的情況來看，部分國企在開展資金集中管理工作的時候，由于權(quán)利受到制約，如資金的臨時撥款必須經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)層的簽字才能落地實施，資金集中管理中心的職權(quán)并不獨立，處處掣肘，容易激化與子公司財務(wù)部門之間的矛盾，誘發(fā)溝通危機。例如，當(dāng)子公司臨時需要大額資金，向總部申請時，如果耗時長，而且流程復(fù)雜，就容易造成項目流產(chǎn)，影響子公司的經(jīng)營成效。如此惡性循環(huán)，子公司往往不愿意配合國企總部的資金集中管理工作，出現(xiàn)懈怠或者虛假上報的問題，引發(fā)矛盾［3］。

（四）缺乏科學(xué)的資金監(jiān)管和調(diào)劑手段

部分國企雖然成立了相對完善的資金集中管理中心，但是獲取信息資源的能力不強，如資金管理者在與子公司財務(wù)部門進行信息溝通的時候，信息傳遞的準(zhǔn)確性、及時性差，一般以事后審計和稽查為主，很難對資金流向風(fēng)險進行系統(tǒng)的把控。再加上缺乏事中預(yù)警和事前監(jiān)督，不利于規(guī)避資金使用風(fēng)險，容易給投機分子制造可乘之機，從而浪費資金成本。還有部分國企雖然短期內(nèi)的資金擁有量相對較多，但支出的投資資金量也相對較大。歸根結(jié)底是部分資金管理人員沒有對國企當(dāng)前擁有的資金量進行有效歸集，也缺乏科學(xué)的內(nèi)部調(diào)劑手段，每月或每季度支出的財務(wù)費用居高不下，嚴重影響了年末的收益。

六、國企資金集中管理的優(yōu)化路徑

（一）設(shè)置資金管理中心并完善制度

國企在落實資金集中管理工作的過程中，為了能夠充分發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)部門或資金管理人員的職能，需要管理層成立相應(yīng)的資金集中管理中心，或者獨立的資金集中管理機構(gòu)，對國企日常往來的資金進行集中管理、歸集和調(diào)劑，提升資金資源的回籠效率和分配效率，并且以國企的名義實施資金的規(guī)劃及籌措等工作。而且該資金集中管理中心需要充分發(fā)揮國企內(nèi)部銀行的角色作用，與子公司進行資金的貸款、籌集、結(jié)算和計劃的溝通，并實施全面的資金監(jiān)控等工作。

在落實制度建設(shè)的時候，國企需要對各子公司的賬戶額度進行集中管理，設(shè)置明確的授權(quán)管理制度，對資金對接過程中可能存在的授權(quán)風(fēng)險進行集中控制。與此同時，還需要逐層下放該項制度，使授權(quán)管理制度能夠落實到資金運營、資金管理和資金調(diào)度等各個環(huán)節(jié)。必要情況下，還可以設(shè)置資源統(tǒng)籌制度、專項資金預(yù)算管理制度、經(jīng)營考核制度等，以國企的運行現(xiàn)狀為根基，并結(jié)合各子公司發(fā)展的實際情況，制定明確的預(yù)算指標(biāo)，引導(dǎo)各子公司能夠在規(guī)定時間內(nèi)全面參與到國企的預(yù)算編制工作中，實施有效的預(yù)算執(zhí)行方案，從而防止由于信息對接不暢通或交流不及時而誘發(fā)資金應(yīng)用風(fēng)險，規(guī)避不必要的損失［4］。

（二）提高管理人員職業(yè)素養(yǎng)

國企落實資金集中管理工作，除了要成立相應(yīng)的資金集中管理中心之外，還要對資金管理人員進行集中培訓(xùn)。一方面，要求資金管理人員加強學(xué)習(xí)資金管理業(yè)務(wù)知識，提高個人的專業(yè)素質(zhì)、管理能力以及計算機應(yīng)用能力；另一方面，需要資金管理人員全面認識資金使用風(fēng)險、調(diào)劑風(fēng)險和資源調(diào)度風(fēng)險等，強化個人的風(fēng)險防控意識。例如，子公司呈交項目投資計劃之后，資金管理人員需要對子公司投資的項目進行系統(tǒng)的考察和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險及時告知，防止盲目投資造成的項目流產(chǎn)或資源流失等問題。

在實踐中，要求國企人力資源管理部門針對資金管理人員開展定期的培訓(xùn)，鼓勵他們開發(fā)與國企業(yè)務(wù)相關(guān)的資金管理模式或數(shù)字化平臺，并開拓相應(yīng)的渠道功能，提升資金的回籠、計算、調(diào)取和調(diào)制效率，全面增強資金集中管理的業(yè)務(wù)能力。需要注意的是，在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的大環(huán)境下，國企資金管理人員作為資金調(diào)度的主體，資金管理是經(jīng)濟活動開展的前提，要求他們除了要具備資金管理能力之外，也要擁有一定的金融業(yè)務(wù)知識、經(jīng)濟分析能力和市場前瞻意識，能夠利用大數(shù)據(jù)技術(shù)處理相應(yīng)的資金信息，為管理者的科學(xué)決策提供更專業(yè)且更及時的財務(wù)報表。

（三）組建財務(wù)公司與企業(yè)資金管理部門并存的管理模式

對于國企來講，資金集中管理固然重要，但是權(quán)力過于集中，勢必給投機者帶來可乘之機，滋生違法亂紀的風(fēng)險。因此，為了能夠進一步提高國企的資金集中管理效率，應(yīng)構(gòu)建財務(wù)公司與企業(yè)資金管理部門并存的管理模式，使兩個組織機構(gòu)相互協(xié)調(diào)、互相配合，并彼此牽制，形成一種動態(tài)平衡的關(guān)系。在權(quán)利分屬中，財務(wù)部門主要承接金融類服務(wù)，包括擔(dān)保、投資、貸款和資金存取等。而且國企內(nèi)部的財務(wù)公司擁有相對獨立的法定權(quán)利，可以直接行使商業(yè)銀行的部分職能，比如對企業(yè)的固定資產(chǎn)進行資金轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)保值和增值，有效控制企業(yè)內(nèi)的流動資金。

而資金管理部門則主要對國企的流動資金進行集中監(jiān)督和管控，必要情況下，還可以將企業(yè)內(nèi)的多元賬戶開在財務(wù)公司名下，用于監(jiān)督財務(wù)公司的各項職能，避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。而且資金集中管理部門還具有管理和內(nèi)部控制的職權(quán)，可以直接參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中，為管理者的科學(xué)投資提供依據(jù)。

（四）建立信息化資金集中管理系統(tǒng)

為了全面提高資金集中管理中心的服務(wù)效能，國企可以建立信息化的資金集中管理系統(tǒng)，借助電子銀行體系，對子公司的資金賬戶進行實時精準(zhǔn)且在線的監(jiān)控，并增設(shè)委托貸款、計價管理、目標(biāo)余額管理、資金自動劃轉(zhuǎn)管理等功能，提高跨地區(qū)或跨領(lǐng)域的資金集中管理成效［5］。

除此之外，國企的資金集中管理部門也需要進一步優(yōu)化現(xiàn)金流量的管理流程。例如，通過明確崗位責(zé)任制，組織不同員工分別負責(zé)資金賬戶的集中管理、流動資金的集中分配以及投資計劃資金的統(tǒng)一調(diào)度等工作，每一套工作流程由專人負責(zé)，一旦發(fā)生問題就及時追責(zé)，全面提高資金集中管理的效能，同時也有利于維護好資金的使用安排和調(diào)度等工作。

七、結(jié)語

國企的發(fā)展關(guān)系到市場經(jīng)濟的運作，也與社會進步及民生問題息息相關(guān)。因此，優(yōu)化國企資金集中管理模式，不僅有利于盤活國企的資金總量，促進企業(yè)的均衡發(fā)展，還能提升國企及子公司的資金利用效率，用于更大規(guī)模且更高質(zhì)量的投資。在實踐中，要求國企領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)各子公司，設(shè)置更科學(xué)的資金集中管理中心，并完善制度；提高管理人員的職業(yè)素養(yǎng)；組建財務(wù)公司與企業(yè)資金管理部門并存的模式，全面優(yōu)化國企資金集中管理的效能，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展增添動力。