姜德玉

（安琪酵母股份有限公司，湖北 宜昌 443003）

一、引言

全面預(yù)算管理作為能夠滿足現(xiàn)代化企業(yè)改革轉(zhuǎn)型要求的新型管理模式，對企業(yè)未來健康發(fā)展具有重要意義。目前，大部分國有企業(yè)已經(jīng)意識到應(yīng)用全面預(yù)算管理的重要性，并且取得了一些實踐成果。例如，預(yù)算的編制和執(zhí)行，使企業(yè)成本費用明顯降低；全面預(yù)算管理的實施，不僅提高了員工工作的積極性，還加強了各部門之間的交流溝通，打破了原先各自獨立工作的局面；ERP 系統(tǒng)與全面預(yù)算管理的結(jié)合，實現(xiàn)了預(yù)算信息的高效傳遞與共享。目前，對國有企業(yè)來說值得深入思考的是，如何通過建立符合企業(yè)自身發(fā)展特點的全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)對國有資源的合理配置，從而更加有效地控制國有企業(yè)經(jīng)營成本，使國有企業(yè)在市場競爭如此激烈的嚴峻形勢下得到更好的發(fā)展。

二、全面預(yù)算管理相關(guān)概述

全面預(yù)算管理有廣義與狹義之分。廣義的全面預(yù)算管理是指集系統(tǒng)化、人本化、戰(zhàn)略化于一體的現(xiàn)代先進企業(yè)管理模式，是企業(yè)規(guī)范內(nèi)部管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)考核的依據(jù)［1］，可以約束全體員工的工作行為，使企業(yè)整體管理水平、市場綜合競爭實力得到提升。而狹義的全面預(yù)算管理是針對一定時期內(nèi)發(fā)生的經(jīng)濟活動的預(yù)算計劃，是企業(yè)內(nèi)控過程中有效的控制措施，借助預(yù)算控制將整體經(jīng)營目標細分成各部門具體目標，并對其進行約束，以保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)［2］。全面預(yù)算管理在不同時期將被賦予不同的職能，具體包含規(guī)劃、整合與分權(quán)、控制、考評激勵等多項職能。

三、國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理的實施對增強國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力和市場競爭能力具有重要意義。國資委承擔著國有企業(yè)的出資義務(wù)，對國有企業(yè)的經(jīng)營利益享有一定的使用權(quán)利。實施全面預(yù)算管理能夠約束和控制國有企業(yè)的經(jīng)營者，使其在經(jīng)營管理過程中規(guī)范自身行為，使企業(yè)的管理水平得到提高，減少信息不對稱現(xiàn)象，進而對出資人的利益形成一定的保障。

首先，市場經(jīng)濟的發(fā)展需要國有企業(yè)的持續(xù)推動，國企的投資活動和經(jīng)營管理活動受到其資產(chǎn)管理水平的直接影響。全面預(yù)算管理能夠充分發(fā)揮出資人對企業(yè)資產(chǎn)的監(jiān)督作用，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的增值。它能夠使出資人全面掌握國企的盈利和運營狀況，使其從發(fā)展的角度看待國企的資產(chǎn)管理，使資產(chǎn)價值得到最大化的發(fā)揮，促進資產(chǎn)增值。

其次，全面預(yù)算管理的實施有利于提高企業(yè)內(nèi)部控制水平，健全企業(yè)風險管理機制和預(yù)警機制［3］。全面預(yù)算管理的實施需要全員參與，能夠及時對預(yù)算差異進行責任分配和調(diào)整改進。同時，其具有全程控制的優(yōu)勢，尤其是前期反饋控制，能夠有效增強企業(yè)的風險管理能力，在此基礎(chǔ)上完善預(yù)警機制，可使企業(yè)提前規(guī)避不必要的風險，減少企業(yè)損耗。另外，實施全面預(yù)算管理能夠優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部資源配置，避免資源的不必要浪費。預(yù)算編制、執(zhí)行、考核需要全員參與，在這個過程中，國有企業(yè)可依據(jù)實際情況合理配置資源，從而實現(xiàn)資源的合理流動。

最后，全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)先進的管理工具，能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。將戰(zhàn)略目標分解為不同層次的目標，及時反饋環(huán)境形勢變化，能夠?qū)崿F(xiàn)對國企決策的實時動態(tài)調(diào)整與改善。

四、國企當前實施全面預(yù)算管理面臨的問題

（一）全面預(yù)算管理認識不充分

部分國有企業(yè)對全面預(yù)算管理的認知不夠全面，沒有給予足夠的重視。盡管我國由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟多年，但部分國有企業(yè)仍然留有計劃經(jīng)濟的影子。部分企業(yè)員工思想還跟不上時代發(fā)展的步伐，對全面預(yù)算沒有充足的認識，國企領(lǐng)導(dǎo)不注重全面預(yù)算的有效落實，企業(yè)內(nèi)部管理體系不健全，預(yù)算工作通常被認為是財務(wù)部門負責的事情，全員參與度不高。同時，內(nèi)部預(yù)算指標形同虛設(shè)，無法真實反映企業(yè)戰(zhàn)略目標，沒有起到實際的指導(dǎo)作用，預(yù)算執(zhí)行消極應(yīng)付，阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實施。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想具有局限性，由于自身的不重視，因此無法為企業(yè)員工起到表率作用?；鶎訂T工的預(yù)算知識更是匱乏，不正確的理解致使企業(yè)各部門之間缺乏有效的溝通聯(lián)系，導(dǎo)致預(yù)算工作無法順利開展。盡管一些國有企業(yè)開展了預(yù)算管理的相關(guān)工作，但并沒有將預(yù)算工作落到實處，全面預(yù)算管理流于形式，沒有發(fā)揮出其有效的控制管理作用。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，為全面預(yù)算管理的落實應(yīng)用營造良好的氛圍環(huán)境。

（二）脫離企業(yè)根本戰(zhàn)略目標

盡管很多國有企業(yè)能夠認識到全面預(yù)算對企業(yè)整體管理的重要性，但在實際的預(yù)算工作過程中，并沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，二者處于脫節(jié)狀態(tài)。全面預(yù)算管理的實施需要與戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，在脫離企業(yè)根本戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上進行全面預(yù)算管理，將導(dǎo)致短期預(yù)算目標與企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標發(fā)生沖突，國有企業(yè)在其他時段內(nèi)的預(yù)算編制銜接性較差，實際效果將與預(yù)期效果有較大的差距［4］。

另外，提起預(yù)算，企業(yè)大多會聯(lián)想到成本費用的減少，但實際上預(yù)算的編制一般都是以上一年的預(yù)算為基礎(chǔ)進行的，這就導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制以短期目標為主，容易造成短期目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的沖突。其實，對任何企業(yè)來說，戰(zhàn)略管理一直都處于核心地位，企業(yè)其他系統(tǒng)的管理需要為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支撐，若全面預(yù)算管理無法作為企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，則戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)。因此，全面預(yù)算必須依據(jù)企業(yè)根本戰(zhàn)略目標實施進行制定，脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標的預(yù)算管理沒有實際操作意義。

（三）重編制，輕執(zhí)行與控制

國有企業(yè)預(yù)算編制相對全面，但往往在預(yù)算執(zhí)行過程中會出現(xiàn)各種情況，致使其預(yù)算結(jié)果與實際預(yù)算數(shù)據(jù)差距較大。國有企業(yè)存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，且由于全面預(yù)算管理在國有企業(yè)的實施處于起步階段，因此很多企業(yè)還沒有建立完善的預(yù)算管理體系，更缺乏嚴格的管理制度和監(jiān)督制度，所以預(yù)算執(zhí)行存在隨意性。預(yù)算執(zhí)行的不規(guī)范導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算控制作用達不到預(yù)期的效果，影響預(yù)算管理作用的有效發(fā)揮。

一些企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析過程中，只是簡單地對預(yù)算數(shù)據(jù)進行了數(shù)學(xué)計算，沒有定量深入分析，導(dǎo)致預(yù)算差異原因不明。同時，沒有實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整工作無法順利開展，預(yù)算形同虛設(shè)。

只有嚴格執(zhí)行預(yù)算才能將業(yè)務(wù)活動和預(yù)算目標緊密地聯(lián)系在一起，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升與經(jīng)濟效益的提高，發(fā)揮出真正的預(yù)算管理作用。大多企業(yè)預(yù)算并沒有成為有效的企業(yè)管理模式，原因就在于對預(yù)算執(zhí)行的過程缺乏全面的控制。企業(yè)只有實施全程監(jiān)督，才能落實績效考核制度和獎罰制度，才能使企業(yè)盈利實現(xiàn)最大化，管理水平得到提升，將預(yù)控作用發(fā)揮到最大。

（四）績效考核評價機制不健全

預(yù)算考評機制是國企落實全面預(yù)算工作的重要手段。但部分國企的考核機制并不完善，導(dǎo)致員工并沒有積極參與全面預(yù)算管理工作。

第一，國有企業(yè)沒有落實預(yù)算執(zhí)行效果考核，由于缺乏合理的預(yù)算結(jié)果分析和科學(xué)的考核，且考評標準不明確，因此考核機制缺乏公平公正性，嚴重影響了國有企業(yè)員工參與預(yù)算管理工作的積極性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理失去長效性。

第二，國有企業(yè)預(yù)算考核指標不夠嚴謹，沒有明確的制定標準，考核指標未根據(jù)實際情況設(shè)置，導(dǎo)致無法開展綜合性評價。與此同時，考核指標一般是針對事后評價，缺少對事前、事中的考核指標，導(dǎo)致預(yù)算管理的全面性沒有發(fā)揮出來。

第三，全面預(yù)算與激勵機制沒有形成良好的配合。只有獎懲機制與考核機制有機結(jié)合，才能夠調(diào)動員工工作熱情。但考核激勵機制的不完善，致使企業(yè)員工開展預(yù)算工作時敷衍了事，沒有全身心參與到預(yù)算管理工作中，企業(yè)缺乏凝聚力，預(yù)算目標難以實現(xiàn)。

五、國企順利實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵措施

（一）樹立科學(xué)預(yù)算管理的觀念

國有企業(yè)首先需要全面了解預(yù)算管理，對其給予足夠的重視，并樹立預(yù)算管理理念，從而促進企業(yè)全面預(yù)算管理工作的落實。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該全面了解預(yù)算管理，學(xué)習(xí)相關(guān)預(yù)算管理知識，培養(yǎng)預(yù)算管理思維，起到表率作用，讓員工感受到企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要決心，使企業(yè)員工真正從心底里重視預(yù)算管理。國有企業(yè)需要自上而下地開展全面預(yù)算管理工作，將其積極作用充分發(fā)揮出來。

其次，企業(yè)管理層需要大力宣傳全面預(yù)算管理，通過開展講座、公眾號宣傳等方式，加強企業(yè)全體人員對全面預(yù)算管理的了解和認識，積極支持預(yù)算管理工作在企業(yè)的開展。只有思想上達成共識，才能付出實際的行動，這對于推動企業(yè)全面預(yù)算管理具有重要意義。

最后，要對預(yù)算管理人員開展培訓(xùn)，不僅是加強理論知識的學(xué)習(xí)，還需要定期委派人員前往預(yù)算管理水平較為先進的企業(yè)進行學(xué)習(xí)實踐，積攢有益的經(jīng)驗，進而更好地為國有企業(yè)提供預(yù)算管理服務(wù)。

（二）制定以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算目標

國有企業(yè)應(yīng)該提升企業(yè)戰(zhàn)略在全面預(yù)算中的地位。對企業(yè)來說，年度預(yù)算目標的制定與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。但在實際發(fā)展過程中，企業(yè)的各個控制點不可能完全處于預(yù)算控制范圍內(nèi)，因此，大多企業(yè)會將重點部門納入預(yù)算控制中，對其他非重點部門則采用較為粗放的管理模式。重點部門的劃分需要有明確的標準，而企業(yè)戰(zhàn)略就是一個較為完美的標準，可通過戰(zhàn)略分析確定預(yù)算范圍。企業(yè)戰(zhàn)略決定預(yù)算，戰(zhàn)略與預(yù)算之間互相聯(lián)系，從而實現(xiàn)預(yù)算的支持和戰(zhàn)略的調(diào)整［5］。國有企業(yè)應(yīng)該對自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標有明確的認識，根據(jù)戰(zhàn)略目標制定預(yù)算目標，還應(yīng)將戰(zhàn)略目標分為不同的階段，根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段制定不同的預(yù)算管理目標，從而保障全面預(yù)算管理工作的有效落實。

（三）健全預(yù)算的執(zhí)行、控制機制

在信息化浪潮的推動下，國企逐漸將信息技術(shù)融入預(yù)算的執(zhí)行和控制中。借助信息化技術(shù)推進全面預(yù)算管理工作，將預(yù)算管理、會計核算、業(yè)務(wù)活動有效結(jié)合，共同納入企業(yè)全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)中，能夠保證預(yù)算管理的有效執(zhí)行，發(fā)揮出預(yù)算管理的控制作用。企業(yè)將預(yù)算指標分解為具體的任務(wù)，分攤給不同的預(yù)算執(zhí)行組織。通過嚴格的預(yù)算執(zhí)行，可以全程監(jiān)控重大事項，以便及時了解預(yù)算執(zhí)行的具體情況。嚴格把控超預(yù)算的資金審批，規(guī)范企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行，并深入分析預(yù)算與實際具有較大差異的原因，從而及時進行預(yù)算調(diào)整。通過對各部門預(yù)算執(zhí)行工作的監(jiān)督，能夠及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行工作中產(chǎn)生的問題，并查明原因，予以解決。預(yù)算標準一旦確定，各個部門就都必須嚴格遵守，使預(yù)算處于可控的狀態(tài)，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（四）強化、完善績效考評機制

國有企業(yè)對全面預(yù)算考評機制的完善必須通過創(chuàng)新來實現(xiàn)。為了優(yōu)化全面預(yù)算管理考評環(huán)境，在選擇評價指標的過程中，需要將影響企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)因素與非財務(wù)因素共同納入考慮范圍內(nèi)。對于國有企業(yè)指標選擇，還需要考量工作性質(zhì)、任務(wù)工作量、管理層級等方面，將定量與定性的評價方式相結(jié)合，進而實現(xiàn)考核評價的動態(tài)性和綜合性［6］。同時，企業(yè)針對不同對象的全面預(yù)算工作應(yīng)該使用不同的評價方法，不僅需要注重任務(wù)的完成，還需要注重員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，對其為長期業(yè)績作出的貢獻加以獎勵，而對于未達成預(yù)算目標的，則需要懲罰部門負責人，以促進企業(yè)內(nèi)部的良性競爭。此外，要明確全面預(yù)算、業(yè)績考核、戰(zhàn)略規(guī)劃這三者之間的聯(lián)系，建立專門的全面預(yù)算考核組織，提高預(yù)算考核頻數(shù)，細分預(yù)算考核對象，建立科學(xué)的預(yù)算考核指標，優(yōu)化預(yù)算考核獎懲制度，進而增強考核的公正公開性。

六、結(jié)語

全面預(yù)算管理是國企提升現(xiàn)代化管理水平的重要途徑，在很大程度上能夠為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供支撐。全面預(yù)算管理在國企的順利開展能夠?qū)崿F(xiàn)資源的合理配置，提高企業(yè)內(nèi)部控制水平，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使國有企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，為國有企業(yè)未來的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。因此，國有企業(yè)必須將管理的重點放在全面預(yù)算上，培養(yǎng)較強的預(yù)算管理意識，制定以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算目標，健全預(yù)算執(zhí)行與控制機制，完善預(yù)算管理考評機制，使全面預(yù)算管理工作更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。