趙建芳

（北京興業(yè)源科技服務(wù)集團(tuán)股份有限公司，北京 100029）

自2005年中興通訊成為本土企業(yè)中第一個建立財務(wù)共享中心的企業(yè)以來，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，財務(wù)共享理念在政策的引導(dǎo)與市場的推動下，在企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，而財務(wù)共享中心建設(shè)也為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化及信息化發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。得益于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的持續(xù)更迭，財務(wù)共享中心正在企業(yè)管理中延展出更多的可能性。

一、財務(wù)共享中心的概念及優(yōu)缺點

財務(wù)共享中心（FSSC），是一種集成化的會計及報告業(yè)務(wù)管理模式，它以信息化、智能化技術(shù)為依托，以業(yè)財深度融合為抓手，通過組織重塑及業(yè)財流程再造等，將一些易于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財務(wù)工作集中到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺上，從而提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量[1]。

財務(wù)共享中心的優(yōu)勢在于，利用規(guī)模效應(yīng)降低管理成本，通過流程化管理提高管理水平，并為戰(zhàn)略決策提供支持。然而，其缺點也十分明顯。部分財務(wù)人員從原企業(yè)抽離成立共享財務(wù)中心，但依然受原企業(yè)管控，當(dāng)缺乏針對財務(wù)共享中心的管理標(biāo)準(zhǔn)及制度時，可能大大增加企業(yè)的管理難度。而且，這部分財務(wù)人員與業(yè)務(wù)相分離，難以了解到實際的業(yè)務(wù)情況，無法準(zhǔn)確地判斷業(yè)務(wù)信息的真實性、準(zhǔn)確性與完整性。此外，財務(wù)共享中心的建設(shè)與運行依賴于企業(yè)信息化發(fā)展，企業(yè)需要投入更多資金用于信息化建設(shè)，在缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的情況下，容易出現(xiàn)無效投入或重復(fù)投入情況，從而給企業(yè)帶來沉重的資金壓力。因此，如何建設(shè)滿足企業(yè)需求且符合企業(yè)實際的財務(wù)共享中心，還需要企業(yè)慎重考慮。

二、企業(yè)建立財務(wù)共享中心的重要性

企業(yè)建立財務(wù)共享中心，是其實現(xiàn)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的需要，也是其內(nèi)部管理變革的需要。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，數(shù)據(jù)成為關(guān)鍵生產(chǎn)要素之一，通過數(shù)據(jù)與實體企業(yè)結(jié)合，有利于提高企業(yè)數(shù)字化、智能化水平，為企業(yè)乃至行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造良好條件。然而，在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)數(shù)據(jù)共享受多方限制，如業(yè)財兩部門獨立運行、各管理系統(tǒng)存在明顯“信息壁壘”、企業(yè)上下信息溝通渠道不暢等，導(dǎo)致數(shù)據(jù)與企業(yè)的結(jié)合并不緊密，影響企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型和升級。財務(wù)共享中心能夠通過業(yè)務(wù)流、信息流及商流等有機整合推動數(shù)據(jù)的共享和互通，在此支持下，企業(yè)基于對數(shù)據(jù)的匯總與分析提出科學(xué)決策，從而助力企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展[2]。

現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，權(quán)力過于集中容易發(fā)生“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象，反之，則不利于企業(yè)進(jìn)行集中管控，因此，企業(yè)面臨著如何平衡集權(quán)與授權(quán)的管理問題。傳統(tǒng)以核算為主的財務(wù)管理模式已不再滿足現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，而財務(wù)共享中心能夠幫助企業(yè)下沉部分財務(wù)職能，保持下級單位及部門財務(wù)管控的靈活性，同時回收重要財務(wù)決策權(quán)、審計監(jiān)督權(quán)，進(jìn)而提高財務(wù)管控效率。

此外，與事后傾向性明顯的傳統(tǒng)財務(wù)流程相比，財務(wù)共享中心能夠幫助企業(yè)構(gòu)建事前預(yù)警、事中監(jiān)督控制與事后分析反饋的財務(wù)管理流程，將財務(wù)管理前置于業(yè)務(wù)活動的起點，突破了傳統(tǒng)財務(wù)流程的局限性。在此前提下，企業(yè)可實施流程化管理，及時發(fā)現(xiàn)流程中的潛在風(fēng)險，提前做出預(yù)警防范，進(jìn)而使企業(yè)的風(fēng)險防控能力得到強化。

三、企業(yè)建立財務(wù)共享中心的必備條件

（一）觀念更新

財務(wù)共享中心的建立，涉及的不僅是管理組織、流程及技術(shù)等方面的變革，更是思想的更新與現(xiàn)代企業(yè)管理方法論的靈活應(yīng)用。對于企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者而言，建立財務(wù)共享中心，需要重點關(guān)注以下幾點：一是企業(yè)所適用怎樣的財務(wù)共享模式。常見財務(wù)共享模式有“單中心”模式、區(qū)域“多中心”模式及板塊“多中心”模式等，不同模式優(yōu)點、不足及適用企業(yè)等存在明顯差異，而且并非所有行業(yè)企業(yè)都適合建立財務(wù)共享中心[3]。二是認(rèn)識到財務(wù)共享并不等同于業(yè)財融合、財務(wù)集中管理，其建設(shè)一定是企業(yè)整體的再造。三是具備前瞻性眼光，放眼未來，對財務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌和規(guī)劃，合理制定建設(shè)方案，繪制未來發(fā)展藍(lán)圖，確保其優(yōu)勢的有效發(fā)揮。企業(yè)各管理層級與各部門員工也要形成共享思維，明確自身在基于財務(wù)共享下的財務(wù)管理中的責(zé)任及義務(wù)，做到數(shù)據(jù)信息的及時共享和傳遞。

（二）組織重塑

組織重塑是企業(yè)建立財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)條件。根據(jù)華為等領(lǐng)先企業(yè)的實踐經(jīng)驗，企業(yè)有必要按照不同層次的財務(wù)管理職能需求，對原本的財務(wù)組織進(jìn)行重塑，構(gòu)建涵蓋戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及共享財務(wù)的組織模式。戰(zhàn)略財務(wù)承擔(dān)多種戰(zhàn)略職能，如投融資管理、財務(wù)政策制定、制度發(fā)布等，并從戰(zhàn)略視角下為業(yè)務(wù)提供專業(yè)性的解決方案。業(yè)務(wù)財務(wù)參與各項業(yè)務(wù)流程，滿足業(yè)務(wù)部門的財務(wù)服務(wù)需求，并促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險。共享財務(wù)主要在財務(wù)共享中心的支持下完成資金結(jié)算、賬務(wù)處理、稅務(wù)管理、費用支出控制等工作，通過數(shù)據(jù)共享支持戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)相關(guān)工作的順利開展[4]。

（三）流程再造

實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)共享中心建立的目標(biāo)之一，這就要求企業(yè)進(jìn)行流程再造。在此過程中，基于對已有流程的梳理實施流程分類分級管理，構(gòu)建流程閉環(huán)。值得一提的是，并非所有流程都適合納入共享服務(wù)范圍，否則會進(jìn)一步降低管理效率。以寶鋼集團(tuán)為例，該企業(yè)集團(tuán)在建立財務(wù)共享中心時，充分考慮了自身鋼鐵制造業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程長、成本核算難等特點，因此，并未將成本核算流程置入財務(wù)共享中心中。

（四）系統(tǒng)建設(shè)

財務(wù)共享中心的建設(shè)與運行依賴企業(yè)信息化發(fā)展。對于企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)加強信息化系統(tǒng)建設(shè)，尤其是要注重財務(wù)共享平臺建設(shè)，為實現(xiàn)財務(wù)共享提供有力的技術(shù)支持。在長期的發(fā)展中，大多數(shù)企業(yè)形成了多分支業(yè)態(tài)的集團(tuán)公司，各成員單位財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)量多，且類型、版本、功能等差異明顯，各系統(tǒng)獨立運行造成“信息不對稱”問題，阻礙了財務(wù)共享的實現(xiàn)。所以，建設(shè)財務(wù)共享平臺，企業(yè)需要著重強調(diào)各管理系統(tǒng)的有機對接，對內(nèi)加強預(yù)測支持、預(yù)算管理、績效管理、資金管理、會計核算、財務(wù)內(nèi)控、電子檔案、項目管理、成本管理、合同管理等系統(tǒng)的緊密聯(lián)系，對外與政府稅務(wù)系統(tǒng)、銀行清算系統(tǒng)、供應(yīng)商平臺等進(jìn)行連接。

（五）制度完善

財務(wù)共享中心運營管理需要健全的管理制度的保障，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從多方面入手對現(xiàn)行管理制度進(jìn)行完善：第一，完善崗位責(zé)任制度，遵循“不相容崗位職責(zé)相分離”原則，明確不同財務(wù)管理崗位的具體責(zé)任與工作要求，給出賞罰措施的適用場景，嚴(yán)格要求人員履行自身責(zé)任。第二，完善財務(wù)管理制度，規(guī)范各項基礎(chǔ)財務(wù)工作流程，如總賬管理、憑證管理、報表管理、系統(tǒng)權(quán)限管理、費用報銷管理等，建立財務(wù)管理的正常秩序。第三，完善財務(wù)共享平臺運行管理制度，明確財務(wù)共享平臺的應(yīng)用模式，著重強調(diào)分層管理，保持系統(tǒng)平臺的不斷優(yōu)化和升級，并突出信息安全建設(shè)。

（六）人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心的優(yōu)勢和作用是否能夠得到充分發(fā)揮，與財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)的強弱有著直接聯(lián)系。對于不同層次的財務(wù)人員，其專業(yè)素質(zhì)要求存在明顯差異。例如，戰(zhàn)略財務(wù)應(yīng)形成戰(zhàn)略思維，具備大局觀與敏銳的市場嗅覺，能夠熟練掌握大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，快速針對內(nèi)外環(huán)境變化作出反應(yīng)；業(yè)務(wù)財務(wù)應(yīng)建立業(yè)財融合意識，具備一定的風(fēng)險識別與應(yīng)對能力，熟悉業(yè)務(wù)流程，了解實際業(yè)務(wù)情況，能夠從財務(wù)視角提出業(yè)務(wù)所需的問題和解決方案；共享財務(wù)應(yīng)對財務(wù)共享有深刻的認(rèn)識，理解財務(wù)共享中心的運作機理，能夠通過財務(wù)共享中心處理各項基礎(chǔ)財務(wù)工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同層次財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和要求，加強人才培養(yǎng)，促進(jìn)人員轉(zhuǎn)型。

（七）風(fēng)險管控

即使信息安全管理相對成熟的大型企業(yè)，也存在一定的信息安全風(fēng)險。例如，2022年4月，華為員工易某利用系統(tǒng)Bug越權(quán)訪問機密信息，并將其倒賣給第三方，導(dǎo)致采購信息外泄。盡管華為方面出具諒解書，但已構(gòu)成非法獲取計算機信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)罪。財務(wù)共享中心的安全、穩(wěn)定運行要求企業(yè)加強風(fēng)險管控，尤其是要做好對信息安全風(fēng)險的預(yù)警、防范與控制，以防止企業(yè)面臨重大經(jīng)濟(jì)損失[5]。

四、企業(yè)財務(wù)共享中心運行中存在的問題

（一）戰(zhàn)略定位不清晰，缺乏系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃

不同企業(yè)對財務(wù)共享中心的建立存在不同的看法，有的企業(yè)希望將其發(fā)展成為集合業(yè)財稅法為一體的多功能服務(wù)中心，也有企業(yè)希望將其發(fā)展為盈利中心。從共性角度來看，財務(wù)共享中心在數(shù)據(jù)治理方面的先天優(yōu)勢能夠使其成為企業(yè)的數(shù)據(jù)賦能中心。但目前不少企業(yè)對于財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位并不夠清晰，缺乏系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃，從而導(dǎo)致財務(wù)共享中心僅實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理、報表編制、費用報銷、應(yīng)收應(yīng)付等方面的規(guī)?；芾恚茨苷嬲蔀閿?shù)據(jù)賦能中心、支持企業(yè)決策。

（二）業(yè)財融合深度不夠，難以形成聯(lián)動工作機制

財務(wù)共享的本質(zhì)在于監(jiān)督并服務(wù)業(yè)務(wù)，其實現(xiàn)建立在信息化、智能化的基礎(chǔ)之上，需要企業(yè)各部門的共同參與，尤其是需要業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同配合。實際上，受傳統(tǒng)管理觀念的影響，企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門有不同的目標(biāo)追求，二者在日常工作中“各自為政”，缺乏有效的溝通交流，導(dǎo)致“信息孤島”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，再加上“系統(tǒng)壁壘”的存在，降低了數(shù)據(jù)共享的效率。在此情況下，企業(yè)業(yè)財融合深度不夠，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門難以形成聯(lián)動工作機制。

（三）流程管理規(guī)范性不足，影響共享服務(wù)成效

流程管理是共享服務(wù)的核心內(nèi)容，在財務(wù)共享中心建設(shè)中，企業(yè)不斷對現(xiàn)有流程進(jìn)行分析、改進(jìn)與優(yōu)化，從而實現(xiàn)流程再造，推動管理規(guī)范化。目前來看，部分企業(yè)流程管理規(guī)范性不足，對共享服務(wù)成效產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。具體表現(xiàn)為：流程管理權(quán)責(zé)劃分不明確，缺乏專門的流程管理組織或崗位人員承擔(dān)相關(guān)工作；流程執(zhí)行缺乏與內(nèi)部控制的緊密結(jié)合，存在明顯的管理漏洞。

（四）工作人員職能單一，綜合性人才欠缺

基于財務(wù)共享的管理模式，低附加值且重復(fù)性較高的基礎(chǔ)工作由人工智能代替財務(wù)人員完成，因此，財務(wù)人員有更多時間和精力投入企業(yè)價值創(chuàng)造活動中。從人才隊伍建設(shè)情況來看，人員整體職能較為單一，普遍欠缺綜合性人才。大多數(shù)勞動力密集型企業(yè)管理團(tuán)隊中從事會計核算工作的財務(wù)人員占比較大，部分技術(shù)密集型企業(yè)中的技術(shù)型管理人員數(shù)量遠(yuǎn)超復(fù)合型財務(wù)人員。

五、企業(yè)財務(wù)共享中心運行問題的應(yīng)對策略

（一）明確戰(zhàn)略定位，合理制定系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃

要保持財務(wù)共享中心的高效運行，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)明確其戰(zhàn)略定位，合理制定系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃。例如，華為2005年啟動財務(wù)變革，通過建立區(qū)域財務(wù)共享中心構(gòu)建全球共享的財務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并與業(yè)務(wù)布局相配合設(shè)置基于財務(wù)共享的運營模式。對于華為而言，財務(wù)共享的首要目的并不是節(jié)約成本，而是加強財務(wù)管控。在這樣的戰(zhàn)略定位下，華為財務(wù)共享中心在預(yù)算階段就保留了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠在短時間內(nèi)從財務(wù)數(shù)據(jù)追溯到業(yè)務(wù)底層數(shù)據(jù)，提供實時決策支持，真正成為數(shù)據(jù)賦能中心。根據(jù)華為的實踐經(jīng)驗，企業(yè)制定系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃時，要注重數(shù)據(jù)的共享互通，強調(diào)財務(wù)與業(yè)務(wù)的配合，逐步實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能。

（二）建立健全業(yè)財溝通機制，促進(jìn)業(yè)財融合發(fā)展

業(yè)財深度融合有利于提高財務(wù)共享中心的運行效率，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全業(yè)財溝通機制，促進(jìn)業(yè)財聯(lián)動工作，從而將業(yè)財融合向縱深推進(jìn)，為財務(wù)共享中心高效運行創(chuàng)造良好條件。一方面，注重溝通方式、程序、語言的規(guī)范化，形成統(tǒng)一的溝通標(biāo)準(zhǔn)，以免產(chǎn)生溝通和誤解。另一方面，注重溝通渠道的多樣化，或通過定期組織分析討論會進(jìn)行會議溝通，或派遣財務(wù)人員進(jìn)駐業(yè)務(wù)前端進(jìn)行調(diào)研，在此基礎(chǔ)上開展調(diào)研溝通，或搭建如華為心聲社區(qū)一樣的溝通平臺進(jìn)行交流。

（三）推動流程管理規(guī)范化，提高共享服務(wù)成效

流程管理規(guī)范性的高低與否，直接影響共享服務(wù)成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)推動流程管理規(guī)范化發(fā)展，奠定堅實的共享服務(wù)基礎(chǔ)。華為在財務(wù)變革之初，就實施了“制度、流程、監(jiān)控、編碼”四統(tǒng)一，將財務(wù)深入業(yè)務(wù)全流程中，同時以客戶為中心持續(xù)精簡流程，通過搭建財務(wù)作業(yè)體系深化業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)流與財務(wù)數(shù)據(jù)流間業(yè)務(wù)邏輯的認(rèn)知，并在2013年推行財務(wù)內(nèi)控，將內(nèi)部控制規(guī)則植入前端業(yè)務(wù)流程中，從而保證管理質(zhì)量。按照華為的實踐經(jīng)驗，企業(yè)實施流程管理要注重對流程的持續(xù)優(yōu)化，以及業(yè)財流程的緊密結(jié)合。

（四）完善人才培養(yǎng)機制，加速人員轉(zhuǎn)型

為加大人才保障力度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善人才培養(yǎng)機制，根據(jù)不同人員的專業(yè)方向與能力水平的差異，制定針對性的培養(yǎng)計劃，加速人員轉(zhuǎn)型[6]。對于財務(wù)型會計人員，豐富其管理會計、業(yè)財融合等知識，培養(yǎng)其管理會計工具的應(yīng)用能力以及管理會計報告的編制能力，推動其向管理型會計轉(zhuǎn)變。對于技術(shù)型管理人員，引導(dǎo)其學(xué)習(xí)基礎(chǔ)財務(wù)管理知識，使其樹立財務(wù)思維，并明確財務(wù)的基本工作邏輯，積極配合財務(wù)人員實施財務(wù)共享建設(shè)。

六、結(jié)語

財務(wù)共享中心作為一種會計及報告管理模式，有明顯的優(yōu)勢和特點，建立財務(wù)共享中心對企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、提高財務(wù)管控成效、強化風(fēng)險防范能力等具有重要的作用。企業(yè)建立財務(wù)共享中心，并不是簡單的建立財務(wù)共享系統(tǒng)平臺，而是要在做好觀念更新、組織重塑、流程再造、系統(tǒng)建設(shè)、人員轉(zhuǎn)型、風(fēng)險管控等必備工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)。面對當(dāng)前財務(wù)共享中心運行中的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持問題導(dǎo)向，采取針對性的措施對問題加以解決，不斷提升其運行效率，發(fā)揮其優(yōu)勢作用，改善財務(wù)管理現(xiàn)狀，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理變革，推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。