陳欣

（廈門(mén)紫金礦冶技術(shù)有限公司，福建 廈門(mén) 361101）

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，要有序提升內(nèi)部管理效率，提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控力度，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式已勢(shì)在必行。當(dāng)前，有許多集團(tuán)型企業(yè)已著手推進(jìn)財(cái)務(wù)共享體系建設(shè)，將基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作實(shí)施統(tǒng)一、集中處理，資金實(shí)施集中管控，有序地提升了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，強(qiáng)化了管理職能。以財(cái)務(wù)共享理論為基礎(chǔ)，探索集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)核算體系中的優(yōu)化策略，有助于促進(jìn)企業(yè)降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本，提升資金使用效率，促進(jìn)全方位優(yōu)化管理職能，培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、財(cái)務(wù)共享理論

（一）財(cái)務(wù)共享的淵源

在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，企業(yè)運(yùn)行規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)與布局已成為常態(tài)，由此，20世紀(jì)80年代“財(cái)務(wù)共享”理論被提出，強(qiáng)調(diào)在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)工作實(shí)施集中化管理。特別是將基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化處理，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本的降低，亦被稱(chēng)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（即FSSC）。其核心思想在于“共享”二字，集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中下設(shè)分（子）公司、辦事處、項(xiàng)目組等，僅承擔(dān)日常的業(yè)務(wù)開(kāi)拓與處理，而財(cái)務(wù)工作收歸于集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與管理，通過(guò)線上流程提升管理效率[1]。通過(guò)實(shí)施集中處理，釋放更多的財(cái)務(wù)資源，投向企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)集中處理，能夠追求規(guī)模效益，例如戴爾公司在開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，在各區(qū)域設(shè)立辦事處，主要開(kāi)展市場(chǎng)開(kāi)拓、維護(hù)等工作，而訂單則交由廈門(mén)總部實(shí)施集中處理，通過(guò)線上流程，對(duì)資金實(shí)施集中管控，有序地降低了財(cái)務(wù)運(yùn)行成本。

可以說(shuō)，當(dāng)前隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展，對(duì)于集團(tuán)公司而言，大多能夠通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)信息體系實(shí)施財(cái)務(wù)共享，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的統(tǒng)一管控，提升整體運(yùn)營(yíng)效率，助力于價(jià)值創(chuàng)造[2]。

（二）財(cái)務(wù)共享的價(jià)值

進(jìn)入21世紀(jì)，我國(guó)許多大型企業(yè)已逐步實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，中興通訊率先構(gòu)建財(cái)務(wù)共享體系，實(shí)施財(cái)務(wù)工作集中化處理，資金集中管控，有效地降低了運(yùn)營(yíng)成本。特別是將釋放的財(cái)務(wù)資源投向于核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的持續(xù)提升。

可以說(shuō)，對(duì)于集團(tuán)公司而言，在實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)程中，財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建已勢(shì)在必行，進(jìn)一步分析，其價(jià)值主要表現(xiàn)在：一是，降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本。推進(jìn)財(cái)務(wù)共享體系，將原有分布于分（子）公司、辦事處的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中化處理，對(duì)基礎(chǔ)的核算、賬務(wù)處理、報(bào)銷(xiāo)等流程，通過(guò)線上平臺(tái)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化處理，有效地降低財(cái)務(wù)人員用工成本，減少審批流程，提高資金運(yùn)營(yíng)效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐美國(guó)家部分集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享體系后，運(yùn)營(yíng)成本降低了約30%左右。將簡(jiǎn)單、重復(fù)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中處理，使財(cái)務(wù)資源得到進(jìn)一步優(yōu)化配置，尤其是有效地降低了初級(jí)財(cái)務(wù)人員的工作量，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員人力成本支出的減少。同時(shí)，通過(guò)將財(cái)務(wù)工作上收、集中到集團(tuán)公司統(tǒng)一處理，能夠提高信息處理的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一化，加強(qiáng)信息數(shù)據(jù)共享，從而為管理決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。

二是，提升資金使用效率。實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式，集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部運(yùn)行的現(xiàn)金流實(shí)施集中管理，通過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃，能夠結(jié)合分（子）公司、項(xiàng)目組的運(yùn)行，實(shí)施資金錯(cuò)配，及時(shí)做好投融資管理，從而提升資金使用效率。例如，集團(tuán)公司在推進(jìn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略中，跨區(qū)域設(shè)立分（子）公司、項(xiàng)目組，但其設(shè)立的時(shí)間不同、規(guī)模不同、市場(chǎng)不同，建設(shè)周期、資金回收周期等均存在著一定的差異性。集團(tuán)公司能夠統(tǒng)籌全局實(shí)施資金的錯(cuò)配，避免在原有分布管理模式下，分（子）公司在推進(jìn)業(yè)務(wù)過(guò)程中，存在資金閑置或資金緊缺的情況，通過(guò)統(tǒng)一調(diào)配能夠有序地提高資金使用效率，助力于集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)⒏嗟馁Y源投向核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)拓展，提升經(jīng)營(yíng)效率，為企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力奠定良好基礎(chǔ)。

三是，促進(jìn)企業(yè)全方位優(yōu)化管理職能。在財(cái)務(wù)共享模式下，顛覆了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作，通過(guò)集團(tuán)公司集中統(tǒng)籌內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，能夠更好地發(fā)揮出財(cái)務(wù)服務(wù)于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的關(guān)鍵效能。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略愿景，有序進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)到財(cái)務(wù)管理工作中，實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)科學(xué)創(chuàng)新、強(qiáng)化內(nèi)部管理，財(cái)務(wù)管理職能邊界不斷擴(kuò)展，進(jìn)而有序地通過(guò)優(yōu)化要素資源配置，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，其規(guī)模大、管理層級(jí)多，在開(kāi)展業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程中，往往會(huì)涉及多元化的項(xiàng)目體系，涉及多個(gè)部門(mén)、分（子）公司、項(xiàng)目組等，通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的集中化運(yùn)營(yíng)，利用集成化管理模式，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接與重構(gòu)，從而保障集團(tuán)企業(yè)工作的順利、高效開(kāi)展。可以說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享體系，對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行了顛覆，構(gòu)建完整而系統(tǒng)化的內(nèi)控體系，促進(jìn)資源配置，全方位地促進(jìn)企業(yè)管理職能優(yōu)化，對(duì)于提升管理效能、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，具有積極的價(jià)值。

二、財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)面臨的困境

（一）財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)有待提升

企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)中，對(duì)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)不足，在開(kāi)展財(cái)務(wù)核算中無(wú)法適應(yīng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。尤其是缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的有效分析與挖掘，使得財(cái)務(wù)核算無(wú)法為管理決策提供有力的數(shù)據(jù)支持，特別是在市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變背景下，企業(yè)在開(kāi)展財(cái)務(wù)核算中，無(wú)法動(dòng)態(tài)地捕捉市場(chǎng)信息，無(wú)法有序地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相融合，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，缺乏高質(zhì)量的財(cái)務(wù)核算人員，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理效率較低。

（二）管理能力被削弱

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，推進(jìn)FSSC模式，構(gòu)建了開(kāi)放共享的管理核算體系，然而。由于傳統(tǒng)管理模式的固有局限性，導(dǎo)致內(nèi)部管控難度增加，特別是在開(kāi)放的管理體系下，還需要面向市場(chǎng)，不斷優(yōu)化管控水平，構(gòu)建創(chuàng)新且多元化的機(jī)理，從而有序地提升財(cái)務(wù)管理水平。在構(gòu)建FSSC模式初期，需要對(duì)內(nèi)部的各項(xiàng)工作進(jìn)行重構(gòu)，對(duì)資源進(jìn)行整合，從而優(yōu)化管理效率。且基于開(kāi)放式的管理理念，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局視角著手，傳統(tǒng)的管理模式勢(shì)必?zé)o法適應(yīng)FSSC模式，甚至于導(dǎo)致內(nèi)部管理陷入困境，增加運(yùn)行成本。在運(yùn)行FSSC模式初期，若管理理念陳舊，可能會(huì)導(dǎo)致無(wú)法全面統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作，管理能力被削弱，無(wú)法有序地促進(jìn)資源整合，甚至于導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。尤其是以信息的交互作為基礎(chǔ)，多元化地開(kāi)展運(yùn)營(yíng)，精準(zhǔn)地做好財(cái)務(wù)管理工作中，若管理模式無(wú)法有序更新，可能會(huì)影響管理時(shí)效，不能全面、過(guò)程實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。

（三）信息傳輸中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)壓力上升

企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享模式時(shí)，勢(shì)必要運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的全面?zhèn)鬏敚瑢?duì)內(nèi)部資源進(jìn)行有序整合。但可能在運(yùn)行初期，因?yàn)樾畔踩庾R(shí)不足，在開(kāi)放化的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，導(dǎo)致信息泄露而引發(fā)新型財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。例如，相關(guān)人員對(duì)信息數(shù)據(jù)的管理重視度不足，員工違反操作流程，使用外部介質(zhì)進(jìn)行信息傳送，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定等，都可能導(dǎo)致信息泄露風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成較大壓力。

（四）財(cái)務(wù)共享模式運(yùn)行初期成本上升

企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)過(guò)程中，在初期勢(shì)必會(huì)面臨著多重阻力，既有財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)能力有限，又有全體員工認(rèn)識(shí)不足、配合度不足的問(wèn)題。同時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致成本上升。一方面，在FSSC推進(jìn)過(guò)程中，需要員工進(jìn)行深層次的交流與協(xié)作，可能會(huì)增加溝通成本。另一方面，在運(yùn)行初期，成本支出面臨著壓力，需要將內(nèi)部財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合，構(gòu)建系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，會(huì)增加系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、維護(hù)等成本，可能面臨著較高的運(yùn)行壓力。

三、財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)的優(yōu)化策略

從集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)際來(lái)看，要促進(jìn)內(nèi)部管理持續(xù)優(yōu)化、提升管理效能，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享已成為必然趨勢(shì)。在提升財(cái)務(wù)管理效能、促進(jìn)核算體系優(yōu)化進(jìn)程中，需要從以下幾個(gè)方面著手。

（一）推進(jìn)財(cái)務(wù)流程再造與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化崗位職責(zé)

在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，財(cái)務(wù)核算貫穿全流程，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)，要對(duì)原有的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造，將簡(jiǎn)單、重復(fù)的會(huì)計(jì)核算工作實(shí)施集中化處理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提升工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。在財(cái)務(wù)共享模式下核算體系要發(fā)生巨大變革，以?xún)?yōu)化財(cái)務(wù)流程，提升管理效能作為切入點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的特征，持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)核算體系的精細(xì)化打造[3]。集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合行業(yè)特征、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，科學(xué)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式，有序地推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施。例如，將原有的會(huì)計(jì)核算上收至集團(tuán)公司，實(shí)施集中化處理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析與挖掘奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。細(xì)化各崗位的職責(zé)，提升制度的剛性約束，嚴(yán)格按照績(jī)效考核機(jī)制，調(diào)動(dòng)全員積極參與到財(cái)務(wù)管理流程再造中，共同推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理效能的提升。明確崗位職責(zé)任務(wù)分工，嚴(yán)格設(shè)置不相容崗位，對(duì)重要財(cái)務(wù)崗位加大監(jiān)督力度，實(shí)施輪崗、強(qiáng)制換崗等，防范職務(wù)舞弊行為[4]。例如，在對(duì)資金的授權(quán)管理中，要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)等特征，設(shè)定不同金額的審批權(quán)限，小額資金支出則由財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行審批，大額資金則需要由分管領(lǐng)導(dǎo)審批，甚至要進(jìn)行集體決策等，從而有效地落實(shí)崗位職責(zé)與權(quán)限。

（二）科學(xué)優(yōu)化財(cái)務(wù)核算結(jié)構(gòu)，推進(jìn)思維創(chuàng)新與管理變革

企業(yè)要重構(gòu)財(cái)務(wù)核算流程，不僅僅涉及財(cái)務(wù)工作，還與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)發(fā)展等存在密切的聯(lián)系，由此，要注重全方位地優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部管理流程。推進(jìn)制度體系的完善，提高對(duì)各崗位業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與約束，引導(dǎo)員工嚴(yán)格按照流程實(shí)施，從而提升工作效率，共同推進(jìn)內(nèi)部管理的優(yōu)化。管理者必須要更新管理理念，重視數(shù)據(jù)技術(shù)在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，并積極構(gòu)建“數(shù)字管理”體系，嵌入到戰(zhàn)略管理體系中，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解，從而調(diào)動(dòng)全員有序參與，助力于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，持續(xù)開(kāi)發(fā)共享服務(wù)信息技術(shù)

借助于數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，引入先進(jìn)的管理理念，立足于自身經(jīng)營(yíng)實(shí)際，簡(jiǎn)化管理流程，提高財(cái)務(wù)核算效率。企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施全流程管理，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，通過(guò)數(shù)據(jù)分析與挖掘，了解客戶(hù)潛在需求、痛點(diǎn)，從而設(shè)計(jì)和研發(fā)“數(shù)字+銷(xiāo)售”的服務(wù)與產(chǎn)品[5]。從內(nèi)部管理視角，建立信息化運(yùn)作系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的科學(xué)管理，加強(qiáng)內(nèi)部各部門(mén)間的協(xié)作，例如加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理各模型的銜接、加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)運(yùn)，從而強(qiáng)化內(nèi)部管理，持續(xù)推進(jìn)共享服務(wù)信息技術(shù)的開(kāi)發(fā)。

（四）完善財(cái)務(wù)核算體系，培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合的人員隊(duì)伍

現(xiàn)代企業(yè)要促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，必須要構(gòu)建“管理會(huì)計(jì)”+“共享中心”的模式，推進(jìn)財(cái)務(wù)組織的扁平化，完善財(cái)務(wù)核算體系。將財(cái)務(wù)核算工作融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，調(diào)動(dòng)各部門(mén)、各崗位參與到財(cái)務(wù)核算工作中，對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的核算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，逐層分解落實(shí)部門(mén)、責(zé)任到人。加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，尤其是在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式下，必須塑造全新的人才隊(duì)伍，為企業(yè)的財(cái)務(wù)核算數(shù)字化管理提供有力支持。構(gòu)建復(fù)合型人才隊(duì)伍，不僅要重視業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)與能力的提升，還要涉獵多領(lǐng)域，例如數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等。

四、結(jié)束語(yǔ)

進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)面臨著更為激烈的環(huán)境，優(yōu)化內(nèi)部管理、提升管理效能，成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。尤其是集團(tuán)企業(yè)，內(nèi)部管理呈現(xiàn)出復(fù)雜化趨勢(shì)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式能夠有序地將基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)核算工作實(shí)施集中處理，將更多的財(cái)務(wù)資源傾向于核心業(yè)務(wù)，從而有序提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)共享模式給財(cái)務(wù)核算體系帶來(lái)了巨大變革，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際提出具體的優(yōu)化策略：一是，推進(jìn)財(cái)務(wù)流程再造與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化崗位職責(zé)；二是，科學(xué)優(yōu)化財(cái)務(wù)核算結(jié)構(gòu)，推進(jìn)思維創(chuàng)新與管理變革；三是，加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，持續(xù)開(kāi)發(fā)共享服務(wù)信息技術(shù)；四是，完善財(cái)務(wù)核算體系，培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合的人員隊(duì)伍。