淺議房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制策略

張菡

摘要：在高地價和政府限價的雙向背景下，房地產(chǎn)企業(yè)盈利空間越來越狹窄，而如何運用科學(xué)的項目管理方法降低投資成本，提升投資的有效性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合競爭力就成為房地產(chǎn)企業(yè)管理改革的重點所在。文章闡明了房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的概念及實施必要性，并對當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀進行審視分析，最后針對實際存在問題提出具體改進策略，具有一定現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；現(xiàn)狀問題；改進策略

成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)管理中的關(guān)鍵一環(huán)，在當(dāng)下的市場環(huán)境中更具有非同一般的意義。房地產(chǎn)企業(yè)只有做好成本控制，才能獲得更大的利潤空間，在激烈的市場競爭中立足。但就目前的形勢來看，很多房地產(chǎn)企業(yè)都面臨著利潤下滑、資金缺乏的壓力，改進管理、優(yōu)化成本控制已呈迫在眉睫之勢。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制概述及實施的必要性

（一）基本概述

所謂成本也就是過程增值和結(jié)果有效付出的資源，房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目開發(fā)的過程中，需要通過項目規(guī)劃和土地獲取，項目開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，商品房的推廣和銷售，來實現(xiàn)自身的發(fā)展和盈利。而在這一過程當(dāng)中，具體損耗的貨幣或者資源，也就是所謂的成本。在充分了解和深入認(rèn)知房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的概念可以被解釋為，從房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展建設(shè)目標(biāo)以及房地產(chǎn)項目全生命周期管理的角度出發(fā)，做好成本產(chǎn)生的各個環(huán)節(jié)的資金、資源配置工作，主要包括預(yù)算管理、費用控制以及造價管理等幾個部分。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的必要性

在全新的時代背景下，房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理控制具有一定的必要性，具體可以從宏觀以及微觀兩個角度進行分析。

1. 宏觀視角

宏觀視角而言，房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理控制能夠?qū)?jié)約社會資源、合理使用土地產(chǎn)生積極的促進作用。

經(jīng)過20余年的發(fā)展和建設(shè)，屬于房地產(chǎn)行業(yè)的紅利時代已經(jīng)基本進入“尾聲”，人口出生率的下降、房產(chǎn)投資端口的緊縮，市場供求的嚴(yán)重不平衡，促使這個市場如今已經(jīng)不再“大熱”，以往“爭相競走獨木橋”的時代一去不復(fù)返，取而代之的是如今房地產(chǎn)項目供過于求的“尷尬”局面。而且無論從金融管理、投資需求或政策扶持方面來看，政府都在通過一系列的手段和措施，對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展進行嚴(yán)格規(guī)范和控制。顯而易見的是，沒有契合市場環(huán)境及外部需求所盲目進行的房地產(chǎn)開發(fā)與成本投入，將會大量的土地占用及資源浪費，大量高容積率項目的開發(fā)、大量“爛尾”項目頻繁登上社會時政新聞，更會引發(fā)廣大消費者的思想焦慮與負(fù)擔(dān)。越是在這樣一種情況下，企業(yè)越需要加強成本管控，規(guī)避盲目投資和成本投入，避免資源浪費。

2. 微觀視角

微觀視角來看，房地產(chǎn)企業(yè)對成本的把控的重視程度，影響到企業(yè)自身的發(fā)展和生存空間。隨著近些年國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度加大，房地產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展速度明顯放緩，在行業(yè)前期發(fā)展熱度的操縱下，有限的市場容量迎來了行業(yè)內(nèi)更為激烈的競爭，許多融資困難的小企業(yè)將逐漸不適應(yīng)市場的運轉(zhuǎn)，漸脫離軌道后被市場淘汰。此時，加強對房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理，實施精細(xì)化研究，更容易適應(yīng)外部環(huán)境變化及政策趨勢。

另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)本質(zhì)上是一種商業(yè)行為，利益始終是其唯一的訴求。如果能在房價和利潤之間取得平衡，買賣雙方甚至當(dāng)?shù)卣皬V大民眾都將受益（經(jīng)濟效益或口碑效益），更顯得成本管理與控制有著不容忽視的關(guān)鍵意義。

除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)想要從分散型走向集團型，或者一些規(guī)模比較小的房地產(chǎn)企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，生存下去，必須通過成本管理控制建立自身的優(yōu)勢。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀總結(jié)

一些房地產(chǎn)企業(yè)其實并沒有將成本控制的相關(guān)理念貫徹落地到運營管理的過程中，促使企業(yè)對內(nèi)成本反饋暴露出明顯不足。這種情況的存在，很大程度上會加劇房地產(chǎn)企業(yè)后期出現(xiàn)成本超支的風(fēng)險，促使企業(yè)的實際價值和出現(xiàn)在賬面上的價值并不契合，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展和前行的進程。除此之外，現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀和存在的問題，主要包括這樣幾點：

（一）缺少價值鏈管理

因為房地產(chǎn)企業(yè)本身的經(jīng)營管理帶有一定的特殊性，在項目支出比較多、資金回收周期較長的情況下，成本控制的確存在一定的壓力。尤其是一些企業(yè)對內(nèi)并沒有形成動態(tài)化的信息鏈，沒有應(yīng)用價值鏈管理工具，各項成本費用的數(shù)據(jù)比較零散，很難反映出項目實際開發(fā)成本的管理控制情況，無形中促使房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員，意識不到自身在成本管理和控制過程中存在的不足，更影響到企業(yè)總體成本管控策略制定的有效性。

（二）合同管理實效性不強

合同管理對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理和建設(shè)具有十分重要的作用，但是結(jié)合目前合同管理、變更等的實際情況來看，其還存在很大的改善和優(yōu)化空間，任何不嚴(yán)謹(jǐn)、不細(xì)致問題，也是醞釀企業(yè)管理危機及相關(guān)損失的重要“導(dǎo)火索”。

首先，房地產(chǎn)企業(yè)在對合同進行分類和授權(quán)的過程中，因為合同本身具體所屬的類目存在不同，在分類不清或管理手段混淆的情況下，就會直接影響到企業(yè)管理的穩(wěn)定性，更有可能因為管理標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)生多余的投入和浪費，更會對企業(yè)內(nèi)部成本管理控制工作產(chǎn)生一定的誤導(dǎo)。

其次，因為缺乏規(guī)范的合同管理標(biāo)準(zhǔn)，沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況從成本費用以及管理的角度考慮合同內(nèi)容當(dāng)中對于費用的設(shè)置，以至于后續(xù)在執(zhí)行合同的過程中，發(fā)生反復(fù)修改、拆解費用，產(chǎn)生大量應(yīng)收款項給后續(xù)管理造成困難的情況。

最后，房地產(chǎn)企業(yè)需要針對合同的變更過程進行有效的控制，因為房地產(chǎn)合同存在較高的時效性，在實際執(zhí)行變更之前要做好測算工作，避免因為錯過合同的時效期，在后續(xù)執(zhí)行的過程中出現(xiàn)新的風(fēng)險和問題。

（三）成本管理和控制體系不完善，管理控制缺乏全程性

當(dāng)下，國內(nèi)的一些房地產(chǎn)企業(yè)之所以在成本管理控制方面有所欠缺，主要原因在于缺乏科學(xué)的成本控制體系，已有的管控策略往往建立在發(fā)達國家理念和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，很少考慮到本土的實際情況以及企業(yè)所面臨的環(huán)境條件，影響企業(yè)本身的建設(shè)發(fā)展。與此同時，成本管控工作缺乏全程性，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失。

一方面，成本控制存在監(jiān)督方面的漏洞，促使企業(yè)成本管理控制出現(xiàn)不足，沒有辦法保證監(jiān)管的動態(tài)性以及實時性，最終影響到企業(yè)本身的長遠發(fā)展。

另一方面，因為沒有做好施工方面的系統(tǒng)化預(yù)算，在缺少明確的系統(tǒng)和制度要求的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)施工環(huán)節(jié)的成本管控較懶散。

（四）成本管理方法有待優(yōu)化和創(chuàng)新

成本控制工作理應(yīng)貫穿房地產(chǎn)項目開發(fā)的整個過程，究竟采用怎樣的管理和控制辦法，會直接影響到成本控制結(jié)果。但是，當(dāng)下很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方法方面還停留在初始、原始階段，不利于成本控制工作順利推進，其從根本上需要進行持續(xù)的優(yōu)化與提升。而之所以會發(fā)生這樣的情況，主要原因在于房地產(chǎn)企業(yè)本身的特殊性，牽扯的投資數(shù)額比較大、項目開發(fā)過程中受到多重因素影響和制約的可能性比較大，加劇了內(nèi)部成本管理和控制的難度。

鑒于此，房地產(chǎn)企業(yè)在具體實施成本管理控制的過程中，針對具體的控制方法提出了相對較高的要求，如此才能滿足企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的真實需要。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的改進策略

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和建設(shè)，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭也變得越來越突出，而成本管理控制方法的選擇對其競爭力的提升以及可持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。但是在此過程中，房地產(chǎn)企業(yè)需要對成本管理控制方法不斷進行優(yōu)化和必要的升級，確保成本控制工作得以有序開啟?；诖?，在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法的選擇方面，企業(yè)管理人員尤其是領(lǐng)導(dǎo)者必須予以足夠的重視，具體可以從這樣幾個角度來予以實現(xiàn)：

（一）建立健全以信息化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，推進內(nèi)部信息共享

房地產(chǎn)企業(yè)要想真正意義上實現(xiàn)向管理要效率、要利潤，需要借助現(xiàn)代化的管理辦法，提高成本控制的多樣性，構(gòu)建多層次的成本管理控制體系。如此可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)各個部門之間的溝通和交流，也確保成本控制工作的各項細(xì)節(jié)得以順利開啟，提供必要的支持以及助力。

首先，信息系統(tǒng)的操作務(wù)必要簡單、清晰，容易學(xué)習(xí)，這樣才能更方便推廣，否則信息化建設(shè)非但起不到應(yīng)有的作用，反而會給工作人員的學(xué)習(xí)帶來負(fù)擔(dān)。

其次，以信息化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)要在房地產(chǎn)企業(yè)中得到合理且充分地使用，還需要就具體的使用過程進行嚴(yán)格的設(shè)計和規(guī)范，尤其需要對相關(guān)流程所產(chǎn)生的成本以及費用支出進行嚴(yán)格地說明和界定。

最后，加大對價值鏈管理的研究和應(yīng)用，解構(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本投入和價值產(chǎn)出，進而更好地做好內(nèi)部資源的傾斜工作。強化房地產(chǎn)企業(yè)的成本信息鏈接，收集各個項目的數(shù)據(jù)和信息，詳細(xì)了解項目支出以及成本管理控制的實際情況，提高成本控制的時效性，更為管理層重大決策提供策略方面的支持。

（二）規(guī)范合同的流程、變更程序

隨著我國房地產(chǎn)企業(yè)管理的日漸科學(xué)化、規(guī)范化，其需要針對項目合同的流程以及變更程序進行必要的優(yōu)化與完善，以免給企業(yè)造成損失。

第一，房地產(chǎn)企業(yè)必須高度重視合約規(guī)劃工作，通過制定與項目完全契合的合約架構(gòu)，強調(diào)成本控制工作的計劃性和前瞻性。

第二，在房地產(chǎn)項目施工的過程中，常常存在因為前期設(shè)計缺陷、現(xiàn)場施工條件變化等原因?qū)е碌暮贤兏?，所以在進行合同管理的過程中，首先就要對變更條件進行嚴(yán)格的說明。

第三，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理和控制人員必須明確企業(yè)內(nèi)部的合同管理規(guī)定，具體包括合同簽訂流程、變更審批程序、應(yīng)付款進度等，并且嚴(yán)格按照這個流程進行貫徹和落實。

第四，房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)容上必須嚴(yán)格補充相應(yīng)的限制性條款。如果發(fā)現(xiàn)設(shè)計方所出具的設(shè)計方案最終并沒有達到標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、滿足設(shè)計任務(wù)書的基本要求的，必須扣除相應(yīng)的設(shè)計費用。

第五，在具體簽訂合同之前，必須做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，確保項目在前期準(zhǔn)備階段，就能嚴(yán)格按照既定的方向推進。對審批流程進行嚴(yán)格的規(guī)定，將相關(guān)要素和細(xì)節(jié)拆解到具體的科目體系當(dāng)中，盡可能幫助房地產(chǎn)企業(yè)提高成本控制的效能，加速企業(yè)發(fā)展和建設(shè)的進程。

（三）實施全過程成本控制

完善的成本管理控制體系，意味著房地產(chǎn)企業(yè)對于需要投入成本的所有環(huán)節(jié)展開成本控制，強調(diào)管理的全程性。

1. 前期成本控制

前期成本控制在整個房地產(chǎn)企業(yè)成本控制體系當(dāng)中占比較高，會對企業(yè)成本管控的全局造成影響。

第一，房地產(chǎn)企業(yè)需要推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，針對建筑本身的各項設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)予以嚴(yán)格推行，通過編制不同水平、不同檔次的產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)體系，從項目的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)角度出發(fā)對品牌形象進行必要的更新和維護。

第二，在項目規(guī)劃和設(shè)計階段，房地產(chǎn)企業(yè)需要積極推進招標(biāo)設(shè)計、限額設(shè)計以及標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，加強設(shè)計監(jiān)理工作的事實和落地；成本管理控制人員必須和產(chǎn)品研發(fā)人員進行密切的合作，通過圖紙演算預(yù)測結(jié)果，對限額價格指標(biāo)進行核算；需要加強聯(lián)合審圖的力度，規(guī)避因為設(shè)計疏漏而在后續(xù)發(fā)生變更、進而增加成本的可能性。

第三，房地產(chǎn)企業(yè)本身開發(fā)的項目屬于城市建設(shè)的一部分，所以其要盡可能地發(fā)揮品牌效應(yīng)，在稅收和土地政策方面爭取包括稅收、土地開發(fā)等的政策優(yōu)惠，進而達到優(yōu)化和控制成本的目的；在前期獲取土地的方式上，應(yīng)堅持積極穩(wěn)健，可以選擇效益不佳但是地段優(yōu)良的工廠，以合作方式來拿取地塊，切實降低用地成本。而且無論最終開發(fā)的項目屬于商業(yè)項目還是住宅，都有著頗為成熟的配套系統(tǒng)，可以保證項目的實際收益。

第四，房地產(chǎn)企業(yè)需要以成本部為主導(dǎo)，及時結(jié)合國家稅費政策、建筑市場的規(guī)范、消防政策等信息，聯(lián)合相關(guān)部門及時進行造價指標(biāo)數(shù)據(jù)庫的補充、修訂和完善，進而指導(dǎo)后續(xù)的成本管理控制工作。

第五，建立設(shè)計必須對項目開發(fā)過程中的所有設(shè)計細(xì)節(jié)進行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，以免因為設(shè)計人員經(jīng)驗不足而出現(xiàn)設(shè)計上的失誤或者缺陷，導(dǎo)致無法落實任務(wù)書的各項要求以及設(shè)計目標(biāo)。針對限額設(shè)計的各項指標(biāo)，研發(fā)設(shè)計部門有必要在白圖內(nèi)部審核階段、施工圖紙聯(lián)合設(shè)計階段、竣工結(jié)算審計結(jié)算進行反復(fù)核算。

2. 招標(biāo)采購階段的成本控制要點

從房地產(chǎn)企業(yè)成本產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)來看，用于建設(shè)的人工、施工以及材料成本占據(jù)主要部分，這也意味著企業(yè)必須加大對采購環(huán)節(jié)的成本控制。

第一，房地產(chǎn)企業(yè)必須提高非工程類招標(biāo)采購的質(zhì)量，強化營銷、設(shè)計、行政系統(tǒng)的招標(biāo)規(guī)范，對照表內(nèi)容進行精準(zhǔn)判斷、任務(wù)的清晰界定，在切實提高招標(biāo)成功率的同時，也間接達到管控成本的最終目的。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)在招投標(biāo)管理過程中進行成本控制，要確保參與招投標(biāo)的供應(yīng)商數(shù)量必須滿足基本的要求，確保其彼此之間能夠形成有力的、有序的競爭。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門要格外重視項目整體招標(biāo)計劃的編制，確保各項招標(biāo)節(jié)點能夠如期達成目標(biāo)；在具體進行招標(biāo)的過程中，作為房地產(chǎn)企業(yè)必須堅持按照工程量清單來進行招標(biāo)。

第三，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大對合作方以及供應(yīng)商的關(guān)注和考查力度，具體需要從實操和合作方兩個角度來進行具體的考察，尤其是對那些首次進行合作的單位必須進行詳細(xì)的調(diào)研和分析，對其的服務(wù)、供貨以及資質(zhì)情況進行嚴(yán)格的適配分析。與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)必須建立嚴(yán)格的供應(yīng)商等級評估制度，對于等級較低的供應(yīng)商、合作方及時終止合作。

第四，成本管理控制部門的工作人員要盡可能同產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計人員、工程施工人員保持溝通，及時了解材料的市場環(huán)境，確保能夠選擇到性價比最優(yōu)的材料。房地產(chǎn)企業(yè)需要對材料的價格風(fēng)險進行嚴(yán)格管理和控制，在滿足基本的使用功能的前提下，盡可能讓材料的選擇與成本測算標(biāo)準(zhǔn)保持一致。而且，作為實際參與成本管理控制工作的人員來說，其必須加大對建材市場的關(guān)注力度，提高對原材料價格預(yù)估的精準(zhǔn)度。房地產(chǎn)企業(yè)更需要建立穩(wěn)定的、能夠確保長期供應(yīng)的原料渠道，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，考量原料供應(yīng)等一系列現(xiàn)實問題，加強材料的集中采購和管理。

第五，除了那些比較簡單的招標(biāo)類型以及存在行業(yè)壟斷性質(zhì)的競爭談判外，針對其他類型的招標(biāo)工作，房地產(chǎn)企業(yè)必須前期進行招標(biāo)策劃會，制定出嚴(yán)格的招標(biāo)方案。具體需要對招標(biāo)關(guān)鍵點進行梳理，加強企業(yè)內(nèi)部溝通，進一步確定招標(biāo)工作的實施范圍、質(zhì)量要求，招標(biāo)方式、標(biāo)段劃分、施工內(nèi)容、付款節(jié)點、合同包干形式、工期要求、貼息比例、付款是否采用商業(yè)承兌匯票等關(guān)鍵性內(nèi)容，進而提高多部門共同參與標(biāo)前會議的積極性。房地產(chǎn)企業(yè)有必要成立包括工程、成本以及設(shè)計研發(fā)部門等于一體的評審會，針對招標(biāo)采購過程中的成本控制問題，尤其是項目描述與圖紙設(shè)計不符合的細(xì)節(jié)進行審核。在正式開標(biāo)之后，還需要對投標(biāo)單位的綜合報價情況進行嚴(yán)格的調(diào)查，盡可能促成其平衡，以免后續(xù)因為報價不平衡而出現(xiàn)成本超支的情況。

3. 施工階段的成本控制要點

進入到施工階段，人力因素和施工周期稱為影響成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要從這樣幾個角度進行要點的把控：

第一，在項目具體施工的過程中，配套開發(fā)部門必須重視和政府部門的交流和溝通，充分利用周邊的水電資源，盡可能降低配套的水電設(shè)施費用，盡可能降低項目施工過程中的配套成本。

第二，在現(xiàn)場施工階段，房地產(chǎn)企業(yè)有必要對各項施工方案進行嚴(yán)格的考察、逐一對比，確保最終生成最優(yōu)的施工方案。而且在具體施工之前，必須對過程中有可能出現(xiàn)的問題和隱患進行提前分析和預(yù)估，杜絕任何無效投入和資源浪費，盡可能將所有問題都遏制在還沒有開工的階段。

第三，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)項目的現(xiàn)場簽證變更和設(shè)計變更。房地產(chǎn)企業(yè)必須建立健全相應(yīng)的變更管理和控制制度，強調(diào)先落實指令、后進行變更。通過建立嚴(yán)格的簽證變更臺賬，房地產(chǎn)企業(yè)需要注明設(shè)計變更的緣由和執(zhí)行部門，并落實相應(yīng)的問責(zé)制度。針對具體的簽證管理，房地產(chǎn)企業(yè)可以嚴(yán)格推行周例會制度，過期簽證一律不予結(jié)算。

第四，房地產(chǎn)企業(yè)必須加強預(yù)結(jié)算管理，這是整個施工階段成本管理控制的關(guān)鍵所在。其一，預(yù)算管理必須擁有嚴(yán)格的預(yù)算管理控制制度，確保合同總包價格的時效性，規(guī)避后續(xù)因為總包進度款超限支付的風(fēng)險；其二，成本控制人員要加強對隱蔽工程的結(jié)算金額進行審核，盡可能減少索賠以及后期結(jié)算過程中出現(xiàn)爭議的可能性；其三，施工過程中的簽證變更、設(shè)計變更以及設(shè)備資質(zhì)認(rèn)證等工作，必須在竣工之前全部處理完畢。

（四）創(chuàng)新成本管理控制辦法，構(gòu)建契合企業(yè)的成本適配體系

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理控制工作需要與時俱進，加強對先進辦法的采用，提高成本管控工作的效率以及質(zhì)量。

第一，房地產(chǎn)企業(yè)需要構(gòu)建嚴(yán)格的目標(biāo)成本，這是其進行成本管理控制的綱領(lǐng)性文件，一旦確定，未經(jīng)審批就不可以進行更改。一旦方案確定，企業(yè)相關(guān)部門需要就負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書，并委派專人進行動態(tài)成本預(yù)警，一旦發(fā)現(xiàn)造價超標(biāo)，必須及時做出預(yù)警。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制人員需要對動態(tài)成本及時預(yù)警率、合同備案率、各類合同總價包干率、招標(biāo)節(jié)點達成率、目標(biāo)成本變動率、合同評審率、同類競品對標(biāo)率、標(biāo)底編制率、合約規(guī)劃執(zhí)行率、合同結(jié)算歸檔率等進行嚴(yán)格的管理和控制，確保實現(xiàn)真正意義上的精細(xì)化成本管理，做到管無遺漏。

第三，房地產(chǎn)企業(yè)需要做好成本精細(xì)化管理工作，具體包括目標(biāo)成本的制定、驗證和落實，成本目標(biāo)的進一步分解和落實、根據(jù)項目的實際推進計劃生成詳細(xì)的成本合約規(guī)劃、項目負(fù)責(zé)人簽署的成本控制責(zé)任書等等。與此同時，還要對內(nèi)召開項目成本分析大會，對項目前期規(guī)劃階段、施工主體結(jié)構(gòu)封頂階段、竣工驗收階段進行成本分析。成本分析會的主要內(nèi)容在于分析動態(tài)成本與目標(biāo)成本之間的差距，借助會議的形式及時發(fā)現(xiàn)問題、排查問題和解決問題，進而強化成本管理和控制措施。

第四，實際負(fù)責(zé)成本管理和控制的工作人員必須做好動態(tài)的成本監(jiān)督和控制工作，針對實際管控過程中發(fā)現(xiàn)的問題和隱患，要及時做好預(yù)警。因為房地產(chǎn)項目從前期開發(fā)開始，過程中就有可能面臨諸多的不確定因素，進而導(dǎo)致后續(xù)管理成本增加，所以加強成本管控的重要性不言而喻。此時成本控制的重點應(yīng)該放在項目建筑防水材料選擇、基坑支護方案比選、建筑外墻保溫工藝與材料的選擇、景觀綠化軟硬景比例、樁基及基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式選擇、安裝專業(yè)BIM運用以及精裝修方案及材料選擇等幾個主要的角度上。待項目完工以后，成本管理控制人員需要對相應(yīng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)進行分析，確保最終的造價不會超過最初的預(yù)估成本。

第五，房地產(chǎn)企業(yè)必須建立嚴(yán)格的成本管理適配體系，從前期項目規(guī)劃開始，就要做好跨體系的產(chǎn)品層次和模塊設(shè)計。就內(nèi)容而言，所謂的成本管理適配體系主要包括單體工程、公共工程以及綠色工程——三大模塊，研發(fā)設(shè)計部門在針對各個模塊進行設(shè)計的過程中，常常會根據(jù)項目檔次的不同進行產(chǎn)品層次的配置與設(shè)計，以供提供產(chǎn)品品質(zhì)、進行升級予以選擇。房地產(chǎn)企業(yè)貫徹和執(zhí)行成本適配體系的基本原則是成本控制整體目標(biāo)不變，細(xì)節(jié)可以自行調(diào)整和靈活調(diào)配。與此同時，從企業(yè)管理的角度出發(fā)，房地產(chǎn)企業(yè)有必要將成本控制過程中，對客戶感知度“高”的部分以及“中”的部分進行必要的配置和調(diào)整，針對客戶感知程度比較低甚至根本不存在的部分，在滿足其基本功能的前提條件下，更要嚴(yán)格管理和控制支出。

總而言之，房地產(chǎn)企業(yè)要不斷加強成本控制，既要對成本管理和控制方法進行優(yōu)化，使其符合信息時代的訴求，提高成本管理控制的效率，又要針對不同類型的房地產(chǎn)企業(yè)項目需要設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)進行成本分類，在項目的前期規(guī)劃階段，就要生成全面且合理的預(yù)算計劃，確保能夠從方方面面對成本進行嚴(yán)格的管理和控制。同時還要對項目施工過程中的各項細(xì)節(jié)進行清晰羅列，靈活運用相應(yīng)的政策和要求對企業(yè)成本進行管理控制。針對各項費用的開支和管理情況，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)人員必須要進行精準(zhǔn)的分析和記錄，加強進度報表的落實和管理，實現(xiàn)成本管控的高效和高質(zhì)。

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（作者單位：徐州天創(chuàng)世紀(jì)置業(yè)發(fā)展有限公司）